《决策基础》PPT课件

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1、第3章决策基础知识点、重点、难点决策过程的步骤管理者用于制定决策的三种方法（重点）决策类型和管理者面临的决策情境（重点）群体决策（重点）第三章预习思考题1.什么是决策？为什么通常认为制定决策是管理工作的核心？2.举例简述决策的过程。3.什么是完全理性与有限理性假设？为什么决策标准有最优与满意的区分？4.什么是常规决策和非常规决策？如何区分这两种决策？5.举例说明什么是确定型决策、风险型决策和不确定型决策。6.组织越来越多地采用群体决策，你认为这是为什么？在什么情况下你会建议采用群体决策？3.1决策过程决策：主体为了

2、实现某种目标，在两个或两个以上备选方案中进行选择并组织实施的过程。3.1决策制定过程Step1–识别问题没有问题就无所谓决策，决策首先必须明确提出所要解决的问题。问题可以理解为在现有条件下，应该可以达到的理想状态和现实状态之间的差距。例：办公电脑坏掉了理想状态的标准是什么呢？过去的绩效特征、预先设定的目标或者是组织内其他部门的业绩表现。1908年福特公司推出了福特T型车。福特说：“任何顾客可以将这辆车漆成任何他所愿意的颜色，只要它保持它的黑色。”1926年T型的出售量剧减使亨利·福特认识到他儿子一直在坚持的主意是对

3、的：他们需要一个新的车型。Step2–确认决策标准*决策标准例：以汽车为例，有关的标准可能是：价格、样式、大小、制造厂商、备选设备及维修记录3.1决策制定过程（续）Step3—为决策标准分配权重例：买电脑指标可靠性屏幕尺寸保修重量价格屏幕类型权重1085543Step4—开发（列出）备择方案人们总结出两条金科玉律：一是在没有不同意见前，不要做出决策(美国通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆)二是如果看来只有一种行事方法，那么这种方法可能就是错误的。霍布森选择效应只有一种备选方案就无所谓择优，没有了择优，决策也就失去了意

4、义。Step5—分析备择方案（1）可靠性屏幕保修重量价格屏幕尺寸类型Step5—分析备择方案（2）可靠性屏幕保修重量价格屏幕合计尺寸类型3.决策制定过程（续）Step6—选择备择方案*gatewaysolo2550LS281Step7—实施备择方案：将决策传递给会受影响的有关人员并得到他们的行动承诺。Step8—评估决策结果是否正确地解决了问题，所实施的方案是否取得了理想的结果。3.17决策中常见的偏见和错误过分自信的偏见回答一些基于事实的问题，并判断答案正确的概率时过于乐观的状态。锚定偏见（先入为主）指持续关注于

5、一开始的信息而没有恰当地关注后续的信息。易得性偏见人们倾向于在既有信息的基础上作出判断验证偏见人们主动寻找验证过去经历的信息，并且低估与经验相悖的信息。承诺升级指人们在有明显证据证明一个决策是错误的情况下还坚持这个决策。事后聪明式偏差（事后诸葛亮）指人们倾向于在事后错误地认为自己预测的准确性。风险规避指人们在相同的成本下更倾向于作出低风险的选择。3.2管理者制定决策的三种方法3.2.1决策的理性模型问题是清楚的和不模糊的要达到的是单一的、清楚定义的目标所有方案和结果是已知的偏好是清晰的偏好是不变和稳定的不存在时间和

6、成本约束最终选择将使回报最大化理性决策制定理性模型的六个假设1.问题清晰2.所有选项已知3.偏好明确4.偏好稳定5.没有时间和费用的限制6.最终选择效果最佳3.2.2有限理性模型：西蒙提出了决策的理性有限原则。西蒙认为人们在决定过程中寻找的并非是“最大”或“最优”的标准，而只是“满意”的标准。3.2.3直觉在管理决策中的作用经验、素质、主观随意性一个调查发现，几乎一半的总裁表明：“在管理公司时更多的是运用直觉，而不是正式的分析。”3.3决策类型和决策环境问题的类型：结构性问题：决策者的目标是明确的，问题是熟悉的，与

7、问题相关的信息是清楚完整的。非结构性问题：新的或不寻常的问题，有关此类问题的信息是模糊的、不完全的。程序化决策（常规决策）：用于解决规律性或日常问题；非程序化决策（非常规决策）：用于非规律性、新颖的和没有明确定义的、非重复性的情况。程序化决策与非程序化决策决策种类问题解决程序例子程序化重复的各种规则企业：处理工资单决策例行的标准的运营程序大学：处理入学申请政策医院：准备诊治病人政府：办理居民身份证非程序复杂的创造性问题解决方式企业：引入新的产品化决策新的大学：建立新的教学设施医院：对地方疾病采取措施政府：解决通货膨

8、胀问题程序：是管理者能用于处理结构性问题的相互关联的一系列步骤。规则：是一种清晰的描述，告诉管理者应该做什么，不应该做什么。政策：确定了制定决策、确定决策和目标一致和实现目标的框架范围，是指导或沟通决策思想的全面的表述形式。如：某大学聘用老师必须具备博士学位程序化决策和非程序化决策的区别3.3.5管理者要面对的决策情景确定性决策、风险性决策和不确定性决策决策