中海地产项目发展成本管理制度

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1、中海地产项目发展成本管理制度（试行）1.目的1.1构建中海地产项目发展成本管理体系，实施全过程成本动态管理，加强成本控制工作，积累经验、持续改进，不断提高公司的竞争能力。2.定义及适用范围2.1本制度定义的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的总和，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同。2.2适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。3.成本管理总体思路3.1以统一成本科目为前提，以全

2、过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，1不断完善，持续改进。4.成本管理的做法及要求4.1组织架构4.1.1在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。4.1.2总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构,具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。4.1.3总部各部门的职责分工：投资管理部负责土地相关

3、费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套2工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。4.1.4各地区公司由财务负责人

4、统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。4.1.5各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。4.2执行统一成本科目4.2.1总部发展管理部负责制定、颁布和管理《房地产开发项目成本科目》，对科目名称、核算内容、使用要求等做出统一规定，并根据实际需要进行不定期的调整与完善。4.2.2各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，除非另有规定，不得自行增加或删改。现行成本科目参见《中海地产房地产开发项目成本科目（2005年11月修订版）》（附件01）。4.3实施全过程目标成本管理4.3

5、.1在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。4.3.2对处在不同阶段的项目，地区公司应编制并上报成本、盈利测算资料，经总部项目成本管理小组审核，公司发展管理委员会审批后，确定为下一阶段成本控制的目标值。4.3.3目标成本的确定原则4.3.3.1不同阶段目标成本的确定原则：应以达到规定的基准盈利率为前提，以税前成本总额为核定内容，原则上后一阶段的税3前成本总额不得突破前一阶段的总额。如果出现总建筑面积5％以上或分类物业建筑面积10％以上的较大变化，则设计费用、建安费用等以建筑面积为计算依据的成本项目，应按原

6、来确定的分类物业单位成本，相应调整成本总额；如果原来没有同类物业，或有同类物业但物业档次发生较大改变的，应重新确定单位成本，相应调整成本总额。4.3.3.2对于需要分期实施的大型项目，分期成本的确定原则为：土地费用按照各期的可售面积比例进行分摊；建安费用以各分期内实际建造物业作为成本指标核定范围，对于公共配套设施的建安费用不考虑进行跨期分摊，但在进行盈利计算时可以按照各期可售面积或建筑面积等作为依据进行分摊；除土地费用和建安费用外的其他成本项目，属各期共同发生的费用，由地区公司以合理和便于操作的原则自行确定分摊基数（如可售面积、建筑面积、土地面积、投资额或开发周期等

7、）。4.3.3.3利息费用的确定原则：不论资金来源的渠道，以项目净现金流量（扣除利息费用本身）为计算依据，采用统一的利率（利率由总部财务资金部确定），分季度计算至项目累计净现金流量为零止的单利。4.3.3.4管理费用的确定原则：对于同时开发两个及两个以上项目（含分期项目）的地区公司，管理费用应在各项目之间合理分配，分配的依据同4.3.3.2，具体由各公司自行确定，但要确保分摊到各项目的管理费用合计等于公司全部的管理费用。44.4管理办法与流程4.4.1可研阶段:在完成土地吸纳后，地区公司应根据实际的土地成交价重新进行成本盈利预测，在10个工作日内编报《项目成本盈