中海地产合同管理制度

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1、合约管理制度索引1.目的：2.范围：3.参考资料：4.定义：5.合约管理：5.1.招标工作程序5.2.分包商管理5.3.工程成本控制5.4.工程索赔5.5.合约管理5.6.资料管理5.7.工程款支付程序1.目的：选择合适的分判商，保证合约能被正确的执行，满足业主的要求，符合守约、保质的宗旨。2.范围：适用于本公司所有部门、地盘及子公司。3.参考资料：集团管理制度《合约管理程序》。4.定义：遵照中建《标准工作程序》第六号《合约部管理制度》的名词解释。5.合约管理：5.1.招标工作程序5.1.1.在工程

2、部或机电部的配合下，拟定招标方案，建议采取的招标形式和邀请参加投标的分包商名单，报主管总经埋批准。5.1.2.在工程技术部门提出的招标范围、质量。规范要求之基础上，统一编制招标文件，招标文件原则上包括以下资料。A．投标须知B．工程说明（包括工程范围、质量、规范要求）C．回标报价书D．标准合约条款E．图纸其中，投标须知、回标报价书和标准合约条款由负责相应地盘的预算组负责人编制，工程说明由工程技术部门编制，上述资料由合约部经理审核后，提交交主管总经理批准。5.1.3.地盘预算组根据招标图纸、招标范围、规

3、范要求编制标底。编制的标底应同时附有经济分析表。标底由合约部经理审核后，提交主管总经理批淮，作为经济标评标依据之一。5.1.4.预算组负责人根据招标方案所定之分包商名单，发出招标文件，收发做标过程中的一切往来函件。5.1.5.预算组收集分包商之回标书后，须会同合约部经理一同开标，开标后应立即填写分包商报价分析表，并由参加开标人签名作实。5.1.6.开标后，技术标资料立即移交工程技术部门，由工程部或机电部、地产部·地盘进行评标、议标，形成技术标评标报告。5.1.7.经济标的议标、评标由预算组负责。50

4、万元以上项目经济标议标须由合约部经理参加。根据具体情况，也可请总经理参加经济标议标。5.1.8.预算组结合工程技术部门提交的评标意见，经济标评标结果，形成综合评标意见，由合约部经理审核后，提交主管总经理审批。5.1.9.主管总经理根据标价情况及公司有关规定直接批准或召开定标会，提交招投标委员会决断。5.1.10.定标会参加人员包括预算组负责人及招标标委员会成员，定标会决定中标单位后，参与定标者在定标会会议纪录上签名作实。5.1.11.预算组负责起草中标通知书，交由合约部经理审核批准后签发。5.1.1

5、2.预算组负责通知分包商签约。所有招标资料由地盘预算组存档至完工。5.1.13.三万元以下零星工程招标，原则上由地盘经理负责组织地盘有关人员自行进行。招标前先知会合约部，至少要有两家公司报价。收发标及议标、定标等程序基本同上，所有参加人员改为地盘人员。定标后，通知合约部以便安排合约编号。合同由地盘经理签署。正本连同报价及分析资料交合约部存档。无特殊情况，地盘应先签约，后施工。合约部在未收到正式合约文件前不予出粮。5.2.分包商管理合约部须建立分包商档案库，以有效地对分包商进行管理。档案库按分包商主业

6、进行分类：如基础分包商、土方分包商、土建分包商、机电分包商等。同时按分包商的可信可靠程度将其划归认可名册或不认可名册。分包商管理遵循以下原则：5.2.1.进入分包商档案认可名册的分包商应经主管总经理批准。5.2.2.合约部每年根据分包商在该年度工作表现作全面评审。对表现不好的分包商可向上级建议除名，经主管总经理批准后，从认可名册中除名。5.2.3.对于严重违反分包合约要求的分包商，可由地盘经理报告，经合约部、工程部确认，便可从认可名册中除名。5.2.4.经除名之分包商，原则上永远不能再进入认可名册。

7、5.2.5.合约部应每半年向各地盘发出分包商评估表，由地盘经理负责填写，全面评估分包商在地盘的工作表现和工程质量水平。5.3.工程成本控制合约部工作的根本目的是通过合约运作，有效控制工程成本，降低工程造价。具体通过以下途径实现这一目标：5.3.1.招标前督促工程技术部门与设计部门进行图纸会审，尽可能完善施工图纸、减少工程实施过程中发生的没计变更、修改。5.3.2.合约部认真编制标底，作出经济分析，经合约部经理审证后报主管总经理批准，作为议标、评标、控制工程成本的依据之一。5.3.3.制定招标方案时，

8、精心选择合理的报价方式，以利于议标、比价、结算，最终利于成本控制。5.3.4.每个分包项目须由2～3家以上分包商参加投标，加强分包商报价的竞标意识。在同等条件下，优先选用有良好合作基础，报价合理的施工单位。5.3.5.完善标准合同条款、明确工程范围、质量规范要求，减少分包商的索赔机会。5.3.6.严格遵循工程款支付程序。5.3.7.严格合同外费用支出的审批制度。5.3.8.完善合同外签证的审批制度，控制合同外费用支出。5.3.9.按照合同文件规定的合约模式、计价原则和