新第二章项目组织与项目团队

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1、第2章项目经理与项目组织经理团队组织项目经理2.1项目经理一位项目经理的一天9：00，开始工作，花5分钟时间看看项目组成员新发的项目日志。如果有必要，用15分钟和大家开个会，沟通遇到的最新问题9：30，内部重点沟通。和业务专家就下阶段工作和客户需求进行详细沟通，大约用半小时10：00，向主管领导汇报工作10：30，与负责项目的销售沟通，最近客户配合不太积极，工作拖拉，请销售出面协调一下11：00～12：00，检查部分文案工作，上网浏览信息中午与项目组成员一起吃饭，大家聊聊彼此的工作、生活1：00，询问采购部门何时到货，如果迟迟不到位，该怎么办2：

2、00～4：30，开会，用半小时总结最近问题，搜集大家的意见、建议。最终，评审通过4：30～5：30，整理会议纪要，与各部门确认，并安排跟踪2.1项目经理2.1.1项目经理的作用和地位项目经理的地位•项目经理与部门经理项目经理：通才，促成者（做什么、如何做、获取资源），运用系统方法部门经理：领域专家，直接技术监督者，运用分析方法•项目经理与公司经理项目经理：取得支持，由高层任命，权力由总经理决定项目经理与职能经理角色的比较比较项目项目经理职能主管扮演角色“帅”/为工作找到适当的人去完成“将”/直接指导他人完成工作知识结构通才/具有丰富经验及知识专才

3、/技术专业领域专家管理方式目标管理过程管理工作方法系统的方法分析的方法工作手段个人实力/责大权小职位实力/权责对等主要任务规定项目任务，何时开始、何时达到最终目标，整个过程经费规定谁负责任务，技术工作如何完成，完成任务的经费项目经理与项目相关利益者的关系项目经理项目委托人/业主项目其他相关者项目团队项目客户项目经理与项目相关利益者关系图2.1项目经理2.1项目经理2.1.2项目经理的职责计划组织和协调指导和决策控制界面管理（项目经理应当了解的三种界面）个人界面——任何时候，两个人工作于同一项目，就有个人问题或冲突存在的可能。项目经理必须能够处理所

4、有涉及项目中人或项目有关的人的冲突。组织界面——涉及组织目标和冲突的管理风格。组织界面主要是处理影响该项目的行动、决定或批准等的管理界面。系统界面——处理产品、设施、建设、资源，或系统自身内的或由该项目引出的其它类型的非人界面项目经理开门七件事确定项目目标明确职责权限熟悉工作流程掌握技术要点了解人力状况把握内外资源制定项目计划主要的一般管理职能领导沟通谈判问题求解对组织施加影响1．项目经理是项目的领导者/决策人2．项目经理是项目的计划者/分析师3．项目经理是项目的组织者/合作者4．项目经理是项目的控制者/评价者5．项目经理是项目利益的协调人/促进

5、者项目经理的角色（rolesofaprojectmanagement）整合者/综合协调者integrator沟通者communicator团队领导teamleader决策者decisionmaker氛围创造者营造人climatecreator/builder2.1项目经理项目经理的权力职位权利资源支配权利决策权利员工绩效评价权如果没有权力2.2项目经理工作原则熟悉相关法律规定协调与部门的关系体现综合应用能力注意控制多了解客户要求，客户满意注意平行和上行的信息交流2.3项目经理的主要任务项目经理代表公司与业主商量合同各阶段事宜确定组织结构和形式确保

6、项目顺利实施创造良好合作环境全方面控制应用科学方法管理控制费用2.3项目经理的主要任务保证信息交流畅通监督合同执行向相关项目干系人汇报取得验收文件提供团队成员的考核意见做好整理归档工作2.4项目经理的能力领导能力人才开发能力沟通技巧人际交往能力处理压力的能力解决问题的能力管理时间的技能2.5项目经理的素质2.5.1良好的道德素质社会道德素质个人道德素质2.5.2健康的身体和心理素质2.5.3全面的理论知识素质2.5.4过硬的能力素质能力考核，能力＝知识＋经验＋个人素质是其基本定义IPMP（国际项目管理专业资质认证）的能力考核因素基本能力：管理，项

7、目和项目管理，项目背景和利益相关者，系统方法和项目管理，项目管理实施，项目目标，项目成功与失败的准则，项目阶段，项目生命期，标准与指南社会能力：洞察力，激励，社会化结构，小组和团队，学习型组织，自我管理，领导艺术，冲突管理，特殊交流状况方法能力：项目结构，过程和时间管理，资源管理，成本管理，财务管理，实施测量和项目进展，项目控制，多项目管理，创新技术，解决问题组织能力：公司和项目组织，质量管理，合同管理，构型和更改文档管理，项目开始，风险管理，项目信息系统／报告，项目结束和评估，人员管理个人素质：沟通能力；首创精神，务实，热情，激励能力；联系的能

8、力，开放性；灵敏，自我控制，价值鉴赏能力，乐意负责任，人格诚实；解决冲突，辩论文化，公正；解决问题能力，全面思考，公正；忠诚，坚强，乐于