项目团队与项目组织

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1、项目团队与项目组织ProjectTeamsandOrganizations筹组创业团队项目团队(ProjectTeam)项目团队例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？”“是的，我知道我的职责了，我会努力工作的”这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突

2、不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。项目组成员形成团队不仅是项目成功的保证而且也能满足成员的需求项目团队的特征共同认可的明确的目标合理的分工与协作积极的参与互相信任良好的信息沟通高度的凝聚力与民主气氛学习是一种经常化的活动开始建立“团队”的时机从项目开始的第一天从项目计划的制定就鼓励“团队”活动新“团队”的建立利用WBS等工具决定需要做什么通过前段的结果决定需要什么样的团队成员招聘团队成员通过团队成员的参与制定项目计划“团队”成员的基本要求例：假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形

3、成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？“团队”成员的基本要求候选人具备项目工作所需要的技能候选人的需要可以通过参与项目而实现候选人应具有于原有员工相融的个性候选人应不反对项目工作的各种约束建设团队的工具与方法团队建设活动一般管理技术绩效考评与奖励系统人员配置培训“团队”发展的不同阶段形成阶段(Forming)疑问阶段(Storming)规范阶段(Norming)执行阶段(Performing)“团队”发展不同阶段需要的领导风格例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是

4、愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？“团队”发展不同阶段需要的领导风格形成阶段(Forming)---------指导型的领导风格(Directivestyle)疑问阶段(Storming)------影响型的领导风格(SellingorInfluencestyle)规范阶段(Norming)------参与型的领导风格(Participatives

5、tyle)执行阶段(Performing)---授权型领导风格(Delegativestyle)怎样才能使“团队”成员全身心投入于项目“团队”？成员交流经常化，使他们感觉团队的存在确保参与团队可以实现成员需要使每个成员知道项目的重要性，每个成员不希望成为“失败者”所有成员共享团队目标，“一只老鼠坏一锅汤”使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争成功创业团队十特征形成内聚力与一体感团队利益一致坚守基本经营原则对企业的长期承诺成员愿意牺牲短期利益来换取长期的成功果实成功创业团队十特征全心致力于创造新事业的价值合理的股权分配公开弹性的利益分配机制经营

6、成果的合理分享专业能力的完美搭配发展创业团队的敏感问题企业需要有权威的主管，同样地创业团队要成功也必须要有强势领导人，但大家一同创业，应该谁是主导者？谁来做最后决定？当发生严重利害冲突或彼此意见不一致的时候，由谁来仲裁决定？互信是形成团队的基础，但互信往往要经过长期合作才能形成。盲目的信任团队成员，恐怕也是非常不智的选择。矛盾的是，不能互信难以形成团队；盲目互信，却又要冒很大风险。发展创业团队的敏感问题创业团队成员经常会过于执着创业构想，极力维护自己的主张，但又同时逃避自己的缺点。有的成员非常在意自己的地位与利益，将自己凌驾于团队之上，感性凌驾于理性之上。尤其

7、初期就参加创业的成员，很难接纳比自己更为优秀的新成员加入团队。创业团队成员间股权分配是一个敏感、困难，但又十分重要的议题。发展创业团队的敏感问题创业团队成员不懂得分享，不舍得将股权出让给能够提升事业价值的新伙伴；也有个案是创业家不愿放弃对于新事业的控制权，因此不愿意用股权交易来发展可以增加新事业价值的策略联盟。对策——亲兄弟明算帐；先小人后君子；设立有说服力的报偿体系；设置有弹性的股权分配制度；预留部分股权给后来人；项目组织组织的概念“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”—————[美]HaroldKoontz为什么需要组织？目标约束委托组织人员摩西的岳父注意

8、到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，