平衡计分卡与kpi紧密联系

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1、读到一则故事，作者谈论领导与管理的关系，他引用PeterDrucker和WarrenBennis的话介绍到：管理是正确地做事，领导则是做正确的事。他举了一个形象的例子阐述这一定义：生产者就是挥动砍刀开路的人们，他们解决的是实际问题，即在丛林里砍伐并清除灌木；管理者就是在他们后面负责磨刀，拟定政策和工作流程，引进技术，培训员工，确定进度计划和劳动补贴的人；领导者则是爬上最高的那棵树，俯瞰全局后大声嚷道：“我们要砍的不是这片丛林！”而忙碌的生产者和管理者会怎样回答呢？“别嚷啦，我们正干得起劲呢。”这不由得使我想起时下时髦的绩效管理工具BSC和KPI。没有了BSC，KPI也会

2、迷失方向。一．BSC（平衡记分卡）BSC是罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在1992年发明的，是从四个方面评估一个组织的绩效的技术，将企业的发展战略、使命和愿景转变成可执行的目标，BSC主要关注于未来的成功，因此，我们可理解为是如何为企业的发展定下一个方向。BSC是从人、内部营运、客户、财务因素四个方面来评估企业的整体绩效状况，与单一从企业的财务指标来衡量企业的绩效相比有了长足的发展；有了BSC后，然后将战略绩效指标层层分解至部门或个人，即为KPI指标。从实际操作过程中，我希望向大家推荐以下BSC的几个详细子指标。（一）人方面的绩效主要包括：（1）员工满意度(员工满意率、员工

3、职位晋升比率等)（2）员工保留（员工流动率、高级管理人员和核心技术人员流失率等）（3）员工生产率（人均产出、人均成本等）(4）员工能力，知识和技能（员工知识结构、人均脱产培训费用、人均在岗培培训费用、年培训时数、员工平均年龄、建立沟通机制投入费用、有效沟通评估、团队工作有效性评估、拥有电脑员工的比例、软硬件系统投入成本等）说明：这一系列指标主要考察企业的人力资源管理状况，包括企业文化建设、员工关系、员工培训与开发、企业对员工的吸引力、企业守法状况等方面。（二）内部营运方面的绩效主要包括：（1）革新（R&D投入占销售额的比例、R&D投入回报率、如新产品所占销售收入的百分比

4、、产品研发设计周期等）（2）营运效率（单位成本水平、管理组织成本水平、生产线成本、顾客服务差错率等）（3）服务（如从接受订单到发货所需时间、服务成本/次、技术更新成本、顾客投诉响应时间、上门服务速度等）说明：这一系列指标主要考核企业主要核心系统即（OPERATIONSYSTEM）运作状况，包括产品质量、产品的成本、和企业新产品开发情况等方面。（三）客户满意度方面的绩效主要包括：（1）市埸占有率（新市埸产品销售额占总销售额的百分比、占同类产品销售额百分比）（2）新开发客户（新顾客人数、吸引顾客成本、新顾客比率）（3）客户忠诚度（顾客流失率、顾客回头率、挽留顾客成本）（4）

5、客户的营利能力（顾客销售成本、顾客购买成本）（5）服务/产品的质量（废品率、退货率、质量控制体系）（6）企业形象/声誉（准时交货率、产品生产周期）说明：这一系列指标主要考察企业开拓市埸的能力，在吸引客户、企业销售润率、客户对企业提供的服务和产品质量的满意情况、企业在行业和社会的形象等方面加以权衡。（四）财务因素方面的绩效主要包括：（1）盈利能力（净资产收益率、成本费用利润率、总资产报酬率）（2）资产运营状况（总资产周转率、应收帐款周转率、不良资产比率）（3）偿还债务能力（流动资产负债比率、现金流动资产负债比率、流动比率）（4）增长能力（销售增长率、资本积累率、总资产增长

6、率）说明：这一系列指标反映了企业的资金流动和投资营利状况，是从量上来衡量企业的绩效，为企业决策者在进行决策时提供了重要依据。　　以上相关指标，根据企业发展阶段的不同，每个指标权重亦有侧重，但不管怎样，我认为每个指标均是从公司战略层面考虑，是必须由公司最高管理者所要解决的问题，最高管理层（如CEO）就是公司的领导，其扮演的角色就是指出公司的发展方向，并制造出公司的发展蓝图即粗线条的企业发展路线图，利用SWOT和PEST分析工具，在此，我想简单介绍一下这两个工具，SWOT主要考虑企业内外部环境，从企业所处行业环境角度考虑企业可能遇到的发展机会、发展优势、发展劣势、技术进步四

7、个方面加以论证，PEST主要是指从企业所处宏观环境角度如法律、经济、社会文化、技术四个方面论证企业大的方面生存环境。　每种方法均不是单一存在，而是有相互内在联系的，SWOT注重企业发展的资源上，PEST注重企业发展的环境上，只有两者得到有机结合才有可能得出相对科学、客观的答案，从而制定出的BSC才有可能得以顺利实现。有了宏观的方向，还须有实际的绩效指标（即KPI）。关于KPI相关论述书本和网络上均有长篇且详细的论述，在此，我仅想再谈一谈自己在实践过程中的一些感受，其中包括什么是KPI，KPI有什么作用和BSC如何转化为KPI及二者有何联系