合并职校的管理模式初探

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1、合并职校的运行模式初探保康县中等职业技术学校熊正柱张德华地处鄂西北的保康县职教中心组建于2009年9月，由原县职业高中和教师进修学校合并而成，集中等职业教育和农村贫困劳动力转移培训、电大开放教育和“一村一”大专生培养以及教师继续教育于一体，是一所由县政府主办、县教育局主管的公办学校。学校一校两区，占地87亩，建筑面积4万多平方米；教职工191人，专任教师166人；45个教学班，2800多名在校生。一年多来，保康县职教中心立足县情，着眼市场，打造特色，塑造形象，取得了显著成绩，在保持省级“安全文明校园”、国家级“重点中等职业学校”、“国家示范性县级教师培训机构

2、”等多项荣誉的基础上，2009年，成功创建为襄阳市首批“示范中等职业学校”，并相继被授予“全省十佳雨露培训基地”、“重视青年工作先进单位”、“五四红旗团组织”、“价格诚信单位”、“书香校园示范学校”、“艺术教育先进单位”、市级“文明单位”和“教育科研先进单位”等荣誉称号。省教育厅职教处雷礼金处长来职教中心视察，给予了“办学方向非常明确，办学思路非常正确，办学效果非常显著，办学前景非常广阔”的高度评价。问渠那得清如许，为有源头活水来！一所新组建成立的职教中心，短短一年多的时间，取得如此辉煌的成绩，我们的法宝就是不断立足校情调查研究，不断创新管理模式，不断改革运

3、行机制，以机制促发展，强机制增活力。保持稳定——破冰之举的关键一、组建保康县职教中心的背景保康县职教中心的前身是保康县教师进修学校和保康县职业高中。原县教师进修学校以中职教育、成人20教育和教师继续教育为主；原县职业高中以中职教育、劳动力转移培训和“一村一”大学生培训为主。两所学校都有近五十年的办学历史，形成了自己的办学特色，为发展县域经济，提高劳动者素质做出了巨大的贡献。2009年，《国家中长期教育改革和发展规划纲要》出台，吹响了职业教育快速发展的号角。保康县委、县政府结合县域经济、人才实际，提出要做大做强职业教育，把职业教育放到与普通高中教育同等的地位，

4、大力发展。县教育局立足实际，科学制定了《保康县教育十二五规划》，明确提出，要大力发展职业教育，努力做大职业教育品牌，用一年时间创市级“示范中等职业学校”，用三年时间创省级“示范中等职业学校”，用五年时间创国家级“示范中等职业学校”。明确的目标对于两所学校来说，既是动力，更是压力。说是动力，因为发展职业教育已摆上了县委、县政府的重要议事日程，并有了强有力的政策理论做支撑。但实际情况对于保康职教人来说，压力更甚。要创建示范学校，要解决的首要问题是两所学校的办学规模都达不到标准。怎么办？县委、县政府、县教育局和两所职校的负责人在深入调研的基础上，做出了一个大胆决策

5、——合并教师进修学校和职业高中，组建保康县职教中心。决策得到上级教育主管部门批准。组建职教中心很快进入了实质性操作阶段。但在具体操作过程中，一个个新问题摆在面前：（1）两所单位实现强强合并，这在保康教育尚属首次，没有先例，没有参照，如何进行？（2）合并后的学校发展方向如何定位？（3）合并后的运行机制怎么办？合并重组后，是分区办学还是统一管理？如果实行分区办学还是一块牌子，两套班子。如果实行统一管理，就必须正视两所学校在地理环境、校园环境等方面的问题，机制如何运行？（4）原两所学校都合并后领导班子成员如何设置？两所学校原有的中层干部如何安排？（5）两所学校地理

6、位置不一样，教师进修学校在城区内，职业高中在十几里外的郊区，合并后教职工如何优化重组？教职工的思想是否会发生变化？（6）两校区的教育资源如何整合？生源如何保证，学生如何分配？如何管理？如何安置？一系列的问题、矛盾让合并领导专班成员开始重新审视、慎重思考合并问题。20二、班子成员分工及机构设置两所学校合并，稳定是关键。首先要解决的、最难解决的就是人心稳定问题。原职业高中和教师进修学校的领导班子均为一正三副，这些原校级领导如何安置？新组建的职教中心经过慎重考虑，报县委组织部和教育工委批准，共设7名班子成员，均从原学校校级干部中产生，教育总支设1名书记、2名副书记

7、、4名委员(组织委员、宣传委员、纪检委员、青年委员)。行政职务上设1名校长，3名副校长。原土门校区的书记担任职教中心书记，负责全校的党建工作，配合校长抓好全校行政工作，负责土门校区的日常行政工作；原教师进修学校校长任职教中心校长、副书记，负责全校的行政管理工作，配合书记抓好党建工作，并负责城关校区的日常事务工作；其他班子成员都根据特长做了相应分工。职教中心总部设在城关校区，两校区分别设校级干部办公室，土门校区的校级干部另在城关校区总部设立办公室，每周3名同志定期到总部办公一天，及时阅处各种相关文件，互通信息，沟通交流。每周定期召开班子会，及时通报各分块工作情

8、况，研究解决遇到的问题，安排部署下一阶段工作，确保工