德隆多元化失败的原因探析

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1、-8-东北财经大学网络教育本科毕业论文德隆多元化失败的原因探析——组织结构之殇作者学籍批次学习中心层次专业指导教师-8-内容摘要当企业通过内部的或者外部的方式扩大企业规模的时候，应该冷静地分析其交易成本可能发生的变化，根据具体的情况，选择与其发展战略、文化环境相适应的组织结构，并不断地完善调整。本文选用纪实性案例——新疆德隆多元化失败的悲剧，从组织结构的视角，运用威廉姆森的组织结构理论，对德隆前后两种组织结构进行了细致的分析，从中得出了德隆多元化失败的组织机构方面的缺陷，以期为中国民营多元化企业的管理者提供借鉴。关键词：德隆

2、；多元化；组织结构-8-目录一、案例正文1（一）罗兰·贝格咨询公司进入前德隆的组织结构1（二）罗兰·贝格咨询公司进入后德隆的组织结构2二、案例分析3（一）理论铺垫——威廉姆森的三种组织结构模式3（二）罗兰·贝格咨询公司进入前德隆的组织结构分析5（三）罗兰·贝格咨询公司进入后德隆的组织结构分析5三、结论7参考文献8-8-德隆多元化失败的原因探析——组织结构之殇一、案例正文德隆，全称德隆国际战略投资有限公司，是我国最大的民营企业集团之一。2002年底，德隆曾拥有包括新疆屯河集团有限责任公司、湘火炬投资股份有限公司、沈阳合金投资股

3、份有限公司在内的全资和参控股公司2O余家，产业涉及食品加工业、机电制造业、水泥建材业，棉(麻)纺织业及农牧业、采矿业、旅游业等数十个行业，业务遍布欧、美等全球重要市场，资产总额达136亿元，上缴利税4．5亿元。但是好景不长，由于资金链的断裂，2004年4月14日，德隆系旗下的“三驾马车”：湘火炬、新疆屯河和沈阳合金投资第一次集体“跌停”，加上德隆的子系统或关联系统与德隆之间矛盾的不断激化，德隆着力打造的产业链开始彻底瓦解。据初步统计，已披露的与德隆系相关的上市公司诉讼资金高达23．48亿元。下面我们将从组织结构的视角出发，探

4、求德隆失败的原因所在。德隆的组织结构以罗兰·贝格咨询公司进入德隆为界，经历了前后两个阶段的历程。（一）罗兰·贝格咨询公司进入前德隆的组织结构罗兰·贝格进入德隆之前德隆想众多民营企业一样，管理一片混乱，充满随意、随便与随机，甚至没有一个统一的财务报表；产业发展模糊。这些问题只不过是被“老三股”（湘火炬、新疆屯河和沈阳合金投资）的快速发展所掩盖了。德隆原组织结构图如图1所示：篇首注释：作者姓名、工作单位、职称和职务情况。当前，在民营企业多元化趋势下，许多民营企业仓促着手执行多元化战略，本文选取具有代表性的新疆德隆集团作为案例分析

5、的对象，通过对其组织结构的分析，指出民营企业多元化过程中常用的两种组织结构的利弊，以期为中国民营多元化企业的管理者提供借鉴。文中使用的图表及数据均来自公开出版发行的书籍。-8-图1原德隆组织结构图2]（二）罗兰·贝格咨询公司进入后德隆的组织结构德隆收购湘火炬、新疆屯河和沈阳合金投资后，开始进入发展的快车道，面对上市公司大股东这一角色转换，原德隆的很不完善的组织结构已经不能承担多元化企业的信息沟通及决策、管理任务，因此，德隆找到了罗兰·贝格，希望其为德隆设计科学的组织结构以进行正规化管理。罗兰·贝格的组织结构设计基于德隆高层的

6、战略选择：以产业运作为导向，以资本运作为手段，德隆要做通用电气式的战略投资。基于此，罗兰·贝格向德隆提供了三种不同的管理模式：财务管理型、战略管理型、操作管理型，德隆最后选择了定位于战略管理型的控股模式，据此，罗兰·贝格细化了德隆的组织结构设计，完成后的组织结构图如图2所示：-8-图2德隆后期采用的组织结构图3]二、案例分析德隆兴衰的过程中，多元化起到了举足轻重的影响。本文从组织理论学中组织结构的角度分析，认为德隆多元化过程中的组织结构设计和具体操作不合理导致德隆最终走向灭亡。（一）理论铺垫——威廉姆森的三种组织结构模式大型

7、的多元化组织通常只可能采用三种基本的组织形式4]，一是产权管理与分解后的部分战略管理职能相结合的U形组织模式；二是产权管理与战略管理相分离但与业务管理相结合的H型组织模式；三是产权管理与战略管理、业务管理都相互独立的M型组织模式。下面试就这三种组织模式进行分析比较。1.U型组织结构U型组织结构也称职能部门型组织结构。它是一种以权力集中于企业高层为特征的管理层级体制。在这种组织模式内,企业内部按生产、销售、开发、财会等职能划分为若干部门,各部门的独立性相当有限,权力集中在企业最高决策层手中,也就是说采用U型组织模式设立了职能参

8、谋性质的产权理部门,但这些职能部门往往不能够也不被要求所管辖对象的经营业绩负有诸如利润中心或投资心那样的责任。U型组织的优点是集中统一,各部门之间协调性好,总部直接控制和调动资源,能够将有限的资源集中于若干效益好的项目,同时,有利于产供销环节的紧密衔接,节约层级交易费用。但U型组织也有缺陷