怎样管理好店面渠道

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1、怎样管理好店面渠道？渠道控制（企业篇）无论厂家的渠道如何变革，也无论经销商如何提升，厂家和销售商之间的关系都是个永恒的话题，只是随着渠道多元化的进程，厂家和销售商关系也会日趋多元化。我们可以说，厂商和销售商之间的关系是一对难以调和的矛盾。作为厂商如何激发经销商的代理热情，如何面对一些经销商的刁难，成了摆在厂家面前的一大难题。在此基础上，我这里着重讨论了有关厂商面对经销商的一些刁难，如何控制代理商这一问题。>首先，我们来看看都有哪些来自经销商的刁难：>1.价格战危机：>今年初，空调行业传闻，国美抛出"裸净价"

2、概念，将空调按出厂价卖，提前两个月打响了2004年的第一场空调价格战。我们都清楚，企业为了鼓励销售商做大，通常给予大的销售商较低的进货成本，做的越大，成本越低。或者年底或月底给予销售商一定的反利。这些措施在一定程度上，鼓励了一些大的经销商经销企业的产品。但是，一旦发生行业供过于求，或者经销商压货过多，经销商为了清理库存，就会降价销售，损坏了厂家产品形象不说，企业还有可能被销售商套住，陷于价格战的泥潭。而且，企业辛辛苦苦建立起来的渠道网络有可能陷于崩溃；因为，别的一些销售渠道由于无法拿到和大销售商同样的进价。

3、面对价格战无法支撑下去而放弃代理或宣告破产，而此时，大代理商就会要求企业以更底价出货，有时甚至底于成本，厂家为保市场份额，只有被销售商套住的可能了。如，这次的国美降价。连号称从不降价的海尔也与苏宁电器联手在空调高、中、低端三线同时出击，降幅达到12%以上。此外海尔滚筒洗衣机全线产品将下调5%～10%。>2.销售商一旦对企业不满，有可能发生易主的危机。>如果产品不能让销售商获利，或者厂家所提供的利益不足以让销售商满意的话。此时，销售商有可能抛弃厂家，另谋新主。如：一路高歌的“五粮液”今年就招销售商抛弃。200

4、4年2月初，五粮液召开全国重点经销商大会。会上，一个个坏消息扑面而来：五粮液全国市场价格大面积回落；不少经销商反目倒戈，不再为“五粮液”卖命。从而使得五粮液一度引以为豪的营销模式显出了败象。>3.轻视危机>如果企业的产品销量不好，或者利润不高的话，就有可能遭到冷落。产品被摆在货架最地层，要么就放在消费者看不到的地方。有些产品尽管宣传很得力，也很受消费者欢迎，但是给予销售商的利益不够，从而遭到轻视。>4.收款危机>经销商通常很多都是先提货，后付款的。此时，一旦销售商信誉不好就会产生应收帐款收不回来的危险。由于

5、这类原因产生的经济官司也不少。>然而，企业面对危机应该采取什么样的策略呢？企业应该如何控制销售商的不规范行为呢？我经过总结，认为有以下几点办法可以考虑：>1.合同控制>注意与销售商签定完善的合同，规定双方的权利与义务，以及违约责任等方面细节。合同要清晰，没有歧义，以法律来约束销售商的违规行为。>2.建立相互信任的情感>建立相互信任的情感，合作伙伴之间的相互信任是发展长期稳定合作的基础，它既是合作关系发生的前提，又是合作成功的重要推动力，而另一方面合作失败的原因往往就是缺乏信任。宝洁和沃尔玛之间并没有产权关系

6、，但其关系却能够得到长期稳定的维系，纠其原因就是双方的高度信任。沃尔玛充分信任宝洁，让宝洁分享销售和价格信息，并将一部分定单处理和存货管理的控制权授予宝洁；而宝洁也充分信任沃尔玛，认同其天天低价的经营哲学，并投资于专门的信息网络。代之以关注沃尔玛的定货量，宝洁的销售队伍集中力量去寻找如何提高沃尔玛的销售业绩，使双方的利润最大化。>3.利益控制>支持你的分销商，让销售商充分感到销售产品的利益。对经销商的支持可以取得良好的效果。娃哈哈的分销系统走的是一条“联销体”路线。每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大

7、小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息。然后，每次提货前结清上一次的货款，娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。>4.销售商代理产品差异化处理>让不同的销售商代理不同的产品，这样可以避免销售商之间的相互恶斗。当然，我们不是要求一个产品只有一个代理商。而是，尽量让销售商的代理产品差异化，避免恶性竞争。同时，厂家要不时地推出新产品。厂家和经销商都有比较满意的经济效益，厂商关系自然也比较好。5.对于应收帐款的控制>

8、企业对应收帐款的控制应该从与经销商合作的事前、事中、事后三个方面全面考虑：事前控制>（1）企业应对目标分销商的资信、销售业绩、财务状况、业主习性、有无拖欠前科等进行充分调研。在调研中可向熟悉的批发商及相关领域的企业同行请教，以求详尽真实。>（2）应最先从重点目标卖场开始铺货，以求尽量达至销售指标，减少因大量的盲目铺货带来的应收帐款风险。好的分销商因其市场经验充足，更不会盲目铺货，这就是企业常埋怨分销商进货太慢的主