工程现场管理程序

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1、工程现场关键点管理程序1.目的确保项目的施工过程处于受控状态，监督和协调监理、施工单位履行合约义务，协调与项目有关的外部周边关系及公司各职能部门关于本项目的工作，完成公司的关于项目的质量目标和进度目标，协助成本管理部完成成本控制目标。2.范围本程序适用于本公司开发的所有项目在施工准备及施工阶段的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。3.职责项目经理部负责人全面负责相应项目的质量、进度、成本、协调和安全文明施工以及与监理单位的配合、监控等工作。项目经理部计划工程师、专业工程师、造价工程师和材料工程师等，分别负责进度、质量、成本及甲供材料等工作。若项目经理部设置文员：负责项

2、目经理部的后勤、行政管理及文书工作。4.内容4.1.施工准备管理4.1.1项目经理部的成立与撤消当项目立项以后，公司根据实际情况决定项目经理部的成立时间、人员配备、办公地点等各项事宜，详见《项目经理部的成立与撤销指引》。当项目完成后，公司再根据实际情况发文撤消项目经理部。4.1.2场地“三通一平”的实施，施工临时排水、施工路口手续的办理及各种施工许可证的报批报建工程开工之前，项目经理部负责监督施工单位进行现场的“三通一平”（水通、电通、路通、场地平整），在工程管理部及总师办指导和支持下办理场地临时排水及施工路口手续的工作，同时，根据项目开发计划并按照政府有关之规定及程序办理各项施

3、工许可证的报批报建手续。协助相关部门的其他工程报建工作。4.1.3施工组织设计审查在施工单位中标后，项目经理部应要求中标单位在进一步熟悉施工图及施工现场实际情况的基础上，有针对性地完善投标时报送的《施工组织设计》，并一式三份报工程管理部、项目经理部及监理单位审查，工程管理部应组织公司其他职能部门会审，必要时邀请专家指导。三方审查完成后形成《施工组织设计审查意见表》，将审查意见表交施工单位，由施工单位对施工组织设计进行修改和补充，并需获得项目经理部的最终批准。4.1.4开工报告的审批7主体工程开工前，项目经理部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告，具备下列条件方可批准开工：A施

4、工许可证已办妥；B施工图已会审；C施工组织设计已审批；D施工现场的准备已具备开工条件4.2进度管理4.2.1项目施工进度控制计划管理4.2.1.1总施工进度控制计划的编制项目经理部根据项目发展计划及扩初设计图纸，充分考虑施工工艺、做法要求等，按照《项目施工进度控制计划编制指引》完成总施工进度控制计划的编制。必要时可以将总施工进度控制计划分解为年度施工进度控制计划和季、月度施工进度控制计划。关键线路上的关键点可另行编制详细计划以便更好地组织和监控施工。4.2.1.2总施工进度控制计划的评审总施工进度控制计划编制完成后，项目经理部应组织公司相关部门对计划给予讨论和评审，并填写项目施工

5、进度控制计划评审记录，以保证计划的可行性和严肃性。评审完以后应交主管工程总经理批准后发公司相关部门执行。4.2.1.3总施工进度控制计划的调整除非项目发展计划或销售计划发生重大变化，否则一般不对项目总施工进度控制计划给予调整。若调整，也应作好相关的评审工作，并且分计划要作相应的调整。4.2.1.4施工进度控制计划执行情况的检查监督监理单位检查施工单位的进度计划及完成情况。检查现场作业面劳动力、机械设备、材料的到位情况，进度款是否专款专用，对周、月及总进度控制计划与实体实际进度进行对比，分析进度滞后的原因，针对影响进度的因素前瞻性地采取措施，及时报批报建、合理安排工序穿插，解决图纸

6、、限价、甲方分包、甲供材料等甲方需协助的问题。4.2.2样板确认计划、承建商进场计划、施工图纸交付计划及甲供材料进场计划的管理项目总施工进度控制计划审定后，项目经理部根据项目总施工进度控制计划完成项目的样板确认计划、乙供材限价计划、承建商进场计划、施工图纸交付计划以及甲供材料进场计划的编制工作，并分别抄送总师办、成本管理部、工程管理部等，以便各职能部门根据项目时间要求和工作本身周期安排部门工作计划。在每月的工程月报中对下月需要职能部门完成的工作列出时间清单，前瞻性地敦促和协助职能部门完成相关的工作。4.3技术管理4.3.1图纸管理74.3.1.1图纸的发放：图纸的发放由总师办统一

7、归口管理，项目经理部负责监理和施工单位图纸的发放。4.3.1.2图纸的保管：项目经理部应有专人负责管理图纸，填写《工程图纸清单》以及《设计变更清单》，并定期进行整理。一般来说，项目经理部图纸至少应有2份。4.3.1.3图纸会审：图纸会审至少应有两次，第一次为扩初设计阶段公司内部（销售部、总师办、工程管理部、成本管理部、项目经理部及设计院等）的会审，主要解决建筑、功能及成本上的问题，由设计管理部主持；第二次会审为开工前的会审（设计管理部、工程管理部、项目经理部、设计院、监理单位、施