中国企业管理的九大弊端

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1、中国企业管理的九大弊端一、喜欢用过去的旧人；二、企业里是最大的人说了算；三、企业里三不管地带太多；四、执行力差，往往是领导带头破坏制度；五、企业里“猛狗”太多，好的人才不敢进来；六、纵容无能力的人，让优秀的人员凋零；七、高层管理人员95%以上能力不合格；八、思维陈旧，不敢创新；九、从上到下不爱学习；国内企业管理模式面临的挑战 初小湄2009-5-30 即使不面临当下的金融危机，也有越来越多国内企业的管理者，感觉到企业发展需要一种核心的竞争能力。这种核心的竞争力，并不是传统企业管理所说——企业核心技术所带来的市场冲击力，而是与企业的日常工作、基础管理息

2、息相关的一种企业成长力量，海尔称它为“管理止退力”，我们把它诠释为“企业标准量化模式下的管理蛹动力”。一、国内企业传统运营模式面临挑战企业运营效果最直接的衡量指标是它的获利能力，企业资产的保值、增值都是以企业赢利为前提的。因此，诸多国内企业在进行管理模式设计的当初，主要是围绕企业利润目标为经营主轴线设计的。企业可以不考虑其社会影响性，只要建立良好的口碑即可；企业可以不考虑其社会使命感，只要其快速发展即可；企业可以尽量节省内部的管理开支，与企业效益无关的费用与活动能省即省；企业也可以不考虑对员工生命开发所具有的意义，只要其人员流失率能够控制即可。企业中

3、的一切活动以获利为最终目标，企业中各部门的工作也以支持利润目标作为衡量工作绩效的标准，企业员工的绩效水平也作为衡量其个人价值的唯一指标。这种管理模式在企业生命周期的初级阶段是非常奏效的——目标明确、反应快捷、节省内耗、凭借感性触动企业内部的管理沟通。这样看起来，这种管理模式不是很好吗？为什么又会面临挑战呢？随着企业获利能力的增强，企业的发展速度已不同于创业之初，企业的规模已经有了相当的改变，于是我们遇到了这样的一系列问题：企业的品牌优势遇到危机，尤其面对强大的外资竞争对手，我们的企业明显落于下峰；在市场争夺战中，企业已不像当初，高层团队指挥到哪里，员

4、工们就会拼搏到哪里，随着企业成长速度的加快，员工的素质似乎也在不断下降，指令与执行之间出现了越来越多的脱节现象；企业在内部管理过程中，本来一切以杜绝浪费为宗旨，结果却正相反，越是想降低内耗，《损益表》中的成本、费用数额越大；员工的队伍也在发生着变化，曾经的忠诚者，一改忠贞不二的秉性，头脑中也添加了些许活络的思绪，骨干管理层的结构在不断地更新中危机着管理的效能；高层认为，是中层管理者的素质已经跟不上企业发展的步伐；中层管理者认为，是员工缺少最起码的职业道德和业务素质；员工们则认为是企业高层在指挥过程中出现了不切实际的指令；总之，企业内部人员的满意度已远

5、远低于市场的满意度……企业，到底怎么了？究竟是谁之过呢？就如罗伯特?卡普兰在《闭环式管理：从战略到运营》一文中提出的：领导者为了完成短期的业绩指标，不得不花大量的时间讨论解决运营问题，由此忽略了对公司长期战略至关重要的事项。面对这一现象，他认为这并非是因为管理者能力不足或不够努力，而是公司管理体系的崩溃。宇宙规律中，万事万物的利益皆表现在其所发挥的作用上，只要符合这个世界根本的规律性，一切行为的结果就都会顺畅无障。一个小学生读不懂初中的课程，一个大学生同样的，也不能再用高中的课本来深造。企业管理过程中本质上是没有对与错之分的，有的只是管理效果的区别。

6、如果整个管理过程中，表现为一种整体的不顺畅，那么，说明这整体的运营模式已经不再适应当下的管理情境了，即管理模式变化的时机到来了。二、由谁来进行企业管理模式的变革但恰恰在这当变之机，我们企业的高层管理者们却已经总结了“成熟”的企业管理经验——“若不是一路走来的经验，哪里会有今天的企业规模？正是今天的规模，证明我们曾经的经验是正确的。”而这，正是企业接续发展的最大弊端！但是，已经有越来越多的企业高管们意识到了再次创业的意义，越来越多的智慧型管理者，不会再局限于曾经的成功经验，而是率先走出来，主动打破自己创造的管理模式，去勇敢地自我否定，重新审视周遭的境遇

7、，理清头绪，再次率领管理团队杀出一条血路来。经常听到企业中的管理者们在说，“企业中的这些问题也该有人来管管了。”中层在等高层发令，高层在等中层觉悟。记得某企业中，一位人力资源经理经常报怨，“我们公司有很多管理还很不正规，比如：没有完善的人员考绩制度；没有员工的职业生涯规划管理；培训体制也不健全……”。还有一家企业新提起了一位副总经理，她罗列了公司现存的诸多问题，非常痛心也非常焦急，希望公司的老板能拿出点魄力来。这些问题，都是谁的责任呢？毋庸置疑，正是他们自己应该承担起来的责任！那么他们不明确吗？三、诠释标准量化管理什么是标准化？初中二年级的孩子们已经

8、无法听进去任何一位老师的训导了，于是这个班级在一年里换掉了多位班主任。直到有一天，一位志愿来做班主任的男子出