《专业的会议技巧》PPT课件

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1、成功会议的五种策略如何做开场白分配发言时间如何掌握议事进度如何达成决议—决策方式及类型如何圆满结束会议会议的领导艺术主持人的倾听技巧主持人的问话技巧主持人的跟进技巧对待会议中的难缠者主持人及与会者的守则与责任主持人的守则与责任与会者的守则与责任与会者如何发挥影响力会议记录会议记录者的功能谁能胜任会议记录者对会议记录的十大建议会后跟进作为参会者作为主持人如何提高下次会议的质量高效会议管理张晓彤茫盲忙管理者的10个角色人际关系类角色傀儡领导者联络员信息类角色监听员传播者发言人决策类角色创业者对付麻烦者资源分配者谈判者正式的权力和地位我们公司的主管都不知道何时是开会的最好时机。许多重

2、要的会都安排在周五下午开，或硬要安排在事务特多的周一开。许多主管对何时开会几乎都不征询员工的意见。这使得我们疲于奔命，甚至得延后或放弃参加其他会议。有些“必须到会”的员工，因为已经跟重要客户或政府官员约好见面，根本不能出席，这使得讨论很难进行。而到场的人往往有不是跟议题最有直接关系的人，所以准备也不充分或者根本来不及准备。因此会议就常在毫无章法的状况下进行，甚至毫无意义地延长时间，即使有决议，质量也很低。现在这家公司是我任职过的第四家公司，我的工资一家一家增加，职位一点一点上升，可是开会的情况却是家家相同，没有因换公司而有所改善。所以我敢说，大多数的公司会议都是有问题的，甚至是

3、错误的。会议效率不高的原因及解决方案解决方案—建立会议规范开始欢迎会议目的议程具体时间安排规章制度议程1分享话题及目标交换信息产生主意/做决定确认行动总结23结束会议总结安排下次会议跟踪备忘录跟踪计划固定的会议流程规范会议准备需要开会吗?不需要,如果:已经按惯例每周聚会一次没什么特别的事情要讨论还有比开会更好的方法会议成本太大你是唯一做决策的人并且知道该怎么做的人(开会让他人参与只能把问题搞乱)一定要开会,如果:必须把信息同时传达给很多人要让别人参与决策以集思广益听取部门汇报工作有些事情需要当中表扬或批评你给小组委派任务开会前的准备工作Why:会议的目的What:讨论的话题Wh

4、o:参加者确认与否/事先准备When:日期及开始/结束时间Where:地点及设备How:GroundRules规章制度：手机，准时等其它：交通，住宿等开会前的准备工作--1H5W1．决定开会是否是一个最理想的办法2．决定你希望从会议中得到的成果3．制定数量化的目标4．选择参加会议的人5．制定议程及选择日期时间和地点6．要求参加者准备的资料7．自己要准备什么资料8．决定策略9．预计由谁去跟进10．委任秘书开会前的准备工作如何做开场白定义：3-5分钟的谈话，系统，简洁及有明确宗旨内容：开会目的，时间安排，议事方式，纪律规则等程序：概观会议进行程序；提供跟讨论有关的资训；规范议程；指

5、定会议记录者；征求对议程设计的意见开场给与会者一个听你说话的理由WIIFT介绍中说些什麽？KISS:KeepitShort&Simple100分钟的会议谁往往是发言最多的人100分钟应该怎样分配？如何分配发言时间—20/80！语言你讲得非常好，那你对XX问题怎么看？你讲得非常好，旁边这位怎么看？请用5分钟时间说一下（一般会用多少分钟？）非语言手势姿势眼神面部表情如何掌握议事进度极好争辩跑题顽固份子过分健谈询问你的观点沉默不语发牢骚完全错误表达不清私下谈话漫无边际我愿意聊天我比你懂!如何处理会议中“问题”员工冲突的二维模型决断不决断不合作合作*竞争(暴力)*回避*妥协*协作*迁就

6、(适应)决断---满足自己的要求合作---满足对方的要求如何处理与会者间的冲突处理冲突的大忌建议举行一个你可能不是主持人的求借方法会议引导双方攻击你缩小问题的严重性换话题（如要求帮助解决你自己的问题）当双方争执时，表达不愉快的情绪听完陈述后就没词了向双方之一表示赞同阻止对方宣泄，建议双方冷静下来后再谈认为双方都有错误，指出两者各自存在的问题如何避免团体会议讨论中的误区集一思考（团体思维）是指在团体内部，人们在决策及思考问题时由于过分追求团体的一致，从而导致团体对问题的解决方案不能做出客观及实际的评价的一种思维模式。产生的原因：1，达成一致时没有考虑所有的信息；2，团体有较高的凝

7、聚力和强硬的领导者，成员的观点难以有效地表达，观点受到污染；3，来自规范性影响的从众压力使得成员同意最终的决策，而不是从内心同意。团体极化指通过团体讨论使得成员的决策倾向更趋极端的现象。用“足够多”的时间检视困难所在，并使与会者达成共识列举或图示各提案并开始讨论之客观比较各提案的优劣，避免意气之争估计各提案之获益率评估有无采集更多参考资料的需要征求反对意见以中立角度检视正反意见寻求与会者对各提案之认同对提案做适当的修整与妥协确认议事结果组成或指定议案执行的监督单位如何达成决议摘自彼得得鲁克“