培训部门组建与学习理论

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1、第三章：培训部门组建及学习理论一、培训部门的组建思考与讨论企业中培训部门的设置会受到哪些因素影响？在组建培训部门时你会考虑哪些因素？你会如何设计培训部门的组织架构？（一）培训机构设置1、影响培训机构设置的主要因素企业规模的大小企业所在行业的类型人力资源管理在企业中的地位和作用2、企业培训机构设置的层次非正式的培训运作培训机构在人力资源部门之下培训机构与人力资源部门并列凌驾于人力资源部门之上的培训大学（二）培训职能部门的组建模式有五种组建培训职能部门的模式：学院模型、客户模型、矩阵模型、企业办学模型和虚拟模型

2、。这些模型的区分有助于了解培训部门的组织和部门内员工会对实现经营战略产生怎样的影响。当公司开始认识到智力资本的价值并将培训作为创造和共享知识的学习系统的一部分时，企业办学模型和虚拟模型将更容易被接受。1、学院模型培训部门一名主管会同一组对特定课题或在特定的技术领域具有专业知识的专家来共同领导。这些专家负责开发、管理和修改培训项目。培训主管安全培训质量培训计算机系统培训销售培训特殊领域培训1、学院模型（续）优点：首先，培训人员是他们负责培训领域内的专家。第二，培训部门计划很容易由人事专家拟定。不足之处：不符合

3、组织需要。为了克服学院模型的缺陷，管理人员要不时地对接受培训服务的顾客进行调查，以确保所提供的课程能够满足他们的需要。2、客户模型这种模型克服了学院模型的不足之处，能够使培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训人员的专业技能相一致。培训主管信息系统市场营销生产与作业管理财务管理业务职能2、客户模型（续）该模型中的培训者必须了解经营需要并不断更新培训课程和内容以反映这种需要。如果需要发生了变化使得公司内部不能提供培训，那么培训者就要借助外部专家（如咨询顾问）的力量。但这种模型也存在缺点。第一，要投入相当多的时

4、间来研究经营部门业务职能。第二，大量的涉及类似专题的培训项目是由客户开发出来的，很难保证质量的一致性。第三，培训者可能缺乏培训设计技巧。3、矩阵模型矩阵模型（matrixmodel）是要求培训者既要向培训部门经理又要向特定职能部门的经理汇报工作的一种模型。培训主管销售主管质量培训计算机系统安全培训市场营销生产与作业管理特定领域培训业务职能3、矩阵模型（续）培训者具有培训专家和职能专家两个方面的职责。这种模型的一个优点：有助于将培训与经营需要联系起来。另外一个优点就是培训者可能通过了解某一特定经营职能而获得专

5、门的知识。矩阵模型的一个主要缺陷是培训者将会遇到更多的指令和矛盾冲突，因为他要向两个经理汇报工作。4、企业办学模型企业办学模型（corporateuniversitymodel）的不同之处在于它的客户群不仅包括员工和经理，还包括公司外部的相关利益者，如社区大学、普通大学、中学和小学。提供范围更广的培训课程和项目。企业一些重要的文化和价值观也将在企业大学的培训课程中更受重视。可以通过开发统一的培训实践与培训政策来控制成本。5、虚拟模型（虚拟培训组织）（virtualtrainingorganization）传

6、统的培训组织趋向于由固定的从事某一特定职能如指导设计的培训者和管理者来运营。而VTO中的培训者的数量则根据对产品和服务的需求不同而变化。培训者不仅具有专业能力（如指导设计）而且能作为内部咨询专家并能提供更完善的服务（如培训需求评估、培训内容改进、按需求设计培训项目及效果评估）。5、虚拟模型（续）虚拟培训组织的运作遵循三个原则：第一，员工（而不是公司）对学习负主要责任。第二，最有效的学习是在工作当中进行的，而不是在课堂上。第三，为将培训成果转换成工作绩效的提高，经理和员工的关系（而不是员工和培训者的关系）至关

7、重要。为让员工能够在工作当中应用培训成果，他们应该负责学习课程内容并能将其运用于实践当中。经理要：让员工承担在工作中应用培训成果的责任；排除他们在开展工作中应用所学技能的障碍。5、虚拟模型（续）虚拟培训组织的特点可从以下五个方面概括：战略导向、产品设计、结构多样化、产品传送和责任承担。战略导向包括为部门树立明确的目标和方向，建立一些以顾客为中心，满足顾客需要的培训方案，并不断加以改进。虚拟培训组织以顾客为导向，将受训者不仅看成是顾客，而且看成是能作出是否选送员工参加培训的决策经理及为培训支付经费的高级管理人

8、员。传统培训部门虚拟培训部门战略导向没有明确目标或目标模糊将培训内容限制在事先准备好的课程持续提供过时课程试图强制进行培训按课程组织培训假定课堂参加者是其唯一顾客产品设计采用僵化的设计方案将供应商仅仅看作是原材料库结构多样化雇用培训人员由固定数量的人员来运作仅仅依靠培训人员来决定部门提供的培训产品传送发放课程表在固定地点按固定课表提供培训课程责任承担课程结束后培训即结束认为教师是支持培训的关键人物将对课程的评论作