中国企业跨国并购中的文化整合研究 毕业论文

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中国企业跨国并购中的文化整合研究摘要自2000年以来，我国企业跨国并购的个案数量和并购总额都在不断上升，近几年海外并购市场更是闹得风生水起。与此同时，中国企业在逐渐融入国际市场的同时所面临的文化冲突多也越来越，跨国并购中的文化整合问题成为并购后必须面对的问题。如何在全球化与本土化以及区域化之间，在母公司与子公司之间，找到合适的文化平衡点，找到适合公司发展的跨文化整合方式已经成为中国企业在竞争中取胜的关键。本文试图通过文献研究，探讨中国跨国企业在面临国外文化所带来的冲突时应该采取何种措施。首先本文从理论角度介绍了跨文化管理含义，为后面分析跨文化整合打下理论基础，接着本文用我国跨国企业中失败与成功的案例做对比，分析总结出我国企业跨文化整合存在的两个主要问题：文化差异和缺乏跨文化整合的国际型人才，并提针对性地提出文化融合、本地化、大力培养国际型人才等跨文化整合的策略。关键词：跨国并购跨文化整合文化差异18 ABSTRACTSince2000,casenumberandtotalamountofM&Ainourcountryareontherise.M&Ainoverseasmarketalsohasaveryfastdevelopmentinrecentyears.Atthesametime,Chineseenterprisesarefacingmoreandmoreculturalconflictwhentheygograduallyintotheinternationalmarket.Andtheculturalintegrationofcross-bordermergersandacquisitionsbecometheproblemthatmustbefacedafterthemerger.Howtofindtherightculturebalanceandthesuitablewayofthecompany'scross-culturalmanagementbetweenglobalizationandlocalizationaswellasinregional,howtofindtherightculturebalanceandthesuitablewayofthecompany'scross-culturalmanagementbetweenparentandsubsidiarycompany,becomethekeyofwinincompetition.ThispaperattemptstostudyliteratureanddiscusswhatmeasuresshouldbetakenbymultinationalsinChinawhenfacingtheconflictbringaboutbyforeignculture.Atfirst,thispaperintroducesthetheoryofcross-culturalmanagementtoprovidetheoreticalbasisfortheanalysisofculturalintegration.ThenthisarticlemakesacomparisonwiththecaseofsuccessandfailureofthemultinationalenterpriseinChina.Atlast,thepaperanalyzesandsummarizestwomainproblemsofourcountry’senterprises:CulturalDifferencesandLackofinternationaltalentsofcross-culturalintegrated,andcomesupwithinternationalculturalintegrationstrategyofculturalfusion,localization,cultivatetalentsetc.Keywords:MultinationalCorporationsCross-culturemanagementCulturalDifferences18 目录1引言……………………………………………………………………12国内外研究综述…………………………………………………………22.1国外研究综述………………………………………………………22.2国内研究综述………………………………………………………43跨文化管理的相关理论…………………………………………………3.1企业文化的相关理论…………………………………………………93.1.1企业文化的概念…………………………………………………………3．1．2企业文化的特征…………………………………………………………3.2跨文化管理的含义…………………………………………………104中国跨文化整合现状……………………………………………………4.1失败案例——明基收购西门子手机业务…………………………4.1.1案例背景…………………………………………………………………4.1.2案例分析…………………………………………………………………4.1.3.案例启示………………………………………………………………4.2成功案例——海尔的国际化发展…………………………………4.2.1案例背景…………………………………………………………………4.2.2案例分析…………………………………………………………………4.2.3案例启示………………………………………………………………5案例总结——中国跨文化整合存在的主要问题………………………6企业跨文化整合的策略…………………………………………………6.1文化融合策略…………………………………………………………6.1.1认识并且尊重文化的差异性……………………………………………6.1.2加强跨文化沟通…………………………………………………………6.1.3进行跨文化培训…………………………………………………………6．1．4打造共同的企业文化……………………………………………………6.2本土化策略……………………………………………………………6.2.1人才本土化………………………………………………………………6.2.2品牌本土化………………………………………………………………6.2.3积极履行东道国社会责任………………………………………………6.3大力培养国际型人才………………………………………………18 7结论……………………………………………………………………注释…………………………………………………………………………12参考文献……………………………………………………………………13致谢18 中国企业跨国并购中的文化整合研究一、引言自1978年改革开放以来，我国积极有效地利用了企业进行跨国经营并创办跨国公司的大好时机。根据《2010年度中国对外直接投资统计公报》，截至2010年底，中国对外直接投资累计净额（简称存量）达3172.1亿美元，位居全球第十七位。然而商务部新闻发言人沈丹阳说：“需要注意的是，尽管发展速度比较快，但中国对外投资仍然处于起步阶段，对外直接投资存量的规模与传统大国仍有较大差距。2010年虽然突破3000亿美元，也仅相当于美国对外投资存量的6.5%，英国的18.8%，法国的20.8%，德国的22.3%。”并且，对于跨国并购来说，并购的成功率低一直是困扰我国企业对外直接投资的大问题，也是全球企业所面临的问题。国际著名的科尼尔顾问公司调查了1990——2000年间的50家最大的并购案，发现交易完成后两年，有69%的公司在总体股价报酬回收上落后于同行业平均值。因此，国际上关于跨国并购有所谓的“七七定律”，即指70%的并购没有实现预期的商业价值，其中70%的并购失败源于并购后的文化整合；文化差异越大，整合失败的可能性就越高。由此可见，对跨国并购文化整合问题的研究，对企业跨国并购的发展具有重要意义。目前，比较多的学者就中国企业跨国并购之后如何实现品牌整合、产品研发调整的问题做了很深入的研究，也从政治和经济的角度分析了跨国并购的障碍和对策。但是，从企业文化整合的角度研究这个问题的，相对来说还比较少，正如前联想高层李方所说,企业文化看似很虚，很软，但是确实是企业兼并的最大难关[4]。本文以实际案例为切入点，通过对明基收购西门子手机业务和海尔的国际化发展两个案例的分析，探索中国企业实施跨国并购后的文化整合问题与策略。二、国内外研究综述（一）国外研究综述国外的相关研究起步较早，人类文化学家霍夫斯塔（1991）的人类精神程序的划分和文化层次的研究，为跨文化研究提供了坚实的理论基础。Scheider,DeMeyer(1991)通过实证研究表明，不同国家的经理由于拥有不同的文化价值观,会做出不同的战略决策。卡罗汉纳等人的层次分析(KarahannaandEverestoandStreto,2005)，则为跨文化管理研究确立了清晰的逻辑框架。TerryBelhcwe(2000)认为文化差异是跨国并购活动失败的主要原因，而实施文化整合是保证跨国并购成功的关键。LaimonaSliburyte(2005)则研究了国家文化对兼并和并购影响的差异。DavidM.Brock(2005)研究了在跨国兼并中如何发挥国家文化的协调作用。18 （一）国内研究综述赵曙明(2001)用人力资源开发与管理的眼光，认为应摒弃文化差异带来的信息、知识传递中的失真与停滞，还应从不同文化中获取有利于组织整合和知识创新的因素。顾卫平、薛求知（2004）从契约观和资源观的角度来定义跨国并购文化整合，提出文化差异不只是带来文化冲突，还可以创造文化价值。李雄诒（2005）通过分析跨文化企业在中国的发展状况以及跨国企业内部多元文化交流的矛盾和冲突不断产生的原因，依据跨文化管理理论，针对跨文化企业存在的问题提出了跨文化管理的步骤以及战略对策。姚孝军(2006)从员工的心理契约方面研究,提出管理者需要具有高度的文化敏感性,要认真研究本地文化的特点,接受和尊重这种新的文化,清醒地认识员工将形成怎样的心理契约,员工的心理预期没有得到满足又会有怎样的后果产生。符瑞光(2009)在跨文化管理理论基础上阐述了跨国公司进行跨文化整合的动因,分析了跨国公司跨文化整合面临的障碍,并对跨国并购中的跨文化整合策略进行了探讨。高诚,刘巍(2010)认为在国际化背景下，了解跨文化管理的一般理论演进和识别文化冲突，以及选择适宜的跨文化管理策略，是我国企业国际化成功的关键。翟静(2011)从组织文化对并购的影响的角度出发，分析了跨文化整合在并购过程中所产生影响，提出了组织文化评估于企业跨国并购过程中的功能与作用。通过总结发现，国内外学者对于跨国并购的文化整合研究角度涉及到了：文化的差异性、人力资源管理与开发、契约观和资源观、员工的心理契约、跨文化管理理论、组织文化等各方面，取得了很大的研究成果，为企业的跨国并购提供了理论方法指导。本文研究的目的是在吸收、借鉴国内外对跨国并购文化整合理论研究的基础上，结合我国企业跨国并购的实际案例，总结其中成功与失败的原因，分析实现文化有效整合的具体策略，希望对我国企业的跨国并购起到一定的借鉴作用。一、跨文化管理的相关理论（一）企业文化的相关理论1.企业文化的概念企业文化一个新的现代企业管理理论名词，学术界对于企业文化也没有十分统一的定义，因为文化本身就是一个十分广泛的概念，并且每个研究企业文化的人都从自身的学术背景去阐释它，因此出现了各种各样的企业文化定义版本，可谓百花齐放。现在普遍认可的企业文化的概念是由企业文化大师——18 美国麻省理工学院教授爱德加·沙因提炼的:企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。个人认为，企业文化就是在企业经营发展过程中形成的，能够把公司全体人员凝聚起来为了共同的目标而努力工作的制度、意识等东西。而且企业文化不是一成不变的，会随着公司的发展，社会的发展而相应变化，以使企业能更好的发展。不同企业的文化更是不一样的。2.企业文化的特征普遍性。一方面，企业无论大小，都要有企业文化，如企业的宗旨、章程等，一个企业才能算是企业，才能经营运作。另一方面，企业文化是超越国界的，世界各企业的文化在交往中既有冲突又有融合。独特性。前面说到企业的文化是在企业经营发展过程中形成的，而且每个企业的经营时间长短、管理的方式、以及企业管理者文化背景都是不一样的，因而每个企业形成的企业文化是不一样的，更加上各国的文化形态多种多样，从而使得企业文化具有独特性。可塑性（整合性）。随着时间和空间的改变，随着企业实践活动的深入和变化，企业文化的内容和形式处于不断的变迁、积累和吐故纳新过程之中。这就为企业文化的建设和整合提供了可能性，企业可以有意识地改造自己的文化，可以学习其他企业文化的精华，为自己所用，谓之“取其精华去其糟粕”。（一）跨文化管理的含义跨文化管理又称为“交叉文化管理(CrossCulturalManagement)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。随着经济全球化的发展，跨文化领域已经吸引了众多学者的眼球，并在这一领域取得了很多的研究成果。在对前人研究的理解的基础上，本人认为跨文化管理，就是采取包容、理解、创新的管理方法，对不同国家、种族、企业的文化进行管理，并据此创造出适合本企业的、独特的文化的管理过程。中心任务是解决文化冲突，最终的目的是形成能为企业创造价值的企业文化。二、中国跨文化整合现状（一）失败案例——明基收购西门子手机业务18 1.案例背景明基电通（BenQ）于1984年创立于中国台湾地区。1986年以单色显示器、电源供应器、工程工作站为主力产品扎下根基。1994年，位居成长高峰期的明基，在众人迟疑的眼光中，跨足通讯领域，自行研发手机，成为台湾地区唯一以自由品牌行销的手机厂商。西门子是世界上最大的电器和电子公司之一。西门子的全部业务集团都已进入中国，活跃在中国的信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明以及家用电器等各个行业中，其核心业务领域是基础设施建设和工业解决方案。2005年6月7日，西门子正式宣布中国台湾地区最大的手机厂商《明基电通》将整体收购该公司包括全球6000名雇员在内的持续亏损的手机核心业务。一跃成为世界第四大手机商然，而经历了一年的憧憬和期待，2006年9月29日，中国台湾的明基集团在德国慕尼黑宣布，公司为其一年前收购户的德国西门子公司的手机部门申请破产。作为明基的后台掌控者，宏碁创始人施振荣承认，不同国家的文化冲击，是导致明基并购西门子手机业务失败的主要因素。2.案例分析这个当年被评价为“名利双收”的联姻的跨国并购案，最终短时间内就以失败告终，在业界引起轩然大波。分析其原因，除了品牌定位不准和明基自身能力不足等原因外，文化的冲突是其中最根本的原因。第一、中德之间的国家文化差异。德国崇尚保护个人的利益，工会力量极其庞大，充分尊重个人的权利和自由。一般官僚意识浓厚，组织纪律性强，效率高、遵纪守法，但缺乏灵活性。而传统的中国文化注重的是伦理道德，表现为重人伦而轻自然、重群体而轻个体、重义而轻利、重道而轻器的特点。另外，中国人比德国人更显灵活和多变，在规章纪律的遵守上则不如德国。这些都有所体现在明基的整合以及申请破产过程中。中德两国文化的差异，为明基的整合提出了跨越国家的挑战。第二、企业管理文化和风格不同。在明基西门子的案例中，明基属于朝气蓬勃的台湾企业，尽管1994年才作为宏基的手机业务切入手机市场，到2004年明基手机的市场占有率在全球已经达到2%。明基CEO李耀雄心勃勃地希望通过并购西门子获得品牌优势和国际市场。相比起明基对市场的快速反应，西门子是一个百年历史的德国老牌企业，具有典型的德国管理风格，严谨稳重，对于市场的反应比较缓慢。这两种不同的企业文化和管理风格在并购之后产生了矛盾。对于明基派往德国西门子的台湾高管的管理方式，西门子表现出了明显的不适应和无法接受，双方的矛盾导致业务无法顺利开展，从而耽误了新产品上市等策略性举动。第三、企业在法律和工会方面的文化认识不同。德国的企业工会组织具有重要的力量，企业不能随意解雇员工，员工和公司之间的权责关系以合同为准，加班等制度有严格的法律规定。而中国企业在这些方面的文化认识不同。这也造成了18 明基西门子公司方面的员工大罢工事件，加快了并购的失败速度。3.案例启示明基花了上亿欧元，给中国企业好好上了一堂国际化的风险课，跨国并购的文化差异问题要慎之又慎，跨国企业文化整合中，需要考虑以下几点：第一、充分了解本国与东道国的文化差异与共同点，做到能够包容文化的差异性。各国的文化有各自的特点，这是客观存在的事实，进行跨国经营，一定要认识到这一点，并且能够以一颗包容的心，尊重和理解文化的差异性。尤其是在差异方面，要做好防御措施，去维护或者改变以减小两者间的差异。比如在欧洲，企业员工习惯于按时上下班，没有加班观念，这一点在明基整合中体现较为明显。这就要求我们必须重视差异，尊重可容忍的差异，找到一个平衡点，树立根本的价值观，求同存异，共同发展。这样子，在做决策的时候才能避免一些不必要的冲突，以提高决策的效率。第二、回归企业的实际情况，根据企业文化的实力去选择整合模式，不能将自己的企业文化“强加于人”。明基作为一个年轻的企业，其鲜明活跃的时尚型文化，与德国西门子积淀深厚、严肃凝重的文化存在着重大差异。然而，明基却希望通过向西门子手机业务部门灌输明基文化，形成文化输入，改变西门子手机业务部门传统的管理风格和文化观念。在并购之初，明基派出了15人的精英团队进驻德围，除了CE0继续由德国人尤科盟担任外，各个部门均安插了来自明基的主管，但这对整合却毫无作用，反而加剧了冲突，导致并购的失败。第三，深入了解外国的法律法规和风俗习惯。法规习俗的挑战是跨国公司进行文化整合面临的另一个重要问题。在欧洲，工会的力量极为庞大，成为影响企业发展的重大因素。在德国，限制对企业的裁员，并要求给予员工较高的社会保障等。明基明显没有充分了解，或是忽视了德国的一些法规习俗，就签订相关保证西门子员工就业的协议，导致明基在宣布申请破产时，引起当地工会的不满，甚至有可能会面临德国劳工部的法律起诉的困境。这就是不充分了解外国法规习俗导致的后果。（一）成功案例——海尔的国际化发展1.案例背景海尔集团创立于1984年，1998年以来，海尔集团全面实施国际化战略，创国际化的海尔。海尔提出的“国门之内无名牌”的思想，实质是在国内市场取得稳固的地位后，要到国际市场上竞争，逐步在国际市场上树立自己良好的品脾形象。创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。18 2.案例分析在众多企业的跨国并购文化整合纷纷失败的国际化背景下，海尔集团却是取得了举世瞩目的成就，其成功的经验值得我们去分析和借鉴。中国跨国企业所在的海外市场跨越多国，人员有着不同的社会文化背景，在价值观、思维方式和行为方式等方面都存在着巨大的差异，从民族文化、地域文化到个体文化，在不同层面都存在文化差异。中国跨国企业在面临这些不同的文化冲突时可以采取的措施有很多种，但总结起来基本都是通过员工、产品和企业文化三个方面来解决。海尔公司在跨文化冲突管理这一方面颇有成效，下面对海尔的经验进行分析：（1）从员工入手在海外建厂或者对海外工厂进行并购，首当其冲的问题就是要解决好员工的文化融合问题。由于价值观、民族文化的差异，来自不同文化的管理者和员工之间、员工与员工之间必然产生各种冲突，海尔在解决这个问题上以文化适应为主导，探索出了各种解决员工文化冲突的方案。第一、员工激励方式。海尔在进入美国时通常采取一些小小的美国式员工激励措施，一个小小的改变，却收到很好的效果。如把以往中国通用的“笑脸”“哭脸”改成美国员工喜欢的“黑熊”“粉猪”，就赢得了美国员工的好感，大大激发了他们的积极性。这个小事例可以启发同类企业在员工激励方面注意细节，要根据当地员工喜好来进行，否则会起到事倍功半的效果，让原本激励人心的方式变得不入人心。第二、员工选拔与培训。张瑞敏在接受记者访问时谈到：“海尔在海外的本地化一定要跳出产品的概念，海尔的目标就是要做到在当地融资、在当地融智。”海尔所说的在当地融智，也就是人力资源应该主要用当地的。海尔在美国的南卡莱罗纳州投资建厂，从上至下用的员工都是美国当地人，人力资源本地化在美国得到充分的体现。海尔在美国建厂好比是播下了一粒种子，通过人力资源的本地化，希望实现的不仅仅是一个产品的移植，更希望能够在当地扎下根并成长为茂密的森林，真正实现品牌的移植。海尔在招聘美国新员工时，为了防止美国文化与海尔文化之间产生激烈的冲突，要进行40个小时的培训过程。在此过程中，对新员工进行公司文化、价值理念熏陶，只有认同并接受海尔价值观的员工才能被录用。同时，海尔更加重视对管理层的文化同化，让管理者不仅仅认同海尔文化，更重要的是体会到海尔文化中的精髓，并把它当作是自己成功的方向和基石。除此之外，管理者在培训的过程中发现问题，适当地将海尔文化与该国文化进行一定程度的整合，将中国式的海尔文化变成具有该国特色的海尔文化，从而实现了国与国之间不同文化间的融合。(2)从产品入手海尔在进军海外市场的过程中，目标市场的选择方面采取的是逆向思维──“18 先难后易”的战略思维。首先打入欧美发达国家市场，这不仅带动了对其他国家市场的出口，更重要的是使得海尔整个的质保体系迅速达到了国际先进水平，实现了“走出去”的策略目的。而海尔要实现“走进去”，最终达到“走上去”的战略目标，就必须进行产品的文化融合。勿庸置疑，海尔在海外已经成功地实现产品的文化融合，最重要的手段就是海尔文化的精髓──“持续不断的创新”，并用这种创新理念满足了世界各个国家消费者不同的文化需要。第一、产品形象本地化。以进军西班牙为例，海尔滚筒机一支独秀，它不仅有符合欧盟标准的能耗，高洗净比的性能优势，更重要的是，产品的设计符合了当地人的审美标准，这使得海尔滚筒机有着同价格段其它品牌所无法比拟的优势。西班牙以骑士文化和探险文化而著称，吸引着来自世界各地的人定居在此。历史和文化的积淀使得西班牙人有着不同于其他欧洲国家的审美观念，受印象派大师毕加索的影响，西班牙人对拥有色彩鲜艳、外观对比强烈的产品情有独钟。而海尔的洗干一体机产品，其VFD彩色显示屏，极具视觉冲击力，这不仅满足了西班牙人对时尚外观的追求，更另他们欣喜的是，海尔滚筒机的面板设计采用了简单易懂的符号语言，这样独特的设计不但冲破了语言的障碍，扩大了市场空间，而且符合西班牙人简单随意的特性，更加生活化、人性化。第二、产品功能本地化。海尔在打入美国市场时，从满足消费者各种不同的需要入手，生产出专为学生设计的两用小冰箱，除了满足体积小的要求外，还可以当电脑桌用，节省了产品的占地空间，深受大学生的喜爱。另外经过考察，发现美国的洗碗机并不适合单身贵族和大学生使用，于是通过洛杉矶设计中心专门设计了一款全塑料迷你型洗碗机，轻盈、小巧，很适合单身贵族和大学生使用，一投入市场变赢得了这类消费者的青睐。（3）从品牌文化入手张瑞敏有一句名言：“国门之内无名牌”，海尔已经将品牌建设提高到了一个新的高度，那就是“自主创新创世界级自主品牌”。海尔进入全球化品牌战略阶段后，海尔精神相应地调整为“创造资源、美誉全球”，海尔真正想要追求的是成为中国的民族品牌，一个世界级的品牌。要实现这个理想，海尔通过其独一无二的品牌思维方式，成功地实现品牌的文化融合。第一、差异化品牌思维。海尔精神中的“美誉全球”，是海尔品牌战略为之奋斗的目标：“创造资源”18 ，是要求员工每天要进行创新，创造更好、更大的资源，用创造优质的资源来换取美誉的资源，而差异化是创新的真正标志。海尔通过蓝海战略创造了一个又一个与众不同的市场，并毫无例外得到消费者的一致认可。海尔根据美国消费者的需求，率先研制出制冷、净化两用一体的美国空调窗机，不仅拥有正常的空调功能，还能够清除空气中的各种烟、尘、漂浮物等，完全达到了美国空气清新标准，很快获得了美国专利。这一切无不表明了差异化的品牌思维已经深深地渗透到海尔文化当中，海尔的产品时时刻刻满足不同市场消费者差异化的需求，不断积累品牌的美誉度。第二、本土化品牌思维。国际间的竞争已日益趋于白热化，以美国为代表的发达国家常常对中国企业发起反倾销；人民币不断升值给中国依赖出口的企业造成了巨大压力；另外，中国市场廉价的劳动力、低成本的原材料优势也正在逐渐消失。海尔依靠“三位一体”的本土化模式运作已经成功化解掉了这些风险。目前，海尔已经进入了海外包括欧美、日韩在内主要市场的主流渠道，形成了一定的设计中心、营销中心、制造中心三位一体模式，具备在当地一定的融资、融智功能。就海尔冰箱而言，海尔冰箱已经在全球16个国家和地区建立了生产基地，并整合到了无边界的研发团队，研发出了代表欧亚美全球高端市场的冰箱。因此，除了“美国造”外，还有“意大利造”、“泰国造”、“印度造”等“全球造”的海尔冰箱。当初海尔冰箱在国内一片质疑声中走到美国的举措，现在看来，所有的质疑不解自答，更彰显出海尔冰箱创本土化品牌战略的远瞻性。现在世界各地，每一个本土化的海尔都不仅仅是单一的或研发、或制造、或销售的机构，本质上更是当地的一个创牌中心。3.案例启示海尔从员工、产品、品牌文化三方面入手，三管齐下，给我们上了一节精彩的跨国发展课，总结来说，有以下启示：（1）从员工入手，一方面可以充分地利用本地员工的地域优势，通过这些对本国本地有深入了解的员工为企业出谋划策，这样就能够克服外派人员的语言障碍、文化差异、生活习惯等因素的影响；另一方面可以有利地消除国与国之间的民族主义情绪冲突和矛盾，建立融合本地文化强凝聚力的企业价值观，充分地改善与东道国之间的关系。这些都可以逐步加深员工对公司文化的认同感，而文化的认同是企业进行跨文化冲突管理的前提。（2）从产品入手，海尔的产品在打入国际市场的过程中，做到了地区化，做到了因地制宜。海尔在实施产品地区化的过程中，用到了跨文化管理中的本土化策略和文化创新策略，对不同地区的要求经过考察研究，在原有产品的基础上做出改良即是一种创新，也是适应本土需求的体现，不墨守陈规，勇于发现市场挑战细分市场，也是海尔成功的因素之一。（3）在品牌文化方面，海尔一直注重于“国际化的思维，当地化的行动”，它在国际化的竞争中真正做到了知己知彼，在比较东道国和中国两种文化的基础上，适当调整自己的文化，以适应当地的文化，了解其中的差异，并迅速提高文化沟通的有效性，找到跨文化管理的方法。18 即使准备再充分，跨文化管理中的冲突也不可避免。面对冲突，管理者需要一种平和的心态、宽容的态度和理智的处理方式，这也是海尔教给我们的。一、案例总结——中国跨文化整合存在的主要问题跨国并购的难点在于跨文化整合，而跨文化整合的难点在于文化差异的处理。通过对我国企业跨国并购情况的分析和研究，笔者认为中国企业跨文化整合的最主要问题一是文化差异，二是缺乏跨文化整合的专业人才。第一、文化差异。首先我们都知道，文化具有多样性，不同国家、不同地区和民族具有不同的文化，而且文化对人的影响，无论表现在交往、思维方式上，还是表现在生活方式上，都是深远持久的。不同的文化环境、不同的知识素养、不同的价值观念，都会影响人们认识事物的角度以及深度和广度，影响人们在实践中目标的确定和行为的选择，影响不同思维方式的形成。因此，我国文化与外国文化的差异问题使得企业文化的整合变得异常复杂，其他所谓思想观念方面的差异、行为方式的差异、组织沟通方面的差异、决策风格的差异、员工对并购企业的认同度低等，以及其他各种文化冲突，其实都根源于文化差异。在跨文化整合的过程中，要根据不同国家和企业的特点，采取不同的措施处理文化的差异性。上文案例中，明基公司失败的很大原因在于没有具体分析中德之间的文化差异性、没有详细研究其与西门子之间企业文化的差异性。而海尔的成功与它根据不同国家和地区企业的差异性，实施本地化策略具有密切联系。第二、缺乏跨文化整合的国际型人才。人才是企业经营制胜的最关键要素之一，我国近代的教育起步相对较晚，在人才培养方面和发达国家还存在很大的差距，特别是我国加入世贸组织以后，对于国际型人才的需求急速增加，人才缺口非常大。这是由我国近代教育事业起步晚的客观事实决定的。跨文化整合的主体是人，在跨国公司中，每个公司的企业文化可以通过企业的产品、经营模式等方式转移到国外分公司，但是更重要的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司。中国与全球化研究中心主任王辉耀就曾明确指出，跨国公司在并购中所面临的最大挑战不在于收购或兼并本身，而是并购以后的文化整合，并且，文化整合最重要的就是国际型人才的打造。联想并购IBM的PC业务后，其海外市场出现大额亏损，为扭亏为盈，联想集团先后任用阿梅里奥和杨元庆为首席执行官，最后请有“联想教父”之称的柳传志复出掌舵联想，才使联想实现扭亏为盈。由此可见优秀的人才对于企业经营的重要性，我国企业在在跨国并购经营的过程中，需要继续大力培养更多的国际型人才。二、中国企业跨文化整合的策略（一）文化融合策略18 1．认识并且尊重文化的差异性前面说到很多文化冲突其实都根源于文化的差异性，因此要解决好跨文化整合中由文化差异所引起的问题，首先要做的就是认真研究并认识东道国的文化，并且要尊重文化的差异性。认识文化的差异性，一方面要认识到，在跨国并购的活动中，文化差异是客观存在的，因为跨国公司的员工很多来自不同的国家，他们具有不同的文化背景，必然有不同的价值观念、态度和行。另一方面，要明白管理方法虽有先进和落后的分别，但是文化本身没有谁优谁劣之分，相反，正是因为文化的差异性，才显示出文化的丰富多彩。而尊重文化的差异性，要求管理者在跨文化整合的过程中，要克服以我国文化为文化中心论的思想，不能只以我国的价值标准、思维模式、行为准则去观察事物、评价工作、经营商务，忽略了东道国员工的感受。同时要虚心学习东道国的优秀文化以及先进的管理方法等。2.加强跨文化沟通只要留心思考一下，我们日常生活、工作中的很多矛盾和冲突，都是由沟通不当造成的。跨文化整合的过程中也一样，不同文化背景的人在一起，往往容易因为沟通不当或者缺少沟通，而导致各种管理的问题。这些问题的顺利解决有赖于日常的文化交流和思想沟通才能消除。因此，我国企业在跨文化整合的过程中，必须建立起各种正式或非正式、有形或无形的跨文化沟通的渠道，消除误解，促进了解，达成默契。如提供资金场地等，为各国员工营造良好的沟通氛围，适时策划一些文化大联欢活动，为员工提供了解彼此文化的机会。总之，尽量让跨文化沟通自然地融入到员工的工作与生活当中。3.进行跨文化培训跨文化沟通可以是无时不在、不出不在的，而跨文化培训是有计划、有针对性的，目的性更强，它是解决文化差异，搞好跨文化整合最常用最有效的方法之一。培训内容一般包括:对并购双方文化的认识和了解;语言、习俗、生活方式培训;文化的敏感性、适应性训练;跨文化沟通及冲突处理能力的培训;对对方先进的管理方法及经营理念的培训等。通过培训，可以让员工更加了解现有文化状态与新企业文化的差距，更加了解并购双方的文化，以及明白进行文化整合的必要性。4.打造共同的企业文化18 共同的企业文化是一个企业凝聚力的重要体现，也是一个企业要有凝聚力必不可少的。跨文化沟通、跨文化培训等的更高层次目标，就是要在企业里打造能够把企业成员凝聚在一起为了企业的利益而共同奋斗的、共同的企业文化，以达到成功实现跨文化整合的目标。两个企业并购后，难免存在文化差异，跨国企业需要找到这两种文化的结合点，发挥两种文化的优势，根据环境的要求和企业战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。这种共同的文化最好既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。（一）本土化策略1.人才本土化本地化策略最重要的是人才的本土化。首先，当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，通过雇用东道国的优秀人才，能够使企业更快地在当地站稳脚高跟。其次，雇用当地雇员有利于增加当地消费者对企业的认同感，减轻当地社会对外来资本的敌对情绪。再次，从当地招聘员工，跨国公司能降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用，为企业节约成本，提高企业的竞争力。当然，也要注意把握好分寸，过分本土化有时也易形成当地管理人员狭隘的战略思维模式，造成公司在控制方面的困难。因此，按“思维全球化和行动当地化”的原则实现管理的本地化，这一点是得到了众多学者认可的。2.品牌本土化品牌本土化简单地说就是要深入调查分析和了解当地的消费者需求后，按东道国需求进行产品开发、生产和流通，从而生产出在当地适销对路的产品，进而在当地树立良好的品牌。这一点海尔为我国的企业树立了良好的榜样，前文以作了具体分析。3.积极履行东道国社会责任社会责任感是一个企业长期发展壮大的必不可少的因素之一。特别是一个企业到其他国家开疆拓土，积极诚心诚意地履行一些东道国的社会责任，既是非常有意义的事，也能更好地获得当地消费者、员工和政府的好感和认同，为企业的形象加分。例如关心东道国的环境问题，自觉保护环境卫生；开展公司的慈善活动，为贫困人士提供力所能助的力量；号召员工参加社区自愿者活动等。（二）大力培养国际型人才什么是国际型人才?姚玲（2007）说到国际型人才通常特指人才素质国际化所具备的优质特点：一是具有开阔的国际化视野和国际化的思维方式；二是能和国际多元化文化相融合，熟练几种国际语言，具有跨文化的沟通能力和洞察力，能站在全球资源配置角度考虑问题；三是熟悉国际市场某一领域的业务，并掌握国际最先进的知识、技术与信息动态，且有良好的责任意识和诚信意识；四是具有在国外学习和在跨国公司工作的经历。18 根据我国教育特点和国情现状，为我国培养国际型人才提供几点思路：第一、确定国际化人才的需求目标，加大人才培育的投资力度；第二、高校在设置课程时应注重学生创新精神的培养，在开设的活动课程和研究性课程应始终以培养学生创新能力为目的，并一直贯穿在学生所有的学习生活中；第三、与国外高校合作开展学生交流活动，增进学生的国际知识和国际经验。第四、促进校企合作，最好是能与国外来中国的跨国企业开展合作，为学生创造到外企实习和学习的机会。一、结论（一）概括本文的研究成果随着世界经济一体化趋势日益向纵深方向发展以及中国正式加入世界贸易组织(WTO)，中国的经济发展将越来越多地被纳入到世界经济发展的轨道，国内各企业将无可避免的要走向国际化的市场，面对国际市场的竞争。如何提高自身竞争力，学会“与狼共舞”，已成为中国各企业所面临的亟待解决的现实问题和理论问题。正因为如此，跨文化整合问题必将引起人们的高度重视，对跨文化整合的研究也将因此被提升到一个全新的高度。首先本文从理论角度介绍了跨文化管理含义，为后面分析跨文化整合打下理论基础，接着本文用明基并购西门子手机业务的失败案例与海尔国际化发展的成功案例做对比，分析总结出我国企业跨文化整合存在的两个主要问题：文化差异和缺乏跨文化整合的国际型人才，并提针对性地提出文化融合、本地化、大力培养国际型人才等跨文化整合的策略。（二）本文的局限性和发展前景前景：近年来，随着我国海外市场的日益发展和不断成熟，企业间的兼并、重组等各种形式的横向联合经营行为日趋增多，但其失败的案例也是屡见不鲜，主要原因就是我们往往忽视了文化层面的问题，忽视了管理、人员、文化等非实物资产的整合，忽视了对两个不同质的企业文化相互交汇和碰撞所导致的文化冲突的协调，因而难以取得预期目标。可以预见，中国经济的对外开放将会在更广的范围和更高的水平上得到进一步的发展和促进，中国企业的跨国并购将在更高的层次和维度上全面展开，如何通过跨文化整合达到跨文化的参与及融合，己经成为中国企业管理所面临的一个重要课题。局限：由于受个人专业水平影响，本文在理论研究方面比较广泛的采用了书本和文献资料中的内容。但笔者仍然希望本文能够对中国企业的跨文化整合实践和研究有所帮组，这也正是本文选题的出发点和归宿所在。18 参考文献[1]HofstedeG,CulturesandOrganizations:SoftwareofTheMind,UniversityofLimburgatMeastricht,1991,p.7􀀁[2]ElenaKarahanna,J.RobertoEveresto,MarkStreto,LevelsofCultureandIndividualBehavior:AnIntegrativePerspective,JournalofGlobalInformationManagement,13(2),1~20,April~June,2005􀀁[3]赵曙明,彼得·J·道林(PeterJDowling),丹尼斯·E·韦尔奇(DeniceEWelch).跨国公司人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,2001:65-76.[4]顾卫平，薛求知.论跨国并购中的文化整合[J].外国经济与管理，2004（4）.[5]姚孝军.跨文化差异对于心理契约的影响分析[J].企业活力，2006（10）.[6]高诚，刘巍.国际化背景下中国企业跨文化管理研究[J].商业时代，2010（32）.[7]李雄诒.中国企业跨文化管理问题及对策研究[J].商业现代化，2005（11）.[8]戴婵.跨国并购企业文化整合的实施[J].企业研究,2011(4).[9]符瑞光.跨国并购中的跨文化整合策略探讨[J].企业管理，2009(27).[10]翟静.谈企业跨国并购过程中的跨文化整合[J].商场现代化,2011(636).[11]姚玲.培养国际型人才是我国高等教育的使命[J].北京教育·高教，2007(10).[12]郑职权，谢志华．企业并购中的财务管理［Ｊ］．财会学习，２００６（１１）：１７－１９．[13]PhillipeHasperslagh,DavidJemison.ManagingAcquisitions[M].Columbus:TheFreePress,1991:158.[14]李方.我在联想的七年[M].北京：清华大学出版社，2005：III;176-177.18 致谢18