保持房地产企业核心竞争力的策略

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1、保持房地产企业核心竞争力的策略建立稳定的人才梯队保证核心竞争力的持续性的最大问题是独特知识资源的积累，而知识资源的载体往往体现为人力资源，即核心竞争力的培育很大程度上是人力资源的配置问题。房地产企业要把人力资源的开发摆到战略高度去认识，去实施。企业发展依靠技术进步，科技创新，更要强化人力资源的合理整合和有效开发，重视人才的培育和引进，选好人才、用好人才、留住人才，努力营造“人才创业、人才发展”的良好氛围。目前我国对房地产专业人才的培养和人力资本的投入，主要集中在建筑设计、规划设计、建筑材料等方面，而急需的房地产开发经营人才却极为短缺，从而制约了房地产企业整体素质的提升。针对房地产业的

2、特点，房地产企业应当着重培养项目策划能力强、善于营销策划、具有较强的资本运营能力和丰富的人文知识的人才。总的来说，房地产企业要建立以企业经营人才（经营层）为核心，专业技术人才为主体，优秀员工为骨干的最佳人力资源整合机制，充分发挥经营者的谋略和决策作用，吸纳专业人才的谋事智慧和技术作用，调动广大员工的积极性和创造性，为保证核心竞争力的可持续性奠定人才优势。实行动态管理在房地产开发中竞争无处不在、无时不有，而且表现出竞争形态、方式、手段的多样性和复杂性。房地产行业的竞争因素已深入到管理能力、土地储备、融资能力、品牌、社会资源和信息等几个方面，而由于受人、财、物、环境等因素的制约，这些方面

3、会不断地发生变化，优势可能会失去，甚至成为劣势。只有及时地把握和了解自身核心竞争力的变化趋势，有针对性地加强和调整资源配置，才能保证核心竞争力的可持续性。择适度超前的策略适度超前的策略选择，可以掌握市场潮流的主动权和竞争优势，保持企业的核心竞争力。房地产开发，在明确市场成熟程度的前提下，选择何种策略取决于开发企业的实力、资源和手段。要搞清楚项目的核心优势是什么，然后再根据这个优势去整合各种隐性优势和显性资源，因时、因地、因人做出既符合趋势发展又能发挥企业核心优势的策略选择。在这种思维方式下，优势会更加明显，劣势往往可以转化为优势，使项目迸发出巨大的多元效应来，充分发挥企业的核心竞争力

4、。加强企业文化建设企业文化是指企业生产经营实践活动中逐渐形成的具有本企业特色的价值观念、行为准则、员工素质以及与之相适应的制度载体的总和。优秀的企业文化有着不可估量的作用，它对外形成独特的企业形象，产生品牌效应，拓展市场，增加产品附加值；对内形成强大的凝聚力，协同控制员工的心理和行为，从根本上保持组织的一致性，使企业兴旺、成功。建立现代企业制度相当一部分房地产开发企业，特别是国有企业产权不明晰、出资不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称，使得企业无法增强自身的核心竞争力。企业能否培养出自己的核心竞争力，需要在生产、经营与管理等方面建立良好的基础。为此，房地产开发企业要把强化企业

5、管理、转变公司机制放在第一位，在这个基础上努力培养自己的核心竞争力，提高公司的市场竞争力，不断拓展可持续发展空间。快车道上的万科早在十年前，万科就曾经在全国十几个城市有过地产开发的大跃进经验，只是后来此举理所当然地遇到了市场的低谷。经过长达九年的减法，公司投资方向压缩到最后剩下四家。经过这一次变革洗礼之后的万科，在跨地域扩张方面也积累了自己的经验和优势。首先，万科通过合理的组织架构来控制和降低管理运营成本，既实现资源共享，又保证各地分公司按照万科的模式运作，利用专业优势保证所开发项目的质量和品质。对跨区域发展的万科来说，“全国性思维”与“本地化运作”密不可分；第二是万科向外推广的产品

6、一般是经过市场检验、开发成熟的住宅产品。万科在全国进行开发，产品会在以往发展的基础上进行创新，新项目一定优于原有项目。万科不但通过做减法来实现专业化，而且强调专业化的单一化，产品种类太多会造成管理难度加大；第三是万科成功的品牌战略可以降低项目推广成本，通过品牌战略实现与消费者的密切沟通，并与消费者建立起长期的、双向的、维系不散的关系。行业领跑者这个自身定位，是万科对自己在业内的地位的要求，但万科所提及的“领跑者”地位并非仅仅指在某个城市的市场占有率。基石效应由过往的投资单个城市到今天的集中于某一区域，万科初步完成了产业布局，这是总经理郁亮反复提到的万科战略构思的2003年任务，“珠三

7、角已经初见成效，长三角地带明年也会有实际动作。”对于“121文件”的出台和其后的18号文，万科表示“影响一定是有，但是我们希望能够用积极的角度去看”。对于房地产行业来说，禁止流动资金贷款、禁止购买土地贷款和施工企业垫资等措施，事实上提高了房地产行业的门槛，对于自有资金不足、融资能力弱、销售能力差、资质低或无资质、拖欠工程款、负债率高、空置房存量大的开发企业来说，将面临着被淘汰的局面；而对于资金实力雄厚、资质等级高、融资渠道多样的房地产开发企业来说，可能会获