项目方案治理及其激-励方法草案

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1、-_项目管理及激励方法草案-v0.1一、项目分类及标准1二、项目立项及流程1三、项目组成立4四、项目启动6五、项目计划6六、项目资源需求（项目成员、顾问资源、以及其它各种设备）7七、项目阶段文档资料（必要部分）8八、项目文档及目录管理8九、项目上线标准及计划11十、系统上线传输要求11十一、项目移交及支持12十二、项目成果后评估暨项目结项13十三、项目沟通汇报机制14十四、项目激励政策14十五、项目考核方案17十六、扩展项目考评18-_经过2007年一年的项目管理的摸索，总结得失，同时也是为08年众多项目的正常开展，更合理地对项目人员分配

2、项目激励，提高项目质量以及项目文档等的完备性等目的，需要拟定适应新组织架构下的项目管理制度及流程，并设定一定基本标准，以便对项目进行基本考核和评估，初步方法草案如下：项目立项部分一、项目定义及分级项目必须是有基于某一个明确的目标展开的一段持续性的工作，且具有明确的开始时间、结束时间。当目标达到或由于其它原因中途终止时，此项目即结束。项目可以根据实际规模会状况，拆分成多个子项目。二、项目立项及流程项目立项标准：原则上较大工作量的内容（需要3人以上参与，工作量在30天以上-工作日），包括较大系统功能优化、增强；流程梳理、组织变革；新系统上线；

3、系统整合、网络工程、硬件筹建及改造等都可以申请成立独立的项目。流程：（1）立项申请–V0.1业务部门：流程优化中心、软件开发中心、硬件开发中心项目实施中心、信息中心、信息委员会促发的项目，由于需要经过业务部门等的可行性分析等的论证，所以这里基本上还是可以转换为由业务部门开始进行项目的立项，然后进行项目审批。-_其中，在项目立项申请阶段，需要跟相关中心保持紧密的沟通，并在项目立项时，把项目相关详细信息及时通知相关中心，并且争取相关中心意见。相关中心有责任对信息中心申请立项项目及时反馈，原则上默认反馈时间为3天，三天不回复时，信息中心即默认为

4、同意，并继续后续项目环节。各审批环节审批注意要点主要列举如下：解决方案部门：l项目实施必要性分析l项目实施目标及项目实施后的效益l要求的时间节点项目实施中心：l对项目重要性、必要性（关系到项目级别）提出建议。l评估解决方案部门的时间节点要求l项目实施计划l估算项目成本l项目实施资源需求l对其他项目的影响l项目人员安排建议（经过相应资源部门的确认）l奖金大概分配情况信息中心：l批准项目（成本）l项目级别l认可对其他项目影响l批准项目计划l批准项目组织及人员（确定项目经理）信息委员会：l批准项目（成本）l项目级别l认可对其他项目影响l批准项目

5、计划l批准项目组织及人员（确定项目经理）l对于部分项目，成立项目委员会，以及人选监管部：l检查手续履行是否完善l对口跟进项目进展情况l阶段性评审项目（2）项目变更流程–V0.1-_项目变更流程为项目执行过程中遇到重大疑难问题或外部条件影响或统一规划等原因造成对执行中项目影响，经过协调后，仍无法解决的，必须对原项目计划做出调整时适用。项目变更流程必须由相应项目经理发起，报项目实施中心进行项目变更审批，审批要素如下：项目经理：l项目变更的申请及理由l变更后的项目计划项目监管：l核实项目变更的理由的真实性和合理性信息中心：l批准或拒绝项目计划变

6、更l判断延期处罚方案信息委员会：l交信息委员会备案l经信息委员会审核的项目到信息委员会审批l确定处理方案对于部分项目由于客观原因所引起的停止或废止，必须进行项目当时状态的总结，对于阶段性的文档必须进行详细汇总及相关说明文档的撰写。并评估此项目对现有系统可能的影响，出现影响时，必须尽快拟定可行方法进行恢复，保障其它项目的正常开展。项目立项报告模板-v0.1.doc-_一、项目组成立为了保障项目各项工作的按计划推进，并保证相关工作的质量，规定原则上单人同时并发项目数量不允许超过2个。如果确实特殊需要，在项目立项时进行说明。项目经理：为保障项目

7、实施质量，规定项目经理原则上不允许兼任2个以上项目的项目经理；但是可以在已经兼任项目经理的同时，可以最多兼任另外1个项目的项目组员。实施中心建议，报信息中心审批，或报信息委员会审批流程优化中心或实施中心人员、应用支持中心项目经理由项目实施中心根据项目情况进行指定。项目成员（顾问）：顾问人员兼顾项目最多原则不允许超过3个项目项目成员（测试人员）：测试人员不允许兼顾最多不允许超过5个项目项目成员（开发人员）：开发人员原则上不设置兼顾项目上限，但需要项目经理与开发负责人沟通确认后具体安排。项目经理在组建项目组织的时候，要到项目监管部门查看人员项

8、目一览表，并与业务部门管理人员进行沟通，根据以上指标，合理配置相关人员，如果有特殊情况的，需要与关联项目项目经理进行充分沟通，并取得认可后，在立项报告上特殊说明方可以进行项目立项申请。二、项目