文档薪酬与竞争环境.doc

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1、薪酬与竞争环境中华财会网(www.e521.com)2002-04-12传统的薪酬手段已跟不上当今商业发展的步伐，它正使美国工业面临衰退的危险。幸运的是美国公司已认识到这一点，它们正迅速采用其他的薪酬体系，以应付竞争日益激烈的市场挑战。可变薪酬，即按业绩和竞争优势支付薪酬是薪酬体系中一个正在扩张的领域，正是一种新的发展趋势。所以，为这些新的计划提供资金并且形成一些长期有效的操作程序已迫在眉睫。 一、传统薪酬体系的缺陷随着80年代和90年代国际竞争的加剧，许多美国公司发现它们已不能在全球经济中占据领先地位。在国外公司的竞争下，美国

2、成干上万的工作岗位正在消失，许多行业走向衰败。很明显，过去建立的管理模式——繁多的阶层、紧密的控制、独裁式管理，已不再有效。变革的步伐已无法阻挡，具有开拓精神的经理们开始向传统的商业模式和惯例发起挑战。改进的重点起初在生产率上，后来变为质量。经理们开始考虑过程而非功能。国内消费者和国内供应商的概念开始淡化。组织开始扁平化，决定被传达到尽可能低的阶层。福莱德里克·泰勒的劳动力分配理论让位于工作团队及参与式管理。成本得到了削减，不少雇员们担负起过去由管理层承担的责任。雇员们变成了合作伙伴，而管理者变成了小组领导。传统管理模式被请了出

3、去，甚至连管理者的专用餐厅也已开始从生活中消失。美国商业的薪酬惯例产生于过时的管理理论，因此其自身也已落伍。现行的薪酬体系与新的管理和组织战略并不协调。那些现在被视为取得经营成功必备的行为在公司中并未得到加强。幸运的是，薪酬系统已经开始适应新的情况，但改变的步伐是缓慢的。在那些薪酬方法不能与变革保持一致的地方，这种转换正受到阻碍，而它对企业在全球经济中保持活力至关重要。已建立的薪酬方法不能支持当今经营战略的原因有以下几点：（一）传统的薪酬体系只能提供薪酬，却不能起到奖励的作用尽管薪酬体系在理论上可以奖励业绩的改善，事实却大不一样

4、。由于价值的增加通常在受薪雇员中分配，其与业绩本身几乎没有关系。表现出众者与表现不佳者间仅有细微差别，奖励业绩的薪酬因此等同于总的增加值。这部分是因为大多数公司中业绩薪酬的目的并不仅限于奖励业绩改善，它也被用来调整总体薪酬结构以适应劳动力市场的变化及通货膨胀的增加。结果是潜在的价值增加中相当大的比例几乎必须被分配给所有雇员。业绩薪酬的失败也部分归因于主观评估业绩的固有困难及许多管理者在确切评价下属时的沉默。对典型的小时工来说，甚至连不实行业绩奖励的托词都没有。这些雇员以同样比率获得薪水而不考虑其对公司成功的贡献，因此也就不能激励

5、雇员自主地改善其工作表现。“新型薪酬”的作者Schuster和Zingheim说得不错：传统的薪酬，尽管自称可奖励业绩，实际上是以资历、权力及内部股权为基础的。（二）传统的薪酬体系不能加强团队合作与业绩相关的薪酬在其存在的范围内是发给个人的。无疑这会鼓励雇员们使自身利益达到最大而不顾组织中其他人所付出的代价。结果是个人与群体间缺乏协调与合作、有利于其他人的信息被隐藏起来、组织的业绩达不到最优。（三）传统的薪酬体系不支持企业优先发展战略一个组织的薪酬体系是一股强大的力量，这不仅因为它奖励业绩，而且由于它传达了有关企业经营重心的信息

6、。传统的薪酬手段却都不能利用这股力量，原因在于其既不能传达企业经营方向也不能鼓励对企业经营成功起重要作用的行为。（四）传统的薪酬体系缺乏弹性，不能反映经营成果在传统惯例下组织付给雇员相同的薪水而不顾经营业绩或盈利性如何，因此薪酬实质上是一项固定成本。薪酬不仅是一项固定成本，在许多公司中出于竞争考虑它被固定在相当高的水平。这种情况源于经营状况良好时或通胀水平较高时长期的薪酬大幅提高。一家企业在其业绩出众时能提供较高的薪酬水平，但当实力雄厚而工资水平较低的竞争者加入时它将无力承担。传统的报酬系统已变得不再有效，因为它们与当今的经营重

7、点不一致，与当今的组织战略也不协调。正如哈佛商学院经营管理教授Rosaketh Moss Kanter所说：“关于薪酬的陈旧观念已经破产了”。这种不协调当然不能持续下去。除非改变我们的薪酬体系，否则许多企业的经营目标将无法完全实现。为迎接这种挑战，美国公司正迅速采用其他可替代的薪酬体系。而这些可替代的薪酬体系包括不同形式，其中可变薪酬可能应用最广泛而且满足许多现行薪酬体系的需要。具体来说，可变薪酬服务于两个非常重要的目的：第一，它使薪酬体系与企业经营战略和人力资源战略相一致，第二，它使薪酬至少部分反映组织业绩。二、薪酬体系调整的

8、重要性当一个组织的体系与其人力资源战略和工作设计不一致时结果如何呢？通过发出自相矛盾的信号，这种不一致会造成组织内部的混乱。当管理层欲将专制型企业文化变为参与性企业文化时缺乏可信度。当管理层要求雇员做一件事情而组织体系却强加全然不同的行为时，组织内部的压力增加。