中国移动广东公司渠道策略分析报告

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1、中国移动渠道策略分析报告（2011版）一、现状问题二、渠道策略目录1、自营渠道一、自有渠道稳定是稳定军心的主心骨二、广东移动的成功的核心是1500家服营厅打通了客户通路从06年到09年的营业厅数量与三效的复合增幅来看，三效的提升幅度低于数量增幅自有渠道效益不佳核心原因：经营模式、经营定位仅能是以服务为主品类丰富，超过1.5万个产品；交叉补贴，单价的竞争力强2G时代手机制式统一，运营商关键掌控套卡销售型渠道各地市的行政划分使得资源难以集中、政策难以全省落地终端销售型渠道未能成为合作核心大型连锁渠道未能真正掌控2、社会渠道①②3、电子渠道缺乏组织

2、架构电子渠道的管理职责分散到市场部、客服、业支、数据部、市公司等众多部门，管理流程复杂、运营效率难以提升，缺乏专业化的组织架构配套。现状：经过三年多的发展，截至2009年10月份电子渠道总业务办理量达3200万笔/月，业务办理占比达76.8％,总体活跃客户达2238万户/月（去重后，其中短信2245万户/月、网站573万户/月），网上缴费充值量达5190万元/月（每年可节省充值酬金1058万元）。电子渠道已经成为服务分流的主渠道.不足：电子渠道的交易型服务办理占比不高（只有13％左右）业务流程冲突电子渠道充值及移动商城业务的关键环节（支付手段

3、上）与主流的互联网第三方支付手段（支付宝、财付通等）存在竞争关系，制约着交易型业务的快速发展。销售支撑不足缺乏客户购买过程的引导、导购性支撑手段，如淘宝的呼叫中心的导购专席，在线解决客户购买过程的问题，促成销售。缺乏销售模式在实物类产品的销售上，有效的物流、支付、商品定位模式尚未找到，多品类、低成本的电子商务销售难以开展。1、现状问题2、渠道策略目录总体策略以价值为核心、以转型为驱动、以掌控为目标，开展渠道价值转型工程。自营渠道社会渠道电子渠道系统支撑1、自有渠道2、社会渠道3、电子渠道4、渠道支撑5、三个关注工作思路进一步提升自有渠道的效益

4、和销售能力，增强对市场的掌控能力，推动自有渠道由服务导向向销售导向转型。1、明确功能定位自营渠道要统筹考虑，改为自有渠道，运营方式可通过自营或他营方式来实施自有渠道的标志就是形象上要统一，自有渠道必须进行物业控制，在运作上要有规范和标准运营方式中的他营在区域看管、关系维系方面存在能力缺陷，建议适当进行规模控制在竞争激励情况下加大自有渠道的控制非常有必要自有≠自营，重新定义自营渠道服务不是lossleader，营业厅功能转型应当在做好服务的基础上做好销售服务厅业务分流的幅度和方式要视乎营业厅实际情况，业务量低的厅要尽量做到一对一人工服务，通过服

5、务寻找销售机会，业务量大的服务厅业务分流应当限于厅内分流，社会渠道的分流要审慎考虑销售导向≠放弃服务，重新审视服务与销售的关系自营和他营都是自营渠道，仅是运营方式的不同，要实施一体化管理自有渠道和社会渠道要协调运作，社会渠道核心网点丰富业务承载，中高端维系、定制终端补贴等放到社会核心网点，形成自有渠道主控，社会渠道补充的完善渠道体系主控≠独控，理顺自营与他营、自有渠道与社会渠道的关系2、优化布局规划优化调整总体规模：自有渠道数量不再规模扩张适当补点：重点是市区，而不再是城乡结合部。选址优化：新建网点以及关停并转的重新选址要选择第二黄金位置。战

6、略厅可调整为区域服务部，优化选址至低成本区域。在市区业务量大的地方可以在增设二楼的服务中心。增加购置：投资适当向购置优质物业进行倾斜。规划建设的核心是优化市区网点的布局规划，新建网点选择第二黄金位置3、开展运营优化销售模式：在自建他营的基础上审慎开展终端销售外包激励体系：设立面向产品销售的弹性薪酬体系区域优化：营造以终端销售为核心的现场氛围增强培训：加强终端与新业务销售技巧的培训提升销售能力加强成本控制优化管理标准开展对比经营：开展他营与自营成本、营销的对比经营万元节支常态化：形成常态化的运作机制调整运营标准：建立以销售为核心的的运营体系以及

7、及监督评估的长效机制。三岗分离优化：优化不相容职位设置营收款管理优化：营收账款、过夜资金额度的重新核定，优化营收款押运频次管理简化报表管理：简化服务厅报表管理体系和报审频次改善核心成本零星成本设限制度标准优化改善核心成本主要是改善营业人员劳务费、水电费、租金费用对绿化、保安、保洁、营收款押运、物流配送、固定电话费、基础环境维护费、办公用品、设备维护费用、宣传费用共10项零星成本设定月支出上限对营业厅功能定位、服营厅服务标准、服营厅使用资产的优化Backup：万元节支2009年，通过推广实施改善核心成本、零星成本设限、制度标准优化三大节支举措，

8、实现了平均每厅每月节支1万元的挑战目标1、自有渠道2、社会渠道3、电子渠道4、系统支撑5、三个关注成本倍增管制压力因果转变渠道合作≠渠道排他商业本质合作专营渠道排他