采购供应过程的成本精细化管理

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1、采购供应过程中的精细化管理一、绪论在制造业高速发展的今天，采购正在作为一个独立的行业走向市场的前台，高效的采购对于企业优化运作、控制成本、加速资金周转和提高经营质量以及持续赢利等方面至关重要。随着规模效益的推动，采购活动占企业经营活动的比重大大增加，采购的作用被提升到了一个新的高度，向采购要利润成为现代企业谋求发展壮大的必然要求。二、传统思维掣肘采购对企业的贡献长期以来，企业各级管理人员对采购的认识和重视程度相对于其它领域来说是不够的。在资源以政府调配为主的计划经济时代，企业的采购活动更多地体现为一种行政工作的延续，无需对市场进行运作。在这种情况下

2、，企业对采购的定位仅仅停留在一种“保全供应”的期望之中，采购部门的运作方式是相对被动的或依附型的，自然而然，企业对采购部门的资源配置也是非常有限的。29传统采购是企业一种常规的业务活动过程，即企业根据生产需要，首先由各需求单位在月末、季末或年末，编制所需要采购物资的申请计划，然后由物资采购供应部门汇总成为企业物资计划采购表，报经主管领导审批后，组织具体实施，最后，所需物资采购回来后验收入库，组织供应，以满足企业生产的需要。因此，采购常常被认为只是一种服务职能，采购的职责就是通过购买活动满足制造职能或其它内部职能的需要，而其它事情都不是采购的职责，如

3、对采购需求提出质疑、建立长久的供应商关系，以及理解最终用户的需求等。传统的采购思想中，买卖双方的关系是相互对立的，并且认为供应商的数量越多越好。这种片面的理解极大地限制了采购对企业的贡献。在这种思想的支配下，人们对采购的理解往往局限于“购买”和轻松的“花钱办事”，采购似乎与企业的经营战略和管理绩效无多大的关系，与理财及人才专业和职业素养更无直接的联系。因为没有明确的采购战略，从而缺乏对采购需求的分析、供应商的管理和采购布局等;由于认为供应商的数量越多越好，导致只关注价格的低廉而忽视战略伙伴关系和共赢与激励的合作机制的建立;没有整体的采购布局势必忽略

4、整体利益的最大化;历史原因造成的没有有效的工具和信息平台，就无法对采购活动进行跟踪、评估、分析和智慧化决策。这种不合乎国际营运规范的理念和封闭狭隘的认识，极大地影响了相当一部分企业的经营业绩和管理效率。（一）新经济时代成就采购的战略地位29随着经济全球化和信息化的加快，市场竞争加剧，企业在追求利润的道路上四处碰壁之后，向采购要利润成为企业最经济、有效、立竿见影的成本节约之道。采购，这个企业的成本大户，存在很大的利润源泉。以制造型企业为例，其采购支出占企业总支出的60%一80%，采购体系每节约1%就相当于营销系统增加纯利润5%。因此加强采购管理是全面

5、改善和大力提升企业整体管理水平的重要手段，控制与削减采购成本是制造业成本控制的核心环节。随着采购部门越来越成为现代企业中最大的成本中心及利润中心，采购的战略地位也越来越明显，越来越被企业认知和重视。市场经济条件下，企业生产能力的发挥被采购供应所制约，采购供应直接关系到生产和销售计划的如期执行，对于现代企业采购供应模式的研究及运营管理的优化已成为企业的主要核心竞争力之一。现代经营环境下，采购活动是经济活动整个价值创造过程中的重要一环。以制造业为例，采购和生产、销售环节一起，构成企业最基本的价值创造过程。其目的是，通过有效的寻源，实现对资源的确定和有效

6、控制，尤其是对企业不可或缺的、大宗的战略性资源的掌控;通过对社会平均成本的评估和对标活动，实现对成本的有效控制;通过对供应商的管理和供应链的建设，使对资源的保证和成本的改善可持续化。采购环节不仅是企业产品质量的第一关同时也是产品成本的第一关。要生产高质量的产品，必须首先把好采购这一关。比如要生产一架飞机，我们首先要选一个好厂家的发动机，再精选生产组成飞机的其它零部件的各种原材料，因为他们都是影响整架飞机性能的重要因素。同样的，生产产品我们首先要看它的生产成本，俗话说“买不到利润就卖不出利润”29，企业的终极目标就是追求利润，如何将采购部门从成本中心

7、转变为利润中心，正是加强采购过程的成本精细化管理所追求的目标。视行业不同，原材料和采购件约占产品成本的50%一90%，多数在60%一70%左右，当今全球范围内的制造型企业的成本比例中，采购成本的比重占到总成本的60%，人力资源成本的投入比重占到20%，其它成本费用所占的比重为20%。因此从上述比例我们可以看出，采购成本已经成为企业成本控制的核心和主体部分，是制造型企业成本控制中的关键控制因素，降低采购成本是提高企业利润率的一项重要措施。因此，对采购供应过程实施成本精细化管理成为企业的一项战略要求。三、采购成本（一）采购总成本概念采购的总成本，即在采

8、购供应活动的一系列流程中所发生的全部费用，也称总拥有成本，它包括企业的外部支出和内部支出。内部支出包括企业付出的质检成本、