房地产工程成本全过程精细化管理.pptx

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1、房地产工程成本全过程精细化管理出于实战重在实效2021年7月29日成本管理的误区施工过程中审核的签证变更的数量？采购过程中压低供应商（施工方）的点位？施工过程中工程工期质量控制到位？结算审计的核减额？成本管理中的矛盾成本管理工作中常常会遇到这些矛盾：销售部成本控制得太死，房子配置低，房子销售难；设计部你给什么成本指标我就设计什么样的东西，满不满足要求那是你们成本的事；采购部供应商（施工方）成本压得太低，导致许多单位不愿意来，采购工作难做；工程部成本压得太低，材料质量太差、施工单位水平太次，难管理；房地产成本管理范围全幅度、全深度的管理成本控制并不仅仅是施工过程中的成本控制

2、，应涵盖整个项目开发周期的全过程成本控制；成本管理方法一零浪费计划——杜绝一切浪费例1：厨房是否要设置五眼插座？联系实际生活，厨房电器一般为三眼插头，无需配置五眼插座，这是一种浪费；例2：厨房门是否要配置反锁装置？一般采购均为批量门锁采购，未特别考虑这部分，这也是一种浪费；这些例子告诉我们，要杜绝一切浪费，必须注重细节，联系实际情况一点点整理并形成标准化；成本管理方法二信息化管理——借助软件系统平台形成成本作业流程闭环万科——金蝶EAS，量价分离、控制分析兼顾中海——用友、明源，合约管理、控制为主龙湖——明源目前国内稳定有效可实施的ERP尚未出现。注：企业应根据自身的运营

3、模式选择适合自己的信息化管理软件。成本管理方法三目标成本与动态成本管理相结合可研成本——在项目未获取阶段，根据有限的信息测算项目动作的可能成本；目标成本——项目获取后，为实现预计效益与规避市场风险，根据较完整的信息制定的通过努力方可实现的成本结果，是军令状；动态成本——项目实施过程中，以一定周期动态反馈的项目实际成本；结算成本——项目实施完毕后，最终实现的成本结果；成本管理工作阶段——可研项目定位要准——核心法则需计算出净利益（静态）和内部收益率（动态），测算是否满足拿地的前提；注：测算一定要准确，不要因为要拿地，故意降低成本、拉高房价，万科有例可寻。世界地产榜样——美国

4、帕尔迪在拿地前就做到扩初阶段方案设计；案例一某分公司上报计划需购入一块土地，总公司要求其测算净利益和内部收益率是否满足购入要求。分公司为取得这块土地，故意降低成本，拉高房价，以满足总公司相关指标要求；导致的恶果：虚假的测算导致公司做出错误的拿地决策，大的地产公司退地，而一些中小型企业甚至会破产。在项目可研阶段，需要有足够的市场调研数据作为项目测算的基础数据，如：周边楼盘售价的数据、各类需求人群的占比、周边楼盘业态分布占比、周边楼盘销售情况的数据、当地政府相关政策等；成本管理工作阶段——方案作为一名优秀的成本人员，应具有一双洞察的眼睛、扎实的基础知识和丰富的经验；在规划图上

5、是否有被遗忘的土地？是做3栋33层，还是5栋20层？区内道路如何布置？组团？将一个大地块切分成若干个独立的小地块，满足销售的需求？彻底改变原始地形地貌？产品的组合如何选择？公建与配套面积如何配置？选择大地库还是小地库？选择三层地下室还是两层地下室？这些都需要成本人员参与方案的比选案例二被遗忘的土地——应该用成本的目光审视土地在满足规划容积率的前提下，红线内是否每一寸土地都创造了它该有的价值呢？某小区规划，共需车位300个，其地上车位20个，地下车位280个；地上地下车位配比虽没有明确规定，但要求地面停车率不宜超过10%，按此要求地上可配置30个车位，设计说地上没有地方可布

6、车位，但仔细研究地上布局，有一部分景观是可以建一个小型停车区域的，这块区域就是被遗忘的土地。案例三规划容积率固定，且对层高无限制，是选择3栋33层还是选择5栋20层呢？经过市场调研发现：客户对高层住宅是33层还20层不太关注，他们关注的是小区的配套设施、周边环境、小区的物业管理等；3栋33层与5栋20层方案比选：一、人防面积差异（高层人防面积是按建筑物首层建筑面积计算）；二、电梯井数量引起的成本差异；三、公共区域的装修面积差异；综合选定：3栋33层方案较优案例四被拉直的小区道路设计师都是艺术家，都有作品情结，整个方案就是一幅优美的画。在这个案例里，设计为了追求效果，小区里

7、面布置的道路都是圆弧形，这无形中增加成本，方案讨论过程中成本与设计产生分歧，如何解决？其实他们争论点不一致，成本是从成本角度考量，而设计是从整体效果考量，谁也说服不了谁。聪明的成本人员会请实际使用方物业来做最终评判，物业看到这个方案直接否定，原因：小区道路没有人车分流，过多的圆弧形道路会产生安全隐患；最终设计同意修改方案，将道路拉直。案例五组团某公司拿到一块地，打算分四次开发，且用围墙相互隔开，命名为**花园一期、二期、三期、四期，以满足营销的需求。这样的规划导致一次性投入的增加：增加围墙、周界等；长期投入：保安人员的增加；同