国内大型石化工程项目的管理模式创新

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1、国内大型石化工程项目的管理模式创新发布于：2013-05-23   作者： 史清录 工程项目管理是按照客观经济规律对工程建设的全过程进行有效的计划、组织、控制和协调的系统管理活动。项目管理模式,是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式,使系统能够正常运行,以实现其各项目标。在一定程度上，项目管理模式是否适合工程项目的实际特点，直接决定了项目的实施效果和项目的成败。近年来，国内大型石化工程项目上的管理模式也在不断发生着变化和创新，都在尝试寻找更加适合石化工程项目的管理模式。一、项目管理的层峰结构我们在讨论项目管理模式的话题时，经常提到，某项目采用了EPC总承包的管

2、理模式，某项目采用了PMC模式，而某项目采用了IPMT+EPC模式。实际上，这属于两个层面的管理模式。因此，要清晰地分析和说明某个项目的管理模式，有必要先弄清楚项目管理的层次结构。按照现代企业管理的理念，企业管理中存在着金字塔式的层峰结构，最上层的是决策层（如公司董事会），往下依次为管理层（公司领导层）、知识层（职能及技术等管理层）和执行层（作业层）。同样，按照项目管理工作的分工，项目管理上也存在着类似的金字塔式层峰结构，即由决策层、管理层、执行层和作业层依次组成。决策层的工作一般属于业主管理高层或董事会负责，包括项目的立项审批、管理模式确定及项目投资、总体目标等。管理层的工

3、作是指由业主负责或组织的管理工作（如：编写项目执行计划、编写招投标文件、选择承包商、招投标、合同管理、监督控制承包商及分包商和组织协调等），这些工作既可以由业主来做，也可以由业主委托专业化公司来做；执行层的工作包括设计、采购、施工和试车的管理或实施等，可以部分由业主来做（例如设备材料的采购、试车管理），但发达国家大多是全部委托实施，近年来TOTAL等国外公司的石化工程项目也有业主自己组织实施的案例。作业层是具体地做设计、采购、施工等工作。项目管理模式与项目管理的层峰结构形式紧密相关。从理论上讲，四个层面的模式组合形式决定了项目的管理模式。通常，在讨论石化工程项目的管理模式时，

4、项目范围的界面并不包括项目决策阶段的工作，且作业层的模式对项目主体模式的影响不大。所以，一般建设项目的管理模式都是由管理层和执行层确定，两个层面不同的模式进行组合或两个层面职能的合并，就产生了各种建设项目的管理模式。二、国内石化行业工程项目管理模式的变化客观的讲，国内石化行业的工程项目管理水平与发达国家相比还存在一定的差距。但是，在新建项目上，特别是中外合资的项目上也对国际上较为先进的管理模式和管理方法进行了借鉴与应用，逐步从传统的指挥部模式向“PMC+EPC”、“IPMT+EPC”等模式变化，并不断的尝试着寻找更适合我国国情和石化工程项目特点的管理模式。1. 传统的指挥部模

5、式这种模式过去在国内的石化行业的工程建设中经常采用，现在采用这种模式进行项目管理的实例趋于减少。这种模式如图1所示。图1  指挥部模式示意图新建项目的指挥部一般是由政府组织成立或由上级投资单位组织成立的。指挥部成员人事关系不完全在新建项目的使用单位，工程完工后，指挥部就地解散。指挥部成员有一部分人留在该企业工作，另一部分则返回原单位或另谋出路。扩建及改造项目的指挥部一般由企业内部人员组成。指挥部模式下工程项目的执行层很少采用EPC总承包形式，通常是指挥部分别委托设计单位和施工单位，物资采购工作则自行组织。多数情况下，指挥部成员由于缺乏足够的项目管理知识，不能运用先进的项目管理

6、方法，不完全清楚投资规律和基建程序，难免出现以下各种情况：决策不成熟，常发生随意调整方案的情况；项目前期及实施阶段各环节之间相互脱节；工作效率不高，建设周期长；上级领导干预较多，并多采用传统的号召式做法，管理过程不规范，项目投资风险增加；建设中积累的经验和教训，难以供其他单位或后续项目借鉴等。2.PMC+EPC为主的管理模式这种模式下，业主聘请专业的项目管理公司作为项目管理承包商（PMC）负责管理层的工作，代表业主对项目的组织和实施进行全过程或若干阶段的管理。PMC具有较大的灵活性，在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同。项目的执行层，则可以采用EPC总

7、承包模式、E+P+C模式、E+PC 模式、EP+C模式等，由PMC公司按照合同约定委托另外一家或几家EPC总承包商。典型的“PMC+EPC”模式如图2.2所示。图2.2 PMC+EPC模式示意图这种模式下，业主充分利用PMC的管理资源（包括人力、技术和管理系统等），把繁重而琐碎的具体管理工作委托出去，有利于业主的宏观控制，能较好地实现工程建设目标；可以充分利用PMC的项目管理经验，由PMC分担风险，业主风险和责任减轻；还可大大减少业主的管理人员数量，有利于项目建成后的人员安置，并促进项目管理公司形成专业