平衡计分卡绩效管理的锐利武器

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1、平衡计分卡绩效管理的锐利武器发布时间:2009-02-0209:00:48点击数：5355次随着市场经济的持续的现代化发展，绩效管理正成为一个FI益重要的问题。如何有效链接企业战略和绩效管理呢？在这方面最先进的方法就是平術计分卡。平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源管理。在解释平衡计分卡是如何把企业战略和绩效管理有效结合Z前，让我们先来看看一些公司的做法，他们从最战术（而不是战略的）的层面一一工作描述与岗位分析开始。工作描述，岗位分析和薪资很多屮国企业在努力提升白己的管理方法，使之更现代化。其屮一些公司很注重人力资源的管理，尤其是岗位职责的设

2、定。为什么这些公司如此关注岗位职责呢？主耍是因为他们非常注重薪酬设计。这要求必须先理清岗位分析和匸作描述，然示才能决定如何制订经理和员工的薪资支付方式。但事实证明，企业必须先考虑战略，然后才是战术。在建立绩效管理系统之时，先明确战略，然后再关注岗位职责这样的细节，才会取得有效的成果。否则，再好的细节也会与公司的成功相距千里。有一个迅速发展的电子公司，但內部秩序非常混乱。总经理耍人力资源经理改变这种状况，搞清楚什么时候谁M该做什么。人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们口己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。人力资源经理最终选定

3、了一家并推荐给总经理，总经理就批准选用了这家咨询公司O接卜•来就是公司花大力气投资于这些细节上，阳事实上这些细节完全与公司的战略相脱节，而公司战略在一开始就没有界定清楚。员工不清楚哪些才是重要的，M该专注于哪些任务。他们和主管们尽最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的岗位分析被用来修订公司的薪资结构，然示花很多力气来制定新的薪资计划并与员工进行沟通。实施时发现很多指标没有量化，因此，管理人员评估时带有很大的主观性。这个方法虽然帮助公司改进了它的混乱状况，但公司屮层管理人员并不知道哪些事情对公司的成功具有战略意义，这导致各部门经理和员工仍在朝着不同的

4、方向努力。员工真的是按劳取酬了吗？在经过了很多努力示，新的薪资计划设定了基木工资，人力资源经理只是简单地想耍一个合理的薪资结构，按绩效付酬根本不是它的冃标。公司根本没有浮动薪资计划。电子公司的案例说明基本工资很重耍，但是选择什么时机来关注它很关键。这个案例中的项目实施吋间安排不当。薪资和岗位描述在公司的整个管理现代化工程中排得A早，没有与公司的战略挂钩。目标管理有些公司（以及咨询公司）运用另外一种不同的方法来进行绩效考核。他们专注于冃标和设定目标值。这种方法被称为目标管理法。这些企业先从设定公司冃标开始。有时中层管理人员和员工可以向老板提出他们所要建

5、立的目标，或者由老板为员工建议必须建立的口标。有时主管人员很可能会从自己的角度出发，来说服下属接受他设定的目标，其目的在于让下属设定的目标，来帮助实现主管人员的冃标。有时公司能较系统的设定公司层面的冃标，然后再把公司H标落实到下一级。但是,一旦冃标落实到卜一级，各部门的职能性隔阂就凸现出来。财务经理设定的冃标只适合财务部门，人力资源部和其他职能性部门也同样如此。这样一来，每个人都注重于他们认为对口己重要的冃标，因为这和他们的绩效评估和薪资休系联系密切。公司会组织年屮评审，讨论目前的进展以及离年度口标的差距。年终时,经理和员工再一起讨论公司目标和个人目

6、标，以及取得的进展。这种主观的评估可能会产生不同意见，因为最终的评估结果会影响年度奖金和工资晋升。一家IT公司，决定在整个公司内实施冃标管理。事实上他们Z前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与口标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销伟人员的实际薪资就包括基木工资和一定比例的个人销售奖金两部分。销伟人幅提上去了，但却苦了牛产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨牛产部不能按时交货。总经理和高管层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需耍用到绩效评佔系统。生产部门的冃标包括按

7、时交货和库存成木两部分。为什么公司设定目标（并与工资挂钩）反而导致了才盾加剧和利润卜-降？这是因为首先设定的目标不全而。每个部门只专注于对自己重要的几个目标。其次这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，冃标一旦定下来就不能改变。所以即使发觉有些冃标有问题，也不会进行及时修改。再次各部门的目标之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。最示是目标不符合公司扩人市场份额的特定战略。原來的口标只关注销售额和按时交货，但是战略最重要的几个关键而没有得到特别体现。平衡计分卡应对挑战的最新方法是哈佛两位教授——罗伯特•卡普兰和大卫・诺顿发明的平衡计分卡。该方法只要

8、运丿IJ得当，使之符合公司特定坏境和薪资系统联系起来，明确战略重点和战略实施的细节并指导员工的匸作，这是一个