企业员工绩效管理与绩效改进——以y企业员工绩效管理为例

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分类号：F270.7单位代码：101831研究生学号：201321E309密级：公开研吉林大学硕士学位论文企业员工绩效管理与绩效改进——以Y企业员工绩效管理为例EnterpriseEmployeePerformanceManagementandPerformanceImprovement——TakingTheEmployeePerformanceManagementofYCompanyforExample作者姓名：曲子鉴类别：工程硕士领域（方向）：项目管理指导教师：齐平教授合作教师：邹兆波高级工程师培养单位：经济学院 企业员工绩效管理与绩效改进——以Y企业员工绩效管理为例EnterpriseEmployeePerformanceManagementandPerformanceImprovement——TakingTheEmployeePerformanceManagementofYCompanyforExample作者姓名：曲子鉴领域（方向）：项目管理指导教师：齐平教授合作教师：邹兆波高级工程师类别：工程硕士答辩日期：2016年5月28日 未经本论文作者的书面授权，依法收存和保管本论文书面版本、电子版本的任何单位和个人，均不得对本论文的全部或部分内容进行任何形式的复制、修改、发行、出租、改编等有碍作者著作权的商业性使用（但纯学术性使用不在此。否则限），应承担侵权的法律责任。吉林大学硕±学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交学位论文，是本人在指导教师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中己经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。学位论文作者签名；、＾ｙ日期：年ｒ月日 摘要企业员工绩效管理与绩效改进——以Y企业员工绩效管理为例我国经济的快速发展，市场经济体制的日趋完善，企业间的竞争日益激烈，组织机构的改革带来了管理的新环境，尤其是在近几年，我国经济发展日益呈现出新常态化趋势，在提供给企业巨大发展机遇的同时，也给企业实现发展转型、业绩提高等带来多重挑战。在影响和制约企业发展的诸多因素中，人力资源无疑已经成为其中最重要的影响因素之一，它不仅关系到整个企业中人力、物力、财力等等的分配，甚至，直接影响到企业在市场中的竞争力和未来发展的潜力。如何更好的激励员工的工作热情，提高员工的工作绩效，即实现科学有效的绩效管理和改进成为企业不断思考的问题。绩效管理在提高员工组织绩效方面起着关键作用，为此企业将绩效管理放到了重要的位置。经过多年的实践，国内外对绩效管理理论及技术已经有了很大发展，但是国内很多企业在绩效管理，尤其是在绩效改进方面的认识还很不足，企业虽然正逐渐认识到绩效管理的重要作用，但在实践中并没有真正重视起来。基于这个背景，本文通过研究Y企业工程项目部员工绩效管理及改进，分析其中出现的问题及解决对策，旨在以小见大，能够对当前我国企业绩效管理有全面的认识，丰富和发展员工绩效管理理论，并为当前企业的绩效管理实践提供有效的意见和建议。本文通过五大部分来阐述文章所要表达的主要观点：第一部分为绪论，主要介绍本文所研究主题的历史背景，国内外学者对此的研究状况，以及本文在进行深入研究时所采用的相关的研究方法；第二部分，主要是从理论的角度出发，介绍与绩效管理及改进相关的理论，为之后的问题原因分析，以及解决对策的提出奠定理论基础；第三部分是以Y企业工程项目部为研究对象，分析了项目工程部在实际的实施过程中在绩效管理方面出现的问题，并对其产生的原I 因进行了探索；第四部分主要是针对Y企业工程项目部绩效管理及改进中存在的问题，提出了一些可操作性的管理设计及解决策略和方法；第五部分为文章的结论。关键词：绩效；绩效管理；员工绩效；绩效改进II AbstractEnterpriseEmployeePerformanceManagementandPerformanceImprovement——TakingTheEmployeePerformanceManagementofYCompanyforExampleWiththerapiddevelopmentofeconomyinourcountry,themarketeconomyarematuring,increasinglyfiercecompetitionhavebeenhappeningamongenterprises,thereformoforganizationmanagementofthenewenvironment,especiallyinrecentyears,China'seconomicdevelopmentincreasinglypresentsanewnormalizedtrend,aswellasprovideahugedevelopmentopportunitytotheenterprisetotransformthedevelopmentofenterprisesandoptimizingperformancewithmultiplechallenges.Admittedly,humanresourceshasrisenasthemostimportantassetsandresources,humanresourcesmanagementisrelatedtothedevelopmentoftheenterprise,howtobettermotivatestaffworkenthusiasm,improvethestaff'sjobperformance,namelytherealizationofscientificandeffectiveperformancemanagementandimproveenterpriseconstantlythinkingofproblem.Performancemanagementplaysakeyroleinenhancingemployeeorganizationperformance,thereforetheenterprisewillbeperformancemanagementinanimportantposition.Afteryearsofpractice,bothathomeandabroadaboutperformancemanagementtheoryandtechnologyhashadtheverybigdevelopment,butalotofdomesticenterprisesintheperformancemanagement,especiallyintheunderstandingoftheperformanceimprovementisinsufficient,whileenterprisesaregraduallyrealizedtheimportantroleofperformancemanagement,butdidn'treallypayattentiontoinpractice.Basedonthisbackground,thisarticlethroughstudiesYenterpriseengineeringprojectdepartmentstaffperformancemanagementandimprovement,analysisoftheproblemsandcountermeasures,itaimsatrevealing,toIII beabletohaveacomprehensiveunderstandingofthecurrentourcountryenterpriseperformancemanagement,anddeveloptheemployeeperformancemanagementtheory,andforthecurrententerpriseperformancemanagementpracticesoffereffectiveopinionsandSuggestions.Basedonthefivemosttoelaboratethemainpointsofthearticletoexpress:thefirstpartisintroduction,mainlyintroducesthehistoryoftheresearchtopicsbackground,domesticandforeignscholarsstudystatusofthisproject,andbasedonthein-depthstudyofrelevantresearchmethods;Thesecondpart,mainlyfromthetheoryAngle,introducethetheory,performancemanagementandimprovementrelatedtoafter,analysisofthecausesoftheproblemsandthecountermeasuresputforwardthetheorybasis;ThethirdpartisYenterpriseengineeringprojectdepartmentastheresearchobject,analysestheprojectengineeringdepartmentintheprocessoftheimplementationoftheactualproblemsinperformancemanagement,andtoexplorethereasons;ThefourthpartmainlyforYenterpriseengineeringprojectdepartmentperformancemanagementandimprovementofexistingproblems,andputsforwardsomeoperationalmanagementdesignandsolutionstrategiesandmethods;Thefifthpartisthearticle'sconclusions.Keywords:performance，performancemanagement，employeeperformance，theperformanceimprovementIV 目录第1章绪论.......................................................................................11.1论文选题背景与意义....................................................................11.1.1选题背景.................................................................................11.1.2选题意义.................................................................................21.2文献综述........................................................................................21.2.1国外研究现状.........................................................................21.2.2国内研究现状.........................................................................41.2.3研究现状评述.........................................................................51.3研究思路与方法............................................................................51.3.1研究思路.................................................................................51.3.2研究方法.................................................................................6第2章企业员工绩效管理及改进相关理论.......................................82.1绩效管理理论................................................................................82.1.1绩效的概念及特点.................................................................82.1.2企业员工绩效管理的概念.....................................................92.1.3员工绩效管理和传统员工绩效评价的比较.......................102.2绩效改进......................................................................................122.2.1绩效改进的概念...................................................................122.2.2绩效改进的特征...................................................................122.2.3相关激励理论.......................................................................132.2.4主要的绩效改进技术...........................................................15V 第3章Y企业工程项目部员工绩效管理的现状分析.....................193.1Y企业工程项目部员工绩效管理的现状..................................193.1.1Y企业概况...........................................................................193.1.2工程项目部企业员工绩效管理的现状...............................193.2Y企业工程项目部员工绩效管理存在的问题..........................203.2.1绩效管理计划方面存在的问题...........................................203.2.2绩效管理实施方面存在的问题...........................................213.2.3绩效管理评估方面存在的问题...........................................223.2.4绩效管理反馈方面存在的问题...........................................233.3企业绩效管理问题的原因分析..................................................243.3.1绩效管理缺乏运行环境.......................................................243.3.2绩效管理体系构建和实施不完善.......................................243.3.3绩效管理主要监管者对其持有消极态度...........................253.3.4绩效考核存在主观性...........................................................273.3.5员工对绩效管理的认识缺乏统一性...................................27第4章Y企业工程项目部员工绩效改进的措施.............................294.1在企业内部树立正确的绩效管理理念......................................294.1.1强化管理层的绩效管理观念...............................................294.1.2引导员工树立正确的绩效管理观念...................................304.2建立和完善绩效管理保障体系..................................................334.2.1组织保障...............................................................................334.2.2制度保障...............................................................................344.2.3薪酬保障...............................................................................35VI 4.3建立科学有效的绩效考评体系..................................................364.3.1选择合适的考评方法...........................................................364.3.2选择合适的考评指标...........................................................364.3.3设定合适的指标权重和标准...............................................374.3.4确定合理的考评周期...........................................................384.3.5绩效指标应当具有变动性...................................................384.4建立有效的沟通机制与反馈机制..............................................384.4.1实现有效的绩效沟通...........................................................394.4.2考核人员应加强与员工的绩效沟通...................................394.5创建与绩效管理相适应的企业文化..........................................404.5.1塑造高效的企业文化...........................................................404.5.2打造公平客观的考核环境...................................................414.5.3加强团结协作意识的培养...................................................41第5章结论.........................................................................................42参考文献.................................................................................................44后记和致谢.............................................................................................47附件.....................................................................................................48VII 第1章绪论第1章绪论1.1论文选题背景与意义1.1.1选题背景为了不断适应日新月异的经济的全球化和信息时代，企业着力于提高自己的竞争力和适应力，探索新的企业管理方法，在这一背景下，20世纪70年代后期“绩效管理”的概念被提出。在不断的实践中，大家开始逐步发现，企业对员工的管理之于企业自身的发展有着重大的影响，也由此，以实现员工管理与企业目标实现的绩效管理渐渐成为人们的关注热点。绩效管理最初是国外学者率先提出的，在实践上，也是由国外企业开始应用实施。绩效管理的思想被引入我国后，立即引起了广大学者以及一些企业管理者的注意，并且，随着我国市场经济体制的不断深入发展，在巨大挑战的刺激下，我国企业开始越来越关注绩效管理对企业发展的影响，并开始逐步的实践实施。然而，在此过程中，企业遇到了各种各样的困难和问题，使得绩效管理的推进变得越来越复杂。在具体的操作过程中，计划应该如何详细的制定，如何保证实施过程及效果，绩效考核的标准如何良好的量化等等，这些问题的出现都反映了我国企业在绩效管理方面还存在很大差距，同时，绩效管理效率的低下也是由诸多因素造成的。在新的历史时期，我国经济已进入新的发展阶段，“一带一路”战略的提出将有效的实现沿线的政策沟通、设施联通、贸易畅通、资金融通、民心相通，与此同时，经济日益呈现出的新常态化趋势，“互联网+”理念的运用成功实现了经济发展手段的新形式……这些无疑都给企业带来了极大的发展机遇。在重要的发展机遇期，企业面临转型、提高业绩和人效的多重挑战，因此绩效管理仍然是人力资源行业最受人重视的环节。根据众达朴信近日发布的《2015年企业绩效管理趋势调研报告》的内容，我们可以看到，对于很多企业而言，在面1 第1章绪论对越来越多的竞争者和越来越大的生存压力的条件下，能够真正做到缓解压力的措施非常少，而其中，绩效管理无疑是最被企业家看好的一个重要方案。在国外，无论是关于绩效管理的理论还是具体的实施方法，已经有了相对成熟的体系，具体的成功案例也有不少。但与此相比，国内关于绩效管理的理论尚不够成熟，企业在具体的实时操作中也面临诸多问题，这些都需要在理论中加以思考，并不断深化研究。1.1.2选题意义本文研究的意义主要体现在两个方面：一是在理论方面。首先，本文试图以Y企业工程项目部的员工绩效管理为例，分析绩效管理和改进，有利于丰富和发展对绩效管理的相关理论内容。其次，员工绩效管理及改进，作为企业人力资源部门工作的重要内容之一，研究绩效管理，十分有利于为人力资源部门开展相关改进工作提供理论指导。最后，员工绩效管理作为企业绩效管理工作的核心内容，对员工绩效管理理论的相关探讨，有助于企业的绩效管理工作。二是在实践方面。首先，研究企业在员工绩效管理过程中出现的相关问题，有利于企业在实践过程中发现和避免这些困难和问题。其次，研究员工绩效管理，并提出相应的改进措施，企业可以在具体的操作过程中加以借鉴，有利于改善和提高企业的员工绩效管理水平。最后，研究和探索员工绩效管理的相关设计，有利于企业建立起科学有效的绩效管理体系，提高企业的核心竞争力。1.2文献综述1.2.1国外研究现状首先是关于绩效的定义。不同的学者从不同的角度进行分析，就会有不同的结果。Bernardin认为，绩效对于企业的发展至关重要，它直接关系到企业发展、运作等各个环节所需要的财力，即资金来源，同时，绩效也直接影响企业2 第1章绪论的外在形象以及其最终目标的实现。Kane认为，绩效就是员工在企业中通过一定的劳动而产生的结果。Murphy则是从员工的工作行为出发，提出绩效是员工为了一定的目标所产生的一定行为的总和。Camb认为结果由于经历了一定的阶段，过程中会受到多个因子的制约，而其中并不是单一因素（如员工）作用的结果，而绩效与员工有密切关系，是员工行为的反映，必然是与结果截然不同。第三种观点是前两种观点的综合，认为绩效是复杂的，既包含了对员工行为的管理，也含有对其行为所产生的结果的评价。从时间的维度来看，国外学者对于绩效评价的研究要比绩效管理的研究要早，可以说，绩效管理的研究是站在绩效评价的基础上开展进一步深入研究的。不同的学者对绩效管理有着不同的理解，大致可以分为三类。一类以Rogers、Bredrup为代表，认为绩效管理就是企业通过在战略上、管理方法等方面的调整，以达到其期望的目的，也就是说，绩效管理注重其行为。第二类，是将绩效管理看做是一个有效的运行过程，他们认为，绩效管理不仅仅是要对企业自身的管理，还是对员工的考量。站在员工的立场上，绩效管理应该不单单是对他们自身工作能力、水平的测量，同时，还应该将其发展潜力空间列为了其考量的一部分。最后一类观点认为，绩效管理是一个综合体，就其主体而言，包括企业自身和员工单个体，就其管理过程而言，员工的个体行为和企业的管理效果是一致的。同时，对于在实践中如何实施绩效管理的问题，国外学者也进行了研究，并提出了几种有效的具体操作办法，这些方法有利的促进了绩效管理理念的实际运行。最具代表性的是目标管理法，它是将企业的实现目标作为了绩效管理，尤其是绩效考核的一个标准，具体而言，就是企业制定了自身在某一阶段将要实现的目标，然后将此目标分成若干个小目标，并将小目标分布在各个部门，再在部门中将目标任务进行进一步细化，将目标任务与员工挂钩，从而自下而上实现整个企业目标。其次，关键绩效指标法（即KPI）也是一种行之有效的方法，它将企业的绩效管理过程中的关键要素进行了详细的规定以及量化，通3 第1章绪论过对这些关键要素的指标化，从而实现绩效评价。第三种有代表性的措施是平衡记分卡，它是由罗伯特·S·卡普兰（RobertKaplan）和大卫·P·诺顿（NolanNortonInstitute）共同提出的，这种方式是从四个角度，即财务、客户、内部流程学习与成长能力，来共同衡量和判断，并通过有效的量化，将其指标化，以此来完成绩效管理的工作。1.2.2国内研究现状我国学者对于绩效管理的探讨是从引入西方学者的观点开始的。最初主要是大量翻译国外学者的相关著作和论文，并对其进行初步的介绍。随着认识的不断深化、人们的逐步关注以及实践上的需要，我国学者对于绩效管理的理解也在发生变化，并开始从我国企业的角度展开研究，根据实际情况，致力于在绩效方面，为企业提供与之相适应的有效的管理办法。陈黎明认为，绩效管理的目标主要是实现企业自身的期望目标，其关注的重点是员工的个体行为，对员工自身的学习能力、工作效率等等因素的综合考量，从而刺激员工的个体行为，以此来促进企业目标的实现。黄津孚从企业自身的角度出发，认为企业的总体绩效的管理应该从不同的角度进行分析，由此也应该制定不同层面的评价标准，以此来提高企业的自身实力，以及外部竞争力。马建臣认为，绩效管理应该因地制宜，实事求是，也就是说，绩效管理应该是企业依据本企业发展的特点及具体情况，设立符合自身特点的相应的绩效管理方法和标准。对此观点，其他学者也从不同的角度上进行了分析。刘亚莉从自然垄断型的企业出发，认为这一类型的企业由于其自身的政治属性，因而具有其独特性，对此，她提出要引入了企业的政治责任概念。还有一些学者从不同的角度均进行的分析和研究。李大勇运用了分形理论，从绩效管理的影响因素的角度出发展开深入研究，着重分析了影响因素中的人为因子。刘军琪认为，财务绩效，作为绩效管理中的一个重要方面，应该采用先进的方法进行考核。杜纲则从更高的层次进行思考，期望能够通过有效模式4 第1章绪论化管理方法来促进企业绩效管理，于此，他提出了九方格综合分析模型的概念。关于企业的绩效考核技术，不同的学者提出了各自的见解。胡丽红主要是以西方学者提出的目标管理方法为基础，提出要建立以目标为导向的考核方式；仇向洋认为，企业在整个绩效管理的过程中，不仅仅要注重绩效的评价、考核以及管理，还应该在此过程中建立责任制，即其责任的追究应有相应的机制；张红梅、刘磊则从实际的案例出发，通过对企业的实际、实地考察，提出在实际的运行中应怎么具体操作KPI的绩效考核技术，为企业实际的绩效操作提供了有利的指导。1.2.3研究现状评述绩效管理，在企业的整个管理系统中占有非常重要的地位，在国外，不论是理念理论，还是具体的实际操作，西方国家的研究和运行都相对成熟。与此相对，绩效管理在我国的发展严格来说，不论是学术研究，还是具体的企业实施方面还处在初级阶段，与西方国家相比，我国在绩效管理方面还存在很大差距。目前，学者们已经认识到我国企业在绩效管理方面存在很大的问题，也从不同的层面进行了分析，同时，也提出了一些有效的改进措施和办法，但通过整理分析就会发现，存在的问题分析的还不够全面，研究的还不够深入，其提出的措施也没有形成一个完整的系统，便于理解和实际操作。本文试图通过整理相关资料，解决这些研究的问题，争取为企业提供有利的指导。1.3研究思路与方法1.3.1研究思路本文以Y企业工程项目部员工绩效管理的具体实施过程作为分析对象，运用绩效管理及绩效改进等相关理论，对其绩效管理进行具体分析，并试图将其扩大到我国的企业员工绩效管理，及其存在的问题，针对所存在的问题提出绩效改进的有效方法，从而实现企业员工绩效管理工作系统化、正规化、科学化，5 第1章绪论通过完善绩效管理体系本身的系统性来提高人力资源管理效率。上述研究思路可以用图1-1简要表示。绪论（介绍研究背景、目的，以及文献综述）理论方面实践方面企业员工绩效管理及改进理论Y企业工程项目部员工绩效管理现状（简述绩效管理及绩效改进的相（以Y企业工程项目部员工绩效为例，关概念及理论）分析存在的问题及其产生的原因）提出Y企业工程项目部员工绩效改进的措施（以Y企业工程项目部为例，针对其存在的问题提出相应的举措）得出论文结论图1-1研究思路1.3.2研究方法1）文献分析方法本文通过阅读、分析和整理与文章主题相关的国内外的专著、论文、期刊等文献，在归纳、总结的基础上进行综合分析，并将其作为理论与实证研究的基础。2）系统分析方法系统分析，即将系统分成若干个要素，通过分析各个要素，以及各要素之间的有机联系，从而得出层次化、系统性、整体性的结论。本文通过分析绩效管理过程中的各个环节，以及各环节之间的彼此关系，发现其中存在的问题，6 第1章绪论并由此提出解决方法。3）逻辑分析方法本文综合运用各种相关理论，并将此应用到分析员工绩效管理的研究中来，梳理相关的信息，并按照一定的逻辑结构，将相关信息进行进一步的整合。7 第2章企业员工绩效管理及改进相关理论第2章企业员工绩效管理及改进相关理论要以Y企业工程项目部的员工绩效管理现状为基础，深入研究企业员工绩效管理及改进，就必须首先从相关的绩效管理及改进的理论研究出发进行分析。2.1绩效管理理论2.1.1绩效的概念及特点绩效，是一个非常复杂而广泛的概念，对其观察和测量的角度不同，其定义就会有所不同，同时，“不同时期、不同发展阶段、不同对象，绩效有它不同1的含义”。从组织的角度来看，绩效主要是指员工在组织目标的指导下所产生的行为。从管理学的角度看，绩效是企业期待的实现目标，为了实现其最终的目标，企业将其分化在不同的方面。就其结构组成而言，绩效可分为企业的绩效，以及员工个体的绩效。这两者之间并不等同，而是有着密切的联系，员工的个体绩效是企业实现其目标的基础，个体绩效的实现对企业目标的完成有巨大的影响，但并不是说这种影响作用都是有利的，也就是说，并不是都起促进作用。但从理论上讲，企业目标通过逐层的分化及细化，落实到每一个个体员工身上，每一个员工将自己的目标任务完成，也就意味着整体目标，即企业目标的完成。绩效的特点可以总结为以下三个方面：①多因性；即指绩效的实施及完成受到诸多因素的影响和制约，目前，学术界比较公认的观点是员工的绩效是能力、激励、机会以及环境四个因子综合作用下的结果。②多维性；是指对员工的绩效管理和考核应该从多个角度、多个层面综合展开分析，而不能受单一数据的限制。③动态性。任何事物都不是固定不变的，绩效管理也是一样，更何况绩效管理系统中存在有主观能动的人为因素存在。因此，随着时间和实践的1王怀明.绩效管理[M]济南：山东人民出版社，2004，6：228 第2章企业员工绩效管理及改进相关理论变化，企业对员工的考核、以及对考核标准的制定都应该是动态的，能够适应不断变化的环境。2.1.2企业员工绩效管理的概念1员工绩效管理就是“一系列以员工为中心的干预活动”，简单来说，绩效管理就是围绕员工行为展开的一系列的活动，员工在企业中的活动形成其行为，公司按照一定的标准，通过采用一些技术手段和方法，对员工的行为进行分析和判断，并最终形成一个量化的结果，针对其结果采取一定举措，从而刺激员工以后的行为，改变其自身的绩效，进而影响整个企业的绩效，从而实现企业整体的绩效管理目标。社会主义市场经济的不断深入发展，给众多企业带来巨大发展机遇的同时，也给它们的生存带来极大的威胁和挑战，使它们不得不在生产中更加注重效率。现代系统理论要求，只有各个因素之间的有利发展才能保证整体的利益。在绩效管理中也是如此，从这个方面来看，绩效管理所要实现的最终目标与员工的个体目标是一致的，或者说必须保持一致。它是以实现组织目标为核心，通过实现每一个个体员工的目标，从而实现个体之和大于整体的效益。由此可见，绩效管理其最终目的并不是单纯的评价员工行为，而是完成企业目标。绩效管理，与其他的企业管理方法不同，它是一种双向的行为，即它不仅包括对员工在企业中的工作行为的管理，同时，还要对其工作行为所产生的效果进行分析。从时间的角度来看，绩效管理的运行需要耗费一定的时间，具有一定的周期性，同时，出于一定的效果考虑，企业需要定期不断的开展绩效管理工作，因此还具有持续性的特点。绩效管理的过程，也就是企业采取一定的科学技术手段，针对员工在企业中的行为，也就是工作业绩，按照先前制定的一定标准和原则对一定阶段、周期内的员工行为进行数据化的考量和评估，得出每个个体相应的结论，并根据其结论采取相关的措施，表现优异的给予奖励，不良的员工给予惩罚，通过这种奖惩分明的制度来刺激员工的表现行为，以此1于林林.我国企业员工绩效管理问题与对策探讨[M]，中国集体经济，2011，3（下）9 第2章企业员工绩效管理及改进相关理论方法来改善整个企业的管理，尤其是合理安排人力资源方面的资源，通过人力资源的改善，增强员工对企业的认同感，提升核心凝聚力，从而提高公司的经济效益，最终实现企业的总体战略目标。2.1.3员工绩效管理和传统员工绩效评价的比较绩效管理是一个动态的发展过程，为了适应不断变化的环境，绩效管理理念也在不断的更新。从纵向的历史发展线来看，绩效管理经历了从传统走向现代的过程。传统的绩效管理，也称之为绩效评价（PA,即PerformanceAppraisal）。其概念名称的表达出现巨大差异，主要是由于在绩效管理的初级阶段，绩效管理主要应用在评价环节，随着实践需求的不断提出，绩效管理的理论和概念也在不断丰富和发展。传统的绩效评价，也就是单纯意义上的人事考评，简单来说，主要就是预先制定好一定的考核标准及量化指标，然后对企业内的员工的效率、学习能力、水平等方面进行综合测量，从而将其工作业绩数据化，主要是对员工的工作状态及工作成绩的综合考量。传统的绩效评价，其主要的目的就是，通过数据化每一个公司员工的工作业绩，从整体上判断员工的整体能力和素质，从而为企业在行政方面的考虑，如薪金的制定、晋升名单、调动岗位、潜力空间的判断、以及进一步激励机制的制定提供一定的依据和参照。将传统的员工绩效评价与现代的绩效管理理论进行对比，可以发现，二者之间存在一定的相似之处，那就是对于企业员工的个体行为，它们都将其列为了考核内容，但二者之间更多的体现的是不同，无论是内容还是整个过程，绩效管理理论都更为丰富。表2-1可以清晰的显示出二者的不同。10 第2章企业员工绩效管理及改进相关理论1表2-1绩效管理与绩效评价的比较比较内容绩效管理绩效评价理念科学、人性化，理念更加开放理性化，强调考评准确性主要目的提高员工绩效评价员工的工作业绩考评着眼点着眼于将来着眼于过去属性管理过程管理环节、管理手段包括绩效评价，动态的，过程静态的，相对简单较为复杂着重在于评价者、评价方法、侧重点双向沟通评价指标的选择技术体系涉及更多的技术绩效考评技术对于传统的绩效评价，学者们一般都持否定的观点。这是由于绩效评价追求的是绝对理性化的结果，企图通过单纯的某几项考核指标就将员工的能力和素质定性和定量，这就将员工个体的行为简单化，同时，单单判断员工以往的业绩表现就决定其将来的发展状况，这是片面和不科学的，由此造成的后果也是不可预计的。绩效管理，所要实现的是企业与员工目标的一致性，这种一致性不仅仅包括阶段性目标的一致，也包含长远目标的吻合，这就给员工的发展提供了无限的可能性。也就是说，从理论上讲，绩效管理是对传统的绩效评价缺陷的克服和发展，它更加符合人性化的发展，也更加有利于企业整体战略目标的实现。绩效管理理论作为现代企业对员工展开有效管理的一种科学理论和方法，它已经被越来越多的企业所接受。Y企业，为激励员工的工作行为，提高其工作效率，在整个集团中实施绩效管理。为了实现最终的目标，Y企业采取了一系列有效的措施来实施绩效管理，如每月600元奖金作为绩效奖金，由部长每月底评判各部员工的本月工作情况，酌情加减，系数范围0.8-1.2，特殊贡献1张顺平.中小企业员工绩效管理应用研究[D],重庆：重庆大学，2002，1511 第2章企业员工绩效管理及改进相关理论可增加至1.5等等，这种方法很好的调动员工的工作积极性，绩效管理也取得了好的成效。但在公司的政策推行到Y企业下属的工程项目部时，却面临一些困难，由于业务量较大，员工数量多，月末时间段忙，没有精力进行大规模评判，加之各部长不愿意得罪手下员工，所以出现了平均主义、轮流坐庄、按个人好恶、因不了解导致无法评判等等问题。问题的出现，已经直接反映了公司在绩效管理过程中出现了一些问题，要进行进一步的管理工作，就必须分析存在的问题，并针对问题对原有的绩效管理作出改进和改善，这就是绩效管理过程中非常重要的一个环节——绩效改进。2.2绩效改进2.2.1绩效改进的概念目前关于绩效改进有很多种说法，包括“员工绩效技术”、“员工绩效加强”，等等，从不同的角度解读可以得到不同的定义，目前尚没有一种得到大家一致认同的定义。出于本文研究的相关需要，在此将绩效改进定义为：绩效改进是指，在绩效管理的过程中，发现和认识到了管理工作过程中存在的问题和弊端，并通过调查获得其产生问题的缘由，从而有针对性的根据其原因采取一系列的措施，致力于解决和改善其绩效管理中存在的问题，从而为企业的管理服务。绩效改进并不是凭空产生的，也不是毫无意义的。一般在一个绩效考核的周期之后，才会展开绩效改进的方案，因此，它直接关系到下一个阶段的绩效考核，不仅如此，要实现绩效管理的不断科学化，以及员工个体更大的改进空间，这些都需要在绩效改进这一环节进行调整和改善。2.2.2绩效改进的特征1、系统性系统，包括若干个环节和内容，同时，系统的运作受到周围诸多因素的影响和制约。绩效改进，是企业在绩效管理过程中发现一些问题，通过相应的反12 第2章企业员工绩效管理及改进相关理论馈，及时的作出相关调整，同时，绩效改进并不是一次就完成的，它需要不断的信息反馈和制度调整才能实现。在绩效改进的过程中，它并不是单一的系统运行过程，它还受到其他因素的影响和制约。2、注重结果绩效改进，是对现有的绩效管理过程中存在的一些问题进行改进和改善，其最终所要达到的结果是将现有绩效变成期望的绩效管理，这一点直接关系到对绩效改进的评价，即是成功还是失败。3、要求严格绩效改进，要求对原有的绩效管理方式进行有效的提升和改善，就必然会对其方案的要求高，也必须得根据现实的情况作出调整，这就需要制定者不仅有专业的学科知识，丰富的实践操作经验，还要有对变化的敏感度，才能真正做到绩效方案的有效改进。4、投入和效果的双赢作为以营利为目的的企业，无论其发展的哪一个环节，都需要考虑其投入与产出的比值，在绩效改进中也一样。改进方案的制定者需要尽力做到，以最小的投入获得相对高的产出，即其改进之后的效果要明显和有效。2.2.3相关激励理论“激励理论是关于激励的基本规律、原理、机制及方法的概括和总结，是1激励在管理活动中赖以发挥功能的理论基础”。在绩效管理的实施过程中，激励理论起着较强的指导作用，这一点在广大学者中取得了一定的共识。从纵向来看，激励理论的发展呈现出不断完善的特点，早期的有需求层次理论、X理论Y理论以及保健理论等等，从横向来看，激励理论的研究还主要分布在西方发达国家中，其研究的内容也是在原有理论的基础上不断的深入和丰富。目前在激励理论中比较具有代表性的观点有认知评价理论、目标设置理论、强化理1唐茂怀.人性化视角下企业员工绩效管理研究——以AA企业员工绩效管理为例[D].宁波：宁波大学.2013，1113 第2章企业员工绩效管理及改进相关理论论、公平理论、期望理论等。同时，在激励理论中，与企业的绩效管理直接相关的理论也有很多，主要总结为以下几点：1.按照基本系统理论的要求，系统中各个要素是相互影响的，要得到整体收益的提高，就必须将要素与系统联系好。绩效管理作为一个管理系统，要使整体的效益获得良好，就必须把绩效管理过程中的各个环节都做好，完成每一环节的任务要求，只完成其中的某一部分，或者某几个部分，是收不到预期的最大收益的。同时，系统受其他系统的影响是很大的，也就是说，在企业管理中，与绩效管理相关的几个因素，如公司的预算的计算等等，这些环节的完成也直接影响和制约绩效管理最终的效果。2．人力资源管理的实践与企业竞争力之间存在某种密切的联系。人力资源的管理并不是单纯意义上的人事管理，或者是行政管理，它可以说是一种隐形的生产力，通过人力资源的管理，可以有效的实现生产力水平的调整和提高，这一思想在实证研究中已经获得认可。3．在绩效管理及改进中确立绩效工资制。简而言之，就是一种将绩效考核与工资挂钩的方法，通过实现这种与工资建立联系的有效管理方法，一方面极大的体现了个人努力的公平性，确立努力付出的员工可以获得相应报酬的观念，保证了员工之间的公平性；另一方面，这样的一种激励方式也使得员工产生一种极大的竞争意识，员工之间已经存在一种对立关系，彼此之间通过有益的公平竞争，获得应得的收益和晋升机会，这样，不仅促进了自己的业绩和绩效，还更好的促进了整个公司的发展。4．分享经济的观点，这是由马丁·魏茨奎提出的，这种观点也主要建立在员工的工资报酬与绩效管理之间的密切关系的基础上。他认为，要实现企业的绩效管理的良性发展和循环，其中，工资制度不应该只包含员工的应给工资，也就是员工通过一定的劳动努力所应该获得的企业给支付的劳动报酬，还应该增加一部分内容，即与企业经营的收益相关的一部分工资，这部分工资，集中14 第2章企业员工绩效管理及改进相关理论体现了员工的劳动与企业收益之间的关系，也反映了员工的工作行为，对此，他提出了分享经济的概念。2.2.4主要的绩效改进技术绩效改进不仅仅需要一些理论和方法上的激励，还需要运用有效的改进技术和方法。1、组织效能评价标准组织效能评价标准是由美国的StanleyE．Seashore于20世纪60年代提出的，他主要是从企业自身、经营者的角度出发，思考和考察公司的绩效管理问题。组织效能评价标准，顾名思义，是判断企业的绩效的一种衡量标准，它主要指，从自身的角度，企业也要进行绩效的评估，其评估主要看三个层次：首先，企业整体的长远任务的完成程度，即其是否达到预期设想，或者还有多大差距；其次，通过一系列指标的衡量，判断企业的现实的真正情况，即企业综合实力的真正判断；最后，从员工、或者说是第三方的角度，判断企业绩效的完成度，以及其原先制定计划的合理性。2、目标管理法目标管理法是美国学者彼得·德鲁克于1954年提出的概念，是用于企业的绩效管理的过程中的一种科学方法。具体来说，目标管理就是企业经营者通过与公司的中上层管理者的协商和沟通，制定出每一阶段的战略目标，以此作为整个企业，包括经营者和员工的共同目标，然后通过逐层逐级的不断分化，将整体目标不断细化，并逐层分解到每一名员工，目标任务的完成与员工的绩效直接联系，通过这种方式，刺激员工完成个体任务，从而促进整体战略目标的实现。在这个过程中，我们可以发现，目标的完成度成为了绩效管理的一个衡量指标，它将企业的整体目标与个体员工的绩效联系起来，这就是目标管理法。目标管理具有很明显的优越性，即整个过程中，员工的参与度极高，从上级到下级，体现了公司的人性化管理理念，同时，整体目标的制定参考了多数人的意见和观点，其得出来的结论也相对合理和客观，同时，最终在绩效考核15 第2章企业员工绩效管理及改进相关理论阶段，其可操作性也比较好。但同时也要注意到，目标管理存在着一定弊端，要调动员工参与进来，必然需要耗费一定的人力、物力和财力，而且，这种方式也决定了其整体目标只能是阶段性的，而非长远的，从某种程度上讲，这已经造成了资源的浪费。3、关键绩效指标（KPI）市场经济的不断发展，使得企业对效率的要求越来越高，也更加注重战略目标的制定和完成，在这样的背景下，关键绩效指标的方法适应时代的要求随之产生。关键绩效指标是通过逐层分解整体目标的方式来实现绩效管理的，与目标管理不同的是，它所逐层分解的指标是关键性的，即对企业的绩效有直接性、重要性的指标，而不是像目标管理中分解目标那样大范围、笼统，这就给其操作带来一定的便利。具体来讲，它主要从三个层次进行量化：第一，企业绩效管理整体性的关键指标；第二，各部门绩效的关键指标；第三，个体化的，即员工绩效管理的关键性指标。三个层次之间是互相作用，又相互影响的，共同促进着企业绩效管理。4、360度绩效评估360度绩效评估，与其它绩效管理的技术方法相比，它更加侧重于对绩效评价的反馈，因此，它又被称360度绩效反馈。360度绩效评估，主要是指由员工通过与自己周围的所有关系人的联系，直接了解自己在工作业绩、学习能力、水平等等绩效评估的各方面的具体情况，从反馈的内容来讲，其中必然包含了肯定及不足的信息，公司的个体员工需要从中综合整理信息，并作出判断，获取自己的绩效评估数据。360度绩效评估，主要是指其评估内容的来源是全方位的，因此，从这个角度来分析，360度绩效评估可以分成不同的层面展开理解。员工个人通过一个阶段的学习和工作，从自身的角度对自我的合理评价和判断，这就是自我评价；通过同事之间的互相衡量和评估的方式所得到的数据就称之为同事的评价；上下级之间的评价则称之为下属评价。同时，还有一种比较常见的评价方式，16 第2章企业员工绩效管理及改进相关理论就是客户的评价，客户通过一定的接触和服务，从而反馈回来的数据即是客户的评价。通过对比不同层面的评价，我们可以看到，360度绩效评价极具人性化，它将绩效评价的视野放宽到员工个体所能接触到的全部个体。但其也有很大的弊端，主观性太强，可操作性差，同时，这种方式的随意性很强，也无法真正达到合理性、公平性的效果。5、平衡计分卡（BSC）平衡计分卡是由罗伯特·S卡普兰（RobertS．Kaplan）和戴维·P·诺顿（DavidP．Norton）提出的一种新的绩效评价体系。与其他几种绩效管理的科学技术方法相比，它综合了他们的优点，同时也相对克服了一些弊端。从实际的实践上来看，也更加具有合理性。它不是一个单纯意义上的评价过程，而是各个环节相互影响、相互制约的系统。（如图2-1所示）财务即如何满足股东计分卡顾客内部流程即顾客如何评价企业愿景即自我优势计分卡与战略计分卡创新与学习即能够继续提高和创造价值计分卡图2-1平衡计分卡17 第2章企业员工绩效管理及改进相关理论面对推行绩效管理过程中出现的一些问题，Y企业依据其所作出的情况反馈，通过结合本公司的实际情况，综合分析以上先进的绩效改进理论和方法的优劣，经内部高层管理人员研究，决定在整个集团公司实施KPI考评。其具体的实施过程为，在每个月的月初，员工与自己直属领导商定本月KPI及考评标准，填写Y绩效合约书（见附件1），确定KPI及评判标准和各项权重，月末由直属领导根据月初的约定打分，做出评判，而评判结果与绩效奖金直接挂钩。通过这种绩效改进方法，Y企业有效的解决了之前在绩效考评阶段出现的问题。18 第3章Y企业工程项目部员工绩效管理的现状分析第3章Y企业工程项目部员工绩效管理的现状分析3.1Y企业工程项目部员工绩效管理的现状3.1.1Y企业概况Y企业集团是多元化高科技非公有制企业。1993年成立以来，逐步发展成为以建筑业、工业、农业、科技、金融、商贸为支撑的大型企业集团。Y企业始终秉承“科技引领市场，服务创造价值”的经营理念以及“自主品牌、自主知识产权、自主市场营销网络”的“三自”发展战略，逐步成长为世界级高端资源整合专家。同时，作为被信赖与尊重的国际服务提供商与制造商，多次跻身“ENR全球最大250强承包商”、“ENR全球最大250强国际承包商”、“ENR全球最大150强设计公司”、“ENR全球最大225强国际设计公司”、“中国企业500强”、“中国100大跨国公司”等权威榜单，同时荣获了“中国国家科学技术进步一等奖”等诸多海内外至高荣誉。Y企业的工程项目部，主要是负责建筑领域工程项目的建设和设计，主要从事项目管理、工业与民用建筑、市政工程、园林工程、公路工程、隧道工程、机电安装工程及配套设施的工程可行性研究、工程监理、工程造价审计、技术咨询等业务。经过十余年的发展，Y企业的项目工程部已经成为公司最重要的部门之一。3.1.2工程项目部企业员工绩效管理的现状工程项目部在绩效管理方面，主要是按照Y企业整体的绩效管理设计展开进一步的绩效管理的，Y企业的绩效管理在近几年经过多次的实践，以及借鉴其他企业的先进管理方式，确定了以目标管理为主的绩效管理方法。以目标管理方法为主展开绩效管理，即是将企业的目标与员工个人的绩效联系起来，根据不同部门、不同级别，确定不同的工作内容，并将工作内容与19 第3章Y企业工程项目部员工绩效管理的现状分析考评标准紧密联系，通过设计一定的比重或权重来最终确定员工的绩效考核结果。工程项目部是根据公司所确定的战略目标，将目标进行分解、细化，然后将细化的目标分别布置给下面的各个部门，在绩效考核时将其实现的程度与各部门的绩效综合考核。绩效考核的周期一般为一年，每年年底对整个部门的所有员工进行年度考核，考核一般以主管的意见为主，内容包括员工的工作态度、工作纪律等，由于这种考核内容比较抽象，在实际的操作中，往往流于形式，没有任何意义。而在具体实际的实施过程中，员工对于部门的绩效管理，一般采取消极的态度，大部分人将绩效管理认为是走过场，而且对于绩效管理几乎没什么认识和观念。3.2Y企业工程项目部员工绩效管理存在的问题有效的员工绩效管理对于企业发展起着重要的积极促进作用，虽然Y企业经过多次实践对其绩效管理做出一定的调整和改善，但其工程项目部门，依然在员工绩效管理的各个环节和过程出现一些问题。3.2.1绩效管理计划方面存在的问题绩效管理过程中的计划主要是指，企业内部的经营管理者根据企业自身的经营定位、长短期的利益以及自身的实际能力等诸多方面因素的综合考虑，制定出相对合理性的公司整体目标任务，然后按照部门的不同分工，逐层逐级的将整体目标分化，并确立各个部门的整体预期目标。在该环节，工程项目部主要存在的问题主要体现在以下几点：第一，对绩效管理没有清晰的认识，也不了解其最终目标。在制定绩效管理计划的过程中，由于对绩效管理的最终目标没有一个深入的认识，只片面的理解为是对员工工作业绩的考评以及工资薪金的分配，因而在计划的制定过程20 第3章Y企业工程项目部员工绩效管理的现状分析中单纯注重对业绩的考量。同时，还体现在对于绩效考核没有清晰的认识和判断，不清楚绩效考核应该考虑哪些因素，这些因素反映哪些方面的问题，从而使得绩效管理不够层次化、系统化。第二，制定计划时缺乏高瞻，没有长远的眼光。绩效考核绝不仅仅是为当前，或者某一阶段服务，而是要着眼于长远，这一理念在计划阶段显得尤为重要，也只有在这一过程中才能真正体现企业的生命力。只有这种致力于长期目标服务的绩效管理才有可能是有利的，也才有可能是真正有效的。1第三，制定的指标同部门整体任务指标脱节。绩效管理的最终是要为企业的整体战略目标服务的，从目标管理以及关键绩效指标等科学的技术方法中，我们可以知道，绩效管理中指标的制定应当是与企业目标保持一致的，这样才能最大限度的保证绩效管理的最后效果。但在具体的实施过程中，Y企业的工程项目部在这一方面做的还不够，有简单化的倾向，这会直接影响最终的绩效管理成果，甚至对企业产生不良的后果。3.2.2绩效管理实施方面存在的问题绩效管理实施，是整个绩效管理过程中一个非常重要的环节，往往这一环节的成败决定着整个绩效管理是否成功。在这一时期，企业已经制定有完备的管理计划，下一步的主要任务就是扎实推进管理计划的实施，并且，还要实时根据具体情况的变化适时对原有的管理计划作出调整，以保证计划的顺利实施。Y企业的工程项目部在这一推行绩效管理计划的环节也存在问题：第一，绩效管理计划的实施过程呈现出简单粗暴的特点。面对已经制定好的绩效管理计划，对于如何进行下一步的推进工作显得茫然，工程项目部只是简单粗暴的公布管理计划，要求员工个体认真阅读，然后，这一过程就标志着已经完成，员工对于其管理计划具体内容，尤其是其考核的内容没有清晰的认识和理解。可以看到，在整个过程中，丝毫没有体现主体性和指导性，往往就是这一做法，导致管理计划流于形式。作为部门，应当在实施过程中对管理计1冯莉莉.公司绩效管理现状与改进建议研究[J].人力资源开发，2015（9），7521 第3章Y企业工程项目部员工绩效管理的现状分析划的内容，以及具体的实施流程向全体员工做一个详细的解释和说明，从而指导员工在企业的个体行为，这样才能将管理计划最大限度的落实到每一个员工身上，真正实现绩效管理的目的。第二，在制定部门计划的过程中，工程项目部很大程度上缺少与内部人员的沟通，同时，在计划完成之时，也缺少员工的意见反馈，这样信息的不畅通，通常会使得绩效管理计划的实施变得非常复杂。3.2.3绩效管理评估方面存在的问题绩效评估阶段，企业主要是根据企业整体的战略目标，将其目标指标化，然后依据企业目标的指标化确立对员工的清晰明确的考核指标，并运用一定的方式方法保证绩效评估的顺利完成。这一阶段，显现出了一系列比较明显的问题，集中体现为：第一，对考核指标的制定和说明含糊不清，部分指标量化的可操作性差。考核指标的清晰度直接影响绩效考核的成果，部分企业在指标的制定上缺乏清晰的认识，也无法给出详细的说明和解释，“最终导致考核流于形式，不能起到奖优罚劣、助推企业发展的目的，造成员工对考核的抵触情绪和对企业的不信1任感，形成恶性循环”。Y企业的工程项目部在绩效管理方面也曾出现过这样的问题，为了激励员工的工作状态，原每月设置有600元绩效奖金，但因指标不清、责任不明、评价无法量化，导致大锅饭，考核流于形式，领导与员工均不满意，最终不得不取消。第二，绩效考核在频率上表现出随意性，制度运行不规范。Y企业的工程项目部由于其自身的特点，工作内容具有不规律的特点，因而在业务比较繁忙的时期，绩效考核的时间就会延长，有时甚至由于工作任务多，时间紧，就选择取消绩效考核。这种现象使得企业规章制度的运行显得不规范，同时，这也使得企业在绩效管理方面出现的一些问题不易被发现，从而影响整个绩效管理的运作。1任玉兰.浅谈企业绩效管理现状及对策分析[J].中国经贸，201422 第3章Y企业工程项目部员工绩效管理的现状分析第三，绩效考核的效果出现了不理想的状态。绩效考核的效果并不是由绩效考核这一环节的内容所决定的，它受到很多因素的影响。其中，最主要的因素有：一将指标简单化。绩效考核不等于打分，不是对员工工资的分配，因而出现绩效考核的结果是薪金的重新分配，将绩效管理的最初目标严重歪曲。二不能采取正确而有效的技术方法。运用绩效管理方法时出现定位错误，不能有效运用等问题，这些都直接影响考核的效果。3.2.4绩效管理反馈方面存在的问题绩效管理反馈，主要是指企业在完成绩效考核之后，从员工个体、管理者等主体中获得相应的信息反馈。这一时期，企业出现的主要问题是“绩效考核1缺乏有效的监督机制与反馈机制”，并且，对于考核的结果，企业并没有向员工进行及时的反馈和沟通，也就是说，绩效考核只运用于评估，其结果实际上并没有被合理的利用，也没有得到应有的发挥。Y企业的工程项目部在这一方面的问题也比较明显，几乎没有员工反馈信息。第一，没有针对绩效管理过程建立反馈机制，使得绩效考核后没有进行有效的信息反馈。大部分企业在做完绩效考核之后，出于成本等因素的考虑，都选择对考核结果不进行反馈，这样就导致考评结束后，员工没有相应的从绩效管理中收获到对自己有益的信息，不知考核结果，就意味着员工个体对自身的情况不能有一个很好的认识，也无法对其之后的行为产生影响，也就无法达到原本的管理目的，这种单向的考核方式，不仅是对员工本人，也对企业自身的发展是百害而无一利。第二，绩效考评结果并不是单单只用于反映企业内员工的工作业绩、工作能力以及水平的现实情况，其更大的目的在于，指导员工个体之后的个体行为，改变其工作状态，从而影响企业整体的绩效管理和实际运行，而这些目标的实现都是建立绩效考核之后的信息反馈的基础上的，只有根据反馈的信息，才能知晓其优点和缺陷，才能掌握下一步改进的方向，才能根据其信息确立进一步1袁媛，李海滨.企业员工绩效管理的对策研究[J].企业管理，2008（2）23 第3章Y企业工程项目部员工绩效管理的现状分析的改进方案，也才有进步的空间和可能性。除此之外，这也关乎企业各部门，甚至是企业整体目标的调整和改进，因此，反馈机制的确立非常重要，也非常有必要。3.3企业绩效管理问题的原因分析以Y企业工程项目部的绩效管理为例，可以看到目前我国企业在绩效管理方面，从绩效管理的计划、实施、评估到反馈各个环节都存在一些问题，究其缘由，可以总结为以下几个方面：3.3.1绩效管理缺乏运行环境任何事物的发展及其变化并不是作为单一个体而存在，它必然存在于某一种特定的时间和空间载体中，当其载体发展改变时，事物也要随着发生变化，不然就会被淘汰。绩效管理的存在也是如此，当其存在于适当的背景环境中时，才会对它的发展产生促进作用。从另一个角度来说，绩效管理的运行和发展需要一定配套设施的配合，这些配套设施既包括有形的，如企业经营者的重视、资金支持等，也可能是无形的，如大的社会历史环境、企业内部的文化等等。这些配套施设的存在，可以更好的辅助和促进绩效管理发挥更大的影响和效果，反之，将会对其有严重的阻碍作用。目前，我国企业在绩效管理的整个实施过程中出现这样那样的问题，遇到重重阻力，从大的范围来讲，其中很大的一个原因就是缺少其发展的社会环境，从小范围来说，即企业内部来讲，就是缺乏相应的企业文化的建立等等。与之相适应的配套设施不够齐全，就会不同程度的影响到其实施的效果及作用的发挥。3.3.2绩效管理体系构建和实施不完善绩效管理，并不是单一个体的存在，它是一个系统体系，应当建立一个科学的、合理的绩效管理体系，才能从整体上保证其运行和效果。24 第3章Y企业工程项目部员工绩效管理的现状分析从理论上讲，绩效管理的整个运行过程应当有保障其顺利进展的保障体系，但就现实情况而言，我国企业在其绩效管理中，缺乏完善的绩效管理保障体系。虽然近些年，我国企业的经营者越来越关注和重视企业自身的绩效管理，但严格来讲，企业在绩效管理的保障体系方面做得并不完善，没有绩效管理制定相应的规章制度，也没有相关的管理条例之类的规定，绩效管理似乎只是企业运作过程中某一项可有可无的部分，这些都使得绩效管理在企业中运行不规范。同时，市场经济的不稳定和随机性，企业自身的管理不健全等因素，都导致企业在构建和实施绩效管理体系的事务上做的不到位。绩效管理体系的建立，需要一个合理的社会环境的构建，只有在这样的环境中，企业才有能力、有时间、有需要建立一定的绩效管理体系，也才能够有相对完善的管理体系，才能够依据绩效管理建立完备的保障机制，也才能保证绩效管理的有效实施和最终效果的良好发挥。3.3.3绩效管理主要监管者对其持有消极态度1据某一项调查数据表明，目前令我国企业经营者最为头疼的一件事，排名第一的就是绩效考核。但同时，令人感到疑惑的是，大部分管理者都对绩效管理保持比较消极的态度，他们认为，绩效管理对企业自身的经营管理并没有起到多大的作用，也可以这么说，在实际的操作运行中，绩效管理并没有得到大部分经营管理者的真正认同。在Y企业中，这种现象也比较突出。在绩效改进措施政策落实到下属部门时，开始执行的比较顺利。但在后期，随着公司的扩张，人员增多，组织实施就越来越困难，加之宣传贯彻不够，领导换届后新任领导不够重视绩效管理，导致KPI考核逐渐流于形式。从之前的分析中，我们可以得知，在整个绩效管理体系中，实施者是企业及其经营管理者，被实施者是企业中的每一个员工个体。因此在这个双向的沟通过程中，我们可以看出，企业经营管理者处于绝对的主体及主导地位。因此，1刘宇.企业绩效管理的现状及问题分析[J].现代企业文化，2015（26）25 第3章Y企业工程项目部员工绩效管理的现状分析可以直接这样说，绩效管理的主体就是企业管理者，他们的认知和行为直接影响着绩效管理体系的整体实施过程和最终的实施效果。目前，我国企业在绩效管理方面出现的一些问题就是由于管理者在认识上对绩效管理存在一些偏颇和偏见，其主要表现为以下几个误区：1第一，在认识上“将绩效考核或绩效评价等同于绩效管理”。这一误区是现在很多经营者都存在的观念，绩效管理是一个相对复杂的管理过程，它包括绩效管理计划的制定，保证计划任务的顺利实施，确立和调整相应的绩效考核指标，完成绩效的指标考核，以及最后的考核结果的信息反馈等诸多个管理环节，同时，绩效信息的反馈并不意味着整个绩效管理任务的完成，这仅仅标志着该企业在某一阶段的绩效任务的完成，只代表这一个周期任务的实现，之后企业还需要不断进行绩效管理的运行，不仅如此，在管理运行过程中，还需要发现其中存在的问题，并对其进行改正、改进、调整和完善，这是一个无限循环的周而复始的过程，而不是单一任务的完成。绩效考评只是作为绩效管理中的一个环节，与绩效管理是不能相提并论的。片面将绩效考评等同于绩效管理，就会犯偏离绩效管理最初目标的错误。第二，在角色定位上，将绩效管理的工作片面的认为只是人力资源管理部2门的任务。这一点也是许多人所持有的一个错误观点，之所以会出现这样的错误，主要是由于大家对人力资源管理的片面的认识，人力资源管理部门确实负责整个企业中的人事管理以及绩效方面的任务管理，但这并不是说绩效管理的实现只需要人力资源管理部门就可以单独实现。实际上，在绩效管理的实施过程中，人力资源部门仍然起着重要的作用，如管理计划的制定、考核标准的确立、计划任务的说明和解释等等，这些都是人力资源部门所要完成的任务，但同时，其他部门也需要参与进来，互相配合，才能最终完成整个绩效管理，也才能真正让绩效管理的积极效果影响到每一个公司的成员。第三，绩效管理就是对员工的业绩的考核和管理。很多管理者认为绩效管1熊玲利.浅析企业绩效管理的作用及存在的问题[J].农村经济与科技，2012（05）2朱政.关于企业绩效管理中存在的问题分析[J].管理视窗，201326 第3章Y企业工程项目部员工绩效管理的现状分析理以及绩效考核，其主要对象就是员工的企业行为，也就是其工作业绩。实际上，绩效管理的内涵要丰富的多，员工的工作业绩只是其中的一个方面，除此之外，绩效管理还要考核员工个体的工作能力、学习能力、责任感的大小、自身综合素质水平以及员工自身的发展潜力、进步空间等多方位内容。这样考察的目的，不仅仅是为了实际反映员工的综合实力，为提高其自身的绩效提供一定的依据，还是着眼于企业未来的发展空间，预示着企业的生命力。3.3.4绩效考核存在主观性在绩效管理，尤其是绩效考核过程，由于其管理计划的制定、考核指标的确立等任务主要是由企业的中高层经营管理者完成的，再加之，管理者与员工的沟通和接触的机会相对很少，因此在考核和评价员工绩效的过程中很容易凭自己的主观认识来做出选择和判断。所以，在绩效管理的整个过程中，尤其是考核阶段，存在有极大的主观性。在此过程中存在一定的主观性是无法避免的，但主观判断成分的增多无疑给绩效考核带来极大的不良影响，导致最终考核成果信息的不全面、不可靠。这些带有主观色彩的绩效评价实际上对员工自己和企业发展并没有什么好处，只能说明绩效管理过程流于形式。同时，在绩效管理中，沟通是非常重要的一部分，而且，现代的绩效管理理念中的沟通并不是单向的沟通，而是双向互动的沟通方式。这种沟通方式的存在可以有效的缓解绩效管理过程中主观片面评价，通过多次的双向互动沟通，企业管理者可以更加全面的了解员工个体的素质和水平，从而对其作出相对全面而又具有一定合理性的绩效评价。3.3.5员工对绩效管理的认识缺乏统一性在企业中，高层的经营管理者对于绩效管理存在一些误解，同时，企业的1基层员工对于绩效管理也有一些偏见，缺乏一定的认识。对于员工，尤其是对绩效管理理念不熟悉、工作内容与人力资源管理无关的公司员工而言，绩效管1胡宪伟.企业员工绩效管理存在的问题与对策探讨[J].企业技术开发，2011（9）27 第3章Y企业工程项目部员工绩效管理的现状分析理比较显性的表现在绩效考核环节，很多员工简单地认为绩效管理只是一种奖惩手段，也就是说，绩效考核的结果就是惩罚表现不好的员工，对表现优异的员工给予一定的奖励。这是由于企业管理者对绩效管理计划的解释，或者是宣传的并不到位，并没有引起员工们的共识和重视，这也就导致员工的绩效理念不强烈，从而很难从更大层面上对企业整体的绩效管理效果产生积极影响。公司员工之所以对绩效管理理念缺乏统一性的认识，其中一个很大的缘由就是企业对于绩效管理缺乏与之相适应的企业文化的宣传和贯彻。企业文化作为其运行管理体系的文化环境背景，对企业诸多方面的发展均存在一定的促进作用。从企业内部的环境来讲，绩效管理的有效实施需要企业文化的有利支撑。同时，企业文化的内涵中也应该包含有绩效管理方面的内容，这样才是科学的企业文化。这样，在企业文化的宣传和贯彻过程中，从上而下，就可以形成重视绩效管理的企业氛围，形成员工对绩效管理的认同，提高企业的凝聚力。28 第4章Y企业工程项目部员工绩效改进的措施第4章Y企业工程项目部员工绩效改进的措施企业在员工绩效管理和改进的过程中，应不断的完善绩效考核方案，以及绩效管理的各个环节，以保证绩效管理的顺利实现，最终建立起全面、科学的绩效管理体系。要实现这一目标，需要从企业内部到外部，从绩效管理的整个过程，计划、实施、评估以及反馈等各个环节分别进行分析和评价。4.1在企业内部树立正确的绩效管理理念从实践经验的角度出发，我们知道，人们头脑中的主观理念对事物、对实践的影响是无限的。从前面的分析中，我们可以得出这样一个结论，绩效管理对企业的发展有着非常重要的影响，但在实际的运行过程中，绩效管理并没有发挥其应有的作用和效果，这是受到诸多因素影响和制约的结果。其中，绩效管理理念就是制约其发挥作用的重要影响因素之一。不论是企业的经营管理者，还是基层员工，其绩效管理理念都存在一定的偏差，这些主观因素都将直接作用于绩效管理的每一个实施环节，导致绩效管理的过程不规范、效果不理想。Y企业工程项目部如果要在绩效改进过程中取得比较成功的成绩，就需要在实施MBO（ManagementByObjectivesandselfcontrol）管理的过程中，不仅将组织目标与个人目标相联系，还需要迅速的在企业内部自上而下的树立起正确的绩效管理理念。也就是说，只有在企业内部，自上而下所有员工对绩效管理有正确的认识，都树立起正确的绩效管理理念，企业的员工绩效管理才能真正发挥作用，也才能真正为员工和企业服务。4.1.1强化管理层的绩效管理观念管理层，是企业在推进绩效管理过程中的主体和主导者，无论在绩效管理29 第4章Y企业工程项目部员工绩效改进的措施的最初阶段，既管理计划的制定，还是最终绩效考评信息的反馈方面，企业的领导层都占有绝对的领导地位，对绩效管理有着直接的领导力。但就现实情况而言，目前我国企业中仍然有许多的管理阶层对绩效管理没有一个正确、科学的认识和理解，甚至还存在误解和偏见，对绩效管理的重要性没有充分的认识，在实施和推广方面也不够重视……这些具有偏见性质的观点都对绩效管理工作的展开有不利影响。因此，要改变整个企业关于绩效管理的认识，自上而下形成良好的绩效理念，就必须首先从企业的管理阶层开始做出改变，从观念上做出改变。管理者必须对绩效管理有一个正确的理解，同时，在工作中能够对绩效管理工作有足够的重视，这样才能促进整个企业管理理念的转变。4.1.2引导员工树立正确的绩效管理观念由于一些因素的影响和制约，企业员工对绩效管理的理解也存在一定的偏差，如认为绩效考核就是企业实施奖惩的一种工具，是企业管理员工的一种手段，其目的是通过绩效方面的考核惩罚员工；对绩效管理没有正确的认识和理解等等，这些存在误解和偏见的思想严重的制约了企业绩效管理的推进工作，也严重影响了其工作效果。因此，只有从根本上，从主观认识中真正引导企业员工树立正确的绩效管理理念，绩效管理才有可能得到真正认同，也才会真正取得好的成效。对此，企业可以通过开展宣传会，向企业员工详细的解释和说明绩效管理的内容，以及大家最为关心的绩效考核，同时，也可以将这一环节设置在职工的入职培训中，在刚入职之时，就将绩效管理的理念宣传给大家，帮助员工树立正确的绩效管理观念，从而有效的指导员工在企业的行为，进而实现企业与员工个体的双赢。同时，还应该引导员工树立正确的绩效意识。这种意识树立，不仅仅是让员工在自己的工作行为中更加注重绩效的考量，还在于引导员工树立积极向上的工作态度和良好的合作竞争观念。树立正确的绩效管理意识，员工会在平时30 第4章Y企业工程项目部员工绩效改进的措施的工作行为中自觉的选择相对有益的工作态度，保持积极的工作热情，不仅对员工有积极的影响，也有益于公司良好工作氛围的构建。于此同时，这种正确的绩效管理意识也促进公司员工树立正确的竞争观念，在绩效管理理念的指导下，员工彼此之间既是同事关系，同时也是竞争对手，良好、正确的绩效管理理念能够有效的引导员工在此过程中树立积极、健康的竞争意识，对员工及企业都更有益。除此之外，员工也应该认识到个体作为集体中的一员，在追求自身工作效益的同时，还应该关注团队集体的绩效。Y企业工程项目部在绩效改进的过程中，十分重视员工个人的目标的实现。一方面，将个人的绩效考核与所在部门的目标任务严格联系起来，这就要求企业员工对所在部门的任务以及自身所负责完成的部分有非常清晰的认识；另一方面，企业还要求员工在此基础上，可自行确定自己的年度工作目标。如表4-1和表4-2。表4-1上级期望目标请填写您所在部门的职责：1．2.3.4.请填写您自己的工作职责：1.2．3.4．请填写您所在部门的本年度重点目标：12.31 第4章Y企业工程项目部员工绩效改进的措施表4-2员工的年度个人目标1．2．3.4.除此之外，Y企业还十分重视员工个人工作任务的完成情况以及最终的达成度情况，对此，企业从员工的立场出发，立足长短期，制定了详细的时间表和三年自我规划表，使员工为自己设定三年的奋斗目标，并为其制定详细的表格（如表4-3），帮助员工更好的完成目标。表4-3三年MBO自我规划表No.目标具体实施项目2016年1月-3月2016年4月-6月2016年7月-9月……1.2.3.4.5.这就表示Y企业在绩效管理的过程中已经关注到员工长远目标的规划，甚至将此列入MBO管理过程，这将会给员工以及企业都带来很多有益的变化和改善。企业内部的员工通过管理表中的三年规划设定，为自己做详尽的职业规划，这种规划不仅仅涉及在本企业内部的职业发展，还可以是针对员工自己的个人技能方面的规划。比如，很多员工可以在计划中设立要考取技工证、技师证、会计证等各种资格等级证书。据不完全统计，通过长远目标规划，Y企业内部有超过60%的员工通过努力考取了资格证书；40%的人员获得了晋升的机会。可以说，通过目标设定，员工可以真正认识到自己的职业追求，重新分析自身的32 第4章Y企业工程项目部员工绩效改进的措施优缺点，找到合适自己的职位方向，并经过在管理表中的时间计划，成功实现自己的职业目标。同时，在企业内部，员工为自己制定的职业规划表可以作为企业管理者下一步决策的参考依据，在综合分析的基础上，企业管理者可以借此信息在人员分配、岗位匹配中实现有效的结合，同时，还可以以最小的资源消耗达到最为理想的效果，还有益于提高员工的凝聚力。如人事课对员工的人际交往能力、沟通能力等有比较高的要求，因此在Y企业，这种方式的运用十分广泛，如人力资源部的部长在进行人员调动前，会适当参照大家的自我规划表；销售运营部门的主管也会由此参照一些信息等。4.2建立和完善绩效管理保障体系1“绩效管理保障体系包括绩效管理制度、流程和管理组织等”，绩效管理的有效实现需要一定的保障体系。工程项目部在推行KPI考核方式时之所以会导致考核流于形式，其中很大的一个原因就是缺乏一定的保障条件，在绩效管理过程中，没有足够的体制保障绩效管理的实施。现实中由于各种客观及主观方面的原因，企业在绩效管理的保障方面做得不够完备，没有建立相关的制度规章，没有对绩效管理的流程及实施有相关的规定，导致绩效管理在计划、实施、考核、反馈等环节和方面都出现了不规范、不理想的现象，使得绩效管理在企业的实际运行中不能真正发挥其应有的作用。因此，要实现科学有效的绩效管理，就要建立对绩效管理的完备保障体系。4.2.1组织保障组织保障是绩效管理保障体系中的一个最为重要的方面。在企业中需要建立专门的绩效管理组织或者部门，在绝大部分的企业中，并没有设立这样的部门，这一部门的存在就是为了解决与绩效管理保障方面相关的一切事物，具体1张坤增.企业员工绩效管理中存在的问题及对策[J].新乡学院学报(社会科学版)，2013（5）33 第4章Y企业工程项目部员工绩效改进的措施来讲，不仅包含制定与绩效管理相关的相应规章制度，还需要探索相应激励措施等等。同时，这一组织体系绝不仅仅负责文件方面的工作，还应该积极的在企业内部及外部开展相关的宣传工作，使整个企业，自上而下的所有员工对绩效管理有着科学的认识和理解，并树立正确的绩效管理观念。4.2.2制度保障对绩效管理的制度保障方面，主要是指为其建立与之相适应的一系列配套的制度规定，包括绩效管理的规章制度，内容的详细介绍，具体工作的实施流程，各项考核指标的确立过程，负责绩效管理的人员名单等等方面的细节制度规定，使绩效管理不再是某些领导者的主观选择和判断，也不再是某些可有可无的工作内容，真正将绩效管理工作做到有条理性、有系统性，为绩效管理提供制度方面的保障。在Y企业的绩效管理中，实行MBO的管理方法，即部门根据企业总体目标设立部门目标，员工按照自身情况及所在部门的任务设定目标，通过与上级充分沟通探讨后确定内容丰富的目标。对于其具体的实施流程，公司也应该有相应的文件来保障其实施和管理，具体流程还要细化，从员工到上层，还需要体现沟通的存在，可以如图4-1所示：34 第4章Y企业工程项目部员工绩效改进的措施图4-1MBO实施流程通过以上的第一步到第七步的实施流程，自上而下，逐级分解目标，保证员工绩效不偏离公司整体规划方向，通过个人绩效的提升，达成整体绩效的提升。同时，也实现了企业的总体战略目标与员工个体目标的一致，不仅将员工的个人目标与企业目标联系起来，也将个人目标的完成度与绩效管理挂钩，有效实现绩效管理的科学性和系统性。4.2.3薪酬保障目前，所有企业在绩效管理方面都出现一个共同点，那就是将绩效考核与35 第4章Y企业工程项目部员工绩效改进的措施企业员工的薪金报酬联系起来，也就是说，企业都将薪酬作为绩效考核之后的一个方面的信息反馈，以此来反映公司对员工绩效考核结果的态度。无疑，这是一个非常具有操作性和可行性的激励手段。但关键是如何合理的将企业的绩效管理结果和企业个人的工资薪酬联系起来，在他们之间建立一个科学的、有弹性的衡量和计算公式。这一点是所有企业需要进一步思考的问题。4.3建立科学有效的绩效考评体系绩效考评过程是绩效管理过程中最容易产生分歧和矛盾的环节，也是存在问题最多的一个部分。绩效考评，是一个相对复杂的过程体系，它包含考评技术措施的选择和运用、考核指标的确立、考核标准的制定、考核周期的确定等等部分。要建立科学有效的绩效考评体系，就需要从体系中的每一个环节出发，致力于将各个环节做到合理、科学和公正，才能最大程度的保证其最终形成的是一个有效的考评体系。4.3.1选择合适的考评方法考评方法多种多样，目前学者已经提出了几十种不同的方法，有代表或者有利的方法也有很多，但不论是哪种技术方法，都各有其优缺点，目前尚没有一种能够克服所有缺陷的工作方法，因此，企业管理者在选择考评方法时，可以综合几种有效的方法，综合利用，争取在实施过程中实现各种方法之间的优缺点互补，从而为绩效考核服务。4.3.2选择合适的考评指标考核指标的确立是绩效考核体系中最为复杂的一个环节，因为考核指标的确立并不是单一因素所能决定的，也不是企业某一领导者所能裁决的，它需要企业经营者和管理者在确立企业整体战略目标的基础上进行逐层逐级的分化和分解。然后根据各个工作部门的工作特点和工作内容，将企业的战略目标针对各部门分化成若干个部门目标，之后，各部门管理者再将部门所要实现的目标36 第4章Y企业工程项目部员工绩效改进的措施分成更小的目标，分配和落实到每一个员工。其考核指标也经过逐层的细化，最终形成的必然是十分具体化、详细化的指标。在此过程中，企业管理者需要选择恰当的、与公司目标任务最为一致的、适应公司企业文化的考核指标，从而提高绩效考核的有效性。在Y企业工程项目部的绩效考核中，为了将个人目标的完成度与企业目标结合起来，可以制定管理表，将指标具体化，并设立相应的百分比（即重要性和难易度），其考核评价中也应该包含自我评价和上级评价，使最终的绩效评价更加客观合理。如表4-4所示：表4-4MBO管理表具体实施事项（何事，何重要性达成度达成度No.难易度自我评价期末上级评价时，何种程度）（%）自我评判领导评判○Ｅ○ＨＨ○Ｇ○Ｈ1○Ｓ○Ｍ○Ｕ○Ｌ○Ｐ○Ｅ○ＨＨ○Ｇ○Ｈ2○Ｓ○Ｍ○Ｕ○Ｌ○Ｐ4.3.3设定合适的指标权重和标准指标权重，是指该项指标在整个绩效考核中所占有的比值和比重。确定指标权重并不是一件简单的事情，它需要依据企业整体的绩效目标，分析、计算各项指标与整体绩效目标之间的联系，因此需要合理的分配各项指标的权重。同时，还需要确定每个指标的评价标准，即各项指标的量化结果分类，通过不同的分类标准，从而将员工的个体性划分为不同的层次。Y企业的工程项目部所设定的评价指标的权重，主要由两部分组成，重要37 第4章Y企业工程项目部员工绩效改进的措施性和难易程度，其中重要性指标是按各目标对本部门的业绩贡献度进行比例分配的（合计100%），而难易程度指标则将参考目标达成的难易度、并将成果达成的符合该职位职能等级的程度设定为基准。通过两部分指标综合计算，确定最终的绩效考核结果。这种方法既有利于调动员工的积极性，也有益于企业最终战略目标的实现。4.3.4确定合理的考评周期考评周期的问题一般不易被发现和重视，但我们应该认识到，考评周期过短，必然会导致考核成本加大，给企业带来一定的成本压力；但考评周期过长，其所产生的评价结果的可靠性就难以得到保证，也会使员工失去对绩效考评的关注。对于企业来讲，不同的企业由于其工作内容以及工作性质的不同，而且具有其自身的独特性，因此企业应该根据自身的特点，选择恰当的考评周期，使得企业既不会出现浪费成本的现象，也不会导致考评结果不准确。4.3.5绩效指标应当具有变动性绩效指标的变动性，主要是指一方面，在不同的阶段性的目标面前，绩效的考核指标应该根据企业的目标的变化而变化，而不应该是静态的；另一方面，绩效指标也应该随着企业工作重点的变化而随之做出调整，应该具有一定的弹性，以应对一些突发的变化。4.4建立有效的沟通机制与反馈机制在具体的实践过程中，真正做到将考核信息反馈给员工的企业是极少数的，员工们经过企业或长或短的绩效考核阶段之后，没有任何的信息反馈，员工从个体角度感受不到绩效考核所发挥的作用。这种行为所产生的最终后果就是，员工对企业失去兴趣，随之工作态度和工作状态就会发生改变。相反，良好的反馈机制会提高员工的工作热情和积极主动性，这样的案例也存在许多，如Y集团旗下某合资公司，借鉴日本某家著名重工株式会社的绩38 第4章Y企业工程项目部员工绩效改进的措施效管理模式，引入MBO（自我管理）考评，目标任务由公司总经理开始自上而下逐层分解，落实到每个员工，使每人都有责任感、紧迫感、主人翁精神。4.4.1实现有效的绩效沟通绩效沟通，在整个绩效管理工作的过程中都占有十分重要的地位和作用，只有实现了有效的沟通才能促进绩效管理不断深入和发展。因此，在绩效管理过程中，员工不仅仅关注和重视其中与员工密切相关的绩效考核环节，还应该认识到绩效沟通的重要性，要认识到沟通是一个非常重要的环节和部分，通过沟通，员工会对企业的绩效考评制度以及考评指标有着更为清晰的认识，从而能够有效的提高整个绩效考评阶段员工的参与度，提升最终绩效考核结果的全面性和可靠性。同时，沟通作为一个双向的运作过程，也能使企业的领导者对员工以及企业目标的实现程度有更为全面的了解。通过实现这种有效的沟通，从而在整个企业中建立一种良好的协商机制，提高内部员工的向心力和凝聚力，提升企业的工作效率。4.4.2考核人员应加强与员工的绩效沟通1企业中的考核人员应与员工实现有效的沟通。从绩效沟通的效果来看，绩效沟通能够有效的改善与增强企业管理者与企业员工之间的关系，既能帮助管理者发现工作中自身存在的缺点，也能有效的反映出企业员工的工作表现状况，从这一角度出发，可以说，绩效沟通实现了两者之间的信息交换，保证了彼此间评价的合理性和客观性。作为公司的管理者，应当以积极的态度主动与员工展开沟通，通过对员工进行工作方面的帮助和辅导，提高其工作能力。同时，作为企业绩效考核标准的制定者，考核人员应该在与员工沟通的过程中，吸取相关的信息为制定标准服务，真正做到其考核标准是贴近广大员工的，是符合员工的工作行为的实际的。Y企业在这一方面的做法可以提供一些有益的借鉴，在员工确定部门以及1李凤玲.浅谈企业如何让建立完整的绩效管理体系[J]，企业研究，2013（3）39 第4章Y企业工程项目部员工绩效改进的措施自身任务之后，确立了自己在本年度的工作目标，在通过一年或者几个季度的完成之后，在绩效考核的前期，员工需要将自己在之前设定的个人目标以及MBO管理表完成之后打印好，然后就内容与上司进行面谈，确认内容，并就绩效考核与上司展开有效沟通。这对员工以及整个公司都有着良好的效果和影响，同时，也可以大大促进整个公司绩效考核的进度和最终的效果。4.5创建与绩效管理相适应的企业文化企业文化与绩效管理之间并不是毫无联系的，而是一种相互作用、相互影响的关系。这种关系主要是指，企业文化，尤其是先进的企业文化对企业实际的绩效管理运作有着重要的促进作用，它指导了绩效管理的进步方向；另外，企业文化作为一种文化理念，必须借助一定的可操作的载体才能得以体现和发挥。要实现科学的绩效管理，企业需要建设与绩效管理相适应的企业文化，即把与绩效管理理念相适应的理念进行总结、升华，从而融入在企业文化的内涵中。同时，企业的工作氛围也是企业文化的一部分，它集中体现了企业文化对整个公司的员工所产生的影响已经体现在日常的工作状态中，因此，为了保证绩效管理的有效实现，需要在企业上下营造一种和谐融洽沟通的文化氛围，塑造一种高效的企业文化。4.5.1塑造高效的企业文化企业文化的主要目的，是企业通过将企业的指导理念以思想、观念、理论等形式展开宣传，通过潜移默化的影响，使企业员工真正认同企业的经营理念，从而保证员工的个人目标与集体目标达到一致。因此，为了更有效推广绩效管理理念，推动绩效管理工作的开展，企业应该在其内部塑造一个高效的企业文化。通过这种方式，对于员工个人，实现工作业绩的有效提升，对于企业整体，提高企业整体的凝聚力、执行力和竞争力，使企业在竞争中处于有利地位。40 第4章Y企业工程项目部员工绩效改进的措施4.5.2打造公平客观的考核环境在绩效考核的过程中，实现公平公正的考核是十分重要的，这种公平客观的氛围应当是与企业的整体文化相关的，也就是说，为了打造以推动绩效管理工作为目的的企业文化，就必须在整个企业内部，自上而下建立起公平、公正、公开、透明、客观的考核氛围，让员工在企业中能够实现平等、公平的竞争。任何存在较多主观性因素的企业，员工是无法看到自己的进步空间的，这样的企业其生命力也必然是有限的。同时，企业还需要形成一种主动沟通的组织氛围，为绩效管理目标的实现提供和谐的环境，建立上下级之间、各个同事之间互通有无的沟通氛围，从而为员工的工作状态提供良好的外部环境。4.5.3加强团结协作意识的培养竞争和合作是企业之间，以及企业内部各个部门、各个员工之间的常见的状态。通过竞争，企业可以实现内部效率的不断提高，可以不断提升自身的竞争力，通过合作，可以有效的实现资源最大限度的利用。在现实情况中，竞争和合作是相辅相成的，在合作中有竞争，在竞争中有合作。在绩效管理的过程中也是如此，由于几乎所有的企业都将绩效考核与员工的工资薪金相联系，因此出于自身利益的考虑，所有员工在考核过程中都会选择相对有利的方向发展，可能采用牺牲他人利益的手段，在各部门之间也是如此。这种以损害他人利益的来满足自身需求的行为是不道德的，同时对企业的发展而言，这种不正当的竞争行为的存在绝对是百害而无一利的，企业应当严厉禁止此类行为的发生。同时，也应该看到，在企业的工作运行中，每一个部门、每一个员工的工作并不是单一个体就可以完成的，绝大多数是需要他人的合作。因此，企业还应该在强调绩效、效率的过程中，注重提醒员工合作以及团队协作的巨大意义，帮助全体员工树立正确的竞争意识与团队合作意识。41 第5章结论第5章结论当前，市场经济的不断发展不仅给我国企业的生存和发展带来巨大的压力，还给企业提出了越来越高的发展要求，面对日益激烈的竞争，企业纷纷开始寻找提高自身竞争力的有效方案。绩效管理，作为企业人力资源管理工作的核心内容，在提高员工组织绩效方面起着关键作用，因此，企业纷纷将绩效管理放到了重要的位置，并致力于建立科学有效的绩效管理体系。本文以Y企业工程项目部员工绩效管理的具体过程为分析对象，运用相关理论，对其绩效管理进行具体分析，并将其扩大到我国企业的员工绩效管理，及其存在的问题，针对所存在的问题提出绩效改进的有效方法，由此得出以下结论。第一，树立正确的绩效管理理念至关重要。在具体的实施过程中，绩效管理之所以没有发挥其应有的作用和效果，缺乏绩效管理理念就是制约其发挥作用的重要影响因素之一，这些主观因素都将直接影响绩效管理的每一个环节，导致绩效管理的过程不规范、效果不理想。只有企业所有员工都对绩效管理有正确的认识，都树立起正确的绩效管理理念，企业的员工绩效管理才能真正发挥作用。第二，绩效管理的有效实现需要一定的保障体系。绩效考核之所以会出现流于形式，其中很大的一个原因就是缺乏一定的保障条件，没有足够的体制保障绩效管理的实施。要实现科学有效的绩效管理，就要建立起相应的保障体系。第三，绩效考核是一个相对复杂的过程，需要依据企业自身特点，选择合适的考评方法、考评指标，确立指标权重和标准、合理的考评周期，同时，考评指标还应该具有一定的变动性，只有保证各个环节的合理，才能最终建立科学有效的绩效考评体系。第四，在绩效管理过程中，绩效沟通以及信息反馈是非常重要的。有效的沟通能够促进绩效管理不断深入和发展，良好的反馈机制会提高员工的工作热42 第5章结论情和积极主动性。第五，要实现科学的绩效管理，企业需要建设与绩效管理相适应的企业文化，在企业内部塑造高效的企业文化，自上而下建立起公平、公正、公开、透明、客观的考核氛围，同时，帮助全体员工树立正确的竞争意识与团队合作意识。43 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附件附件绩效合约书部门：职位：考核人姓名：被考核人姓名：考评期间：指标维实际序号考核指标指标定义数据来源计分规则目标值权重评分值度绩效起草各项规章制度、内容合理、完成及时1校对、汇总、排版100%20为人员转正提供薪公平合理2酬、职级、职等依据100%20招聘组织安排人员面试3100%20部门工作分配了解本部门员工工作4内容、合理分配100%20领导交代的临时事务及时处理5100%20绩效分数合计1.考核相关标准、程序、政策等另见《干部绩效考核制度》。2.以上考核目标经主考核人和被考核人共同确定，双方已充分一致理解其含义，作为被考核人工作的目标和期末绩效考核评价的标准，被考核人同意遵守。主考核人确认签字：被考核人确认签字：年月日年月日考核结论：被考核人的综合考核分数为：。主考核人确认考核结果签字：日期：48