用绩效指标优化资产

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1、用绩效指标优化资产明智的企业都在用绩效考核的方式来决定，如何优化资产和资源。　　无论身处哪一行业，企业的运营经理每天都要将注意力和资源分散到以下三大功能区：1.急务。在“救火”模式下，管理者必须立即解决所出现的紧急情况。2.运营。在日常管理工作状况稳定的时候，对运营细节进行监控、管理。例如：管理资源配置、电话量，以及预算等。3.战略。管理者要每天、每周都花上一点时间，重点改进他们的运营和操作流程。　　虽然每个管理者都渴望减少危机，更好地管理日常运营，并且为流程改进争取更多时间，期望以此更好地平衡三项功能栏，但这说起来容易做起来难。1、报告VS指标的

2、管理　　在大多数企业，管理者采用的首要工具是报告。他们通过报告洞察发生在企业内外的各种情况，做出有效决策以防范危机、优化营运。报告的特质决定了它提供的是有关已发生事件的信息。通常，报告有助于：　　·辨识趋势　　·了解发生了什么事，以及大概的原因　　·将详细信息浓缩成摘要　　·进行后视分析和长期规划　　报告通常由存在于多个位置的信息构成—最常见的情况是，这些信息来自电子表格和一个或多个企业的数据库。提取、整合信息是一个既耗费时间又耗费人的过程，这加剧了报告的滞后性。　　有鉴于此，报告明显最有助于第三项功能栏，即战略/流程改进。报告并不旨在帮助管理者进

3、行危机管理，也不能为他们每天、每时所必需做出的决策提供协助。然而，在没有更好的工具来辅助日常管理工作的情况下，管理者只能依赖“更多的报告”，从中找到能让他们变得更高效、更有效的方法。然而，在报告——管理者的首选管理工具和管理者日常的实际运营之间存在着偏差。通过有效使用运营绩效指标，管理者就能够消弭差距：　　一是通过阻止问题发生或迅速解决已发生问题，来减少或消除需要救火的状况。　　二是与时时刻刻紧盯着运营的方方面面相比，更好的方法是，将注意力放在出现的问题（或不符合预定标准的意外事件）上，只管理每天出现的意外事件。　　三是尽量多花时间改进流程。2、运

4、营绩效指标的定义　　绩效指标是一项重要标准，用以衡量公司在个人、部门以及机构层面上的绩效表现。运营绩效指标是主营业务经理或运营经理借以衡量日常业务表现的指标。这些标准同样可以被归入前面所提到的三栏之中，具体情况见表一。表一功能栏指标类型急务警报：对即将出现的危机提出预警或告知组织当前出现了什么危机运营指示现状：比较当前运营状况与预定值战略总结：根据既有数据和外部数据，概括过去绩效和前景预测　　业务经理和运营经理需要一项行动计划，来帮助他们有效识别、组织和调节运营绩效标准，以便他们让日常工作更有效的“答案”。这些答案对应的问题有：　　一、公司目前正发

5、生什么？　　二、为什么会发生？　　三、在这个时候，我把时间和精力放在什么上面会最有效？　　四、（相较于过去、其他团队以及竞争对手等）我们应该如何处理？3、七步行动计划　　这一针对管理者的行动计划旨在提供一套“按需解答”的营运模式。它将使管理者重新思考如何分配时间，如何管理每天的工作，并为他们提供了一条平衡三种运营状态的可行之路。步骤1：确认。第一步，确认你首先想要处理的具体运营领域。选择一个很重要但是受关注有限的领域。根据我们的经验，迅速启动一个指标管理项目并获取反馈，要比一开始就启动一个涉及面比较宽泛的项目更有价值。在你所选择的运营领域中，确认主

6、要利益相关者和他们所需的答案，或者他们经常问的问题答案。以下举几个例子。当利益相关者是首席财务官时，他需要以下问题的答案：现金流是否在正轨上？哪里有超支，为什么，是谁负责？当利益相关者是部门经理时，他需要以下问题的答案：本月/本季/本年度是低于预算还是超出预算？哪些领域超出预算，为什么？当利益相关者是首席技术官司时，他需要以下问题的答案：随着时间推移，呼叫量是增加了还是减少了？我们是否满足服务等级协议？当利益相关者是呼叫中心经理时，他需要以下问题的答案：呼叫中心客服的工作负荷是否最优？有多少请求超过三天尚未处理？是否要在特定时段安排更多/更少的资源

7、？　　在确认所涉利益相关者的同时，还要确保兼顾到以下各组人员。其中一些可能并不在你所要处理的营运领域内，但能够兼顾到以下各组人员所牵扯的利害关系，总是值得的。利益相关者：员工。其特征是负责具体工作，任务导向。他需要的答案是：现在我必须做什么，今天必须做什么，这周呢？利益相关者：经理。其特征是直接管理具体工作人员，过程导向。他需要的答案是：我的团队表现如何？哪些方面需要我注意？利益相关者：主管。其特征是监管运营领域，战略导向。他需要的答案是：我们是否在向目标前进？利益相关者：顾客。其特征是受益于企业正在开展的工作，成果/价值导向。他需要的答案是：我对

8、产品和服务的投资为我赢得了什么价值？利益相关者：合作伙伴。其特征是与公司一起为共同目标努力，也是成果/价值导向。他需要的答