绩效考核指标优化

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1、*****咨询公司绩效考核指标分析与优化研究姓名：李靖单位：江苏*****有限公司【摘要】绩效考核指标是实现企业核心竞争力的重要手段。本文对咨询类型企业的绩效考核体系现状、及存在的问题进行了分析，针对存在的问题，一一提出了解决的方法、思路和对策，力图找出提升企业的核心竞争力的办法。同时，探讨了一个团队完成绩效指标所需要的两个循环。【关键词】核心竞争力考核指标体系一、公司概况江苏*****有限公司，是一家为各级政府和企业提供决策研究、管理咨询、投融资顾问和招商代理服务的咨询机构。公司经过十年发展，先后创造了“苏南乡镇企业改制上市模式”、“企业海外融资成本控制

2、方法”、“大型市政公用企业改制和招商”、“大型交通基础设施项目BOT、TOT融资模式”等诸多全国首创和全国第一。为各类项目直接融资达200多亿元。为数百家客户提供了决策咨询和管理咨询服务。二、对本公司绩效管理与核心竞争力的阐释在当今激烈的咨询市场竞争中，业绩是企业生存的不二法宝。实现高绩效和持续经营，提升核心竞争力，是企业梦寐以求的目标，是企业永恒的发展主题。绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对个体和群体的行为表现、工作业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的主动性和创造性，不断改善员工和组织行为，提高员工和组织

3、的素质，挖掘其潜力的活动过程，实质上是上级与员工之间就工作职责、7提高工作绩效问题持续进行沟通的过程。持续的绩效考核可以帮助员工正确认识自己的优势或不足，提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，从而使员工和企业实现同步发展。因此，提高企业绩效，是企业挖掘并提升核心竞争力的不二法门。【注释】洪志刚.《绩效管理提升企业核心竞争力》.中华管理学习网.2006-6-5三、公司目前的现状及存在的问题（一）岗位设置混乱，职责不明晰1.员工只是消防队员公司在业务发展阶段，为了完成业务，只是简单地根据项目的情况来决定招聘新员工。有项目时，立马招人进来投入

4、到项目当中，项目结束时，将富余的人员进行调岗，或者直接让其离开公司，并没有充分考虑部门需要一个什么样的人，公司需要哪些类型的人才。2.岗位设置随意为了拓展业务，满足客户的需求，员工的岗位都是临时性的添加，工作职责不明晰，没有定岗定编，而一个岗位的职责写3项不觉得少，写20项职责也没觉得多。有时出现职责交叉、有时出现了职责空档、有时出现了职责重叠、有时出现了职责错位、虚位……异常的混乱！（二）执行力度不到位，各级员工之间缺乏沟通公司业务人员结构如图1所示：图1业务人员结构示例咨询类企业是一个脑力劳动的行业，人员的知识结构层次比较高，这就带来了一个传统的问题：

5、“文人相轻”，大家都是硕士，干嘛非得我听你的。而这些问题体现在绩效方面，就是公司管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”7。上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求，在理解上就产生了很大偏差。对于绩效指标是否符合日常工作状态方面，则存在沟通不到位的情形。有的领导喜欢大包大揽，导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏自主能力；有的领导只看结果，不看过程，而下级则认为说少了是“不关心我”，说多了是“啰嗦”。（三）缺乏科学的指标体系公司能否全面地发展往往依赖于是否拥有明确的战略，但是再好的战略还需要公司和员工共同努力。而公司没有从战略

6、的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上存在一些偏差。同时，不同层级的员工对战略目标的理解存在一定的差异性。由于绩效管理的匮乏，公司在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，造成考核中的人情味，最终导致绩效考核流于形式。（四）认为绩效考核指标只是奖惩的杠杆公司对员工的考核，由于意识不到位，有一部分员工认为这只是变相地扣工资，减少企业成本而已，根本就不是真正的考核；而另一部分员工认为一旦考核结束了，就标志着一年的工作有回报了，应该或多或少的涨工资，不能全面、客观地看待考核指标。都采取敷衍的态度，“

7、你好我好大家好”，出现了宽厚误差。（五）个人回报未能与绩效指标挂钩公司在员工个人绩效的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对员工的激励作用。由于没有科学绩效评估作参照标准，公司在员工任用决策上也是跟着“感觉”走。然而，“感觉”是会有偏差的，而且偏差有可能会很大。四、方法与对策要改变这一系列的现象，就得从源头上做起，一条条梳理清楚，并且让各级管理者参与进来，让各个层次意识到绩效指标的意义所在，让员工意识到不单单是扣奖7金，而是有助于个人技能提升和职业发展。员工没有这样的认识，绩效制度再完善，指

8、标设计再科学，也难以推行下去，需要逐步完善、推行。(一)对部门、岗