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时间:2019-03-10
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1、一、任职资格体系问题的提出: 在大量的管理和咨询实践中,我们发现,企业往往受到以下管理方面的困惑: 公司方面明确了使命、愿景、价值观,但只是挂在网上做给别人看,公司说的与员工做的根本就是两回事,公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿; 公司经过反复调研、考察、论证,决定拓展新项目,一切就绪后才发现无人可用,只得作罢;领导力发展方面没有系统规划,人才准备度不够成为不少高速增长公司的瓶颈; 关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验,由于缺乏有效的标准和方法,甚至存在“试人”的现象,数据显示国内管理人员招聘成功率不足50%; 公司建立了能力模型(
2、也称素质模型、胜任力模型),可用于招聘选拔等,但是面临岗位晋升、工资晋级等实质问题时,又显得束手无策,无据可依; 经过公司考察,将在业务上屡创佳绩的某明星员工提拔为管理人员。结果业务专家沦为平庸的经理,不但四周的人不满,本人的职业生涯也陷入泥潭,进退两难; 不少老板看到公司在创业期过后,员工的工作激情不再,效率低下,于是引进咨询项目,建立起科学系统的绩效管理系统,以图改进公司绩效,提升员工个人能力,结果却是上下均应付了事,对强制分布的做法甚至处处设法抵制。老板一头雾水,不知问题出在哪里; 公司通过薪酬改革等一系列措施,建立了激励机制,有效性却非常
3、有限,有些公司的员工甚至比以前更为不满了; 下属工资不能高于主管,技术人员不往管理岗位发展就没有前途,不少技术骨干纷纷另谋出路; 任何员工都有主观愿望,希望把工作做好并有所成就,但由于员工发展通道不明确,在公司看不到个人的未来,公司飞速发展,个人却没有相应增值,员工日益消极; 公司非常舍得为中高层干部花钱培训,但往往收效甚微,有的培训课程下来,公司甚至更加忙乱了; 一旦某些管理人员或明星员工离职,身后往往留下一大片空白,对知识、经验、技能的提炼和传递缺乏有效性和系统性,成为不少公司业务断层的难治之症。二、问题的原因 上述问题其实都可以归纳为以
4、下三个问题: 企业需要什么样的员工,希望员工如何做事,员工应有什么样的贡献? 解决之道在于:在投入上,企业要明白员工应具有什么样的素质、知识、技能,在员工作业的过程中,企业要将期望员工的行为明确传递给员工,最后,再管理好员工的贡献,如此形成一个闭合管理循环。这也是任职资格体系的系统性、有效性所在 三、任职资格体系的介绍 任职资格体系:从称职胜任角度出发,对员工能力进行分等分级,以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔,建立员工职业发展通道,牵引员工不断学习,同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。 任职资格体系的介绍 任职资格体系包括以下
5、方面: 1、任职资格标准: 包括三个方面:胜任力标准(素质、知识、技能)、行为标准(工作行为、职业行为)、贡献标准(工作成果、解决问题、知识贡献) 2、任职资格评估: 评估上述任职资格标准的方法论包括:结构化行为访谈(BEI)、文件筐测试、素质测评(心理测试/问卷)、取证评价(职业化水平认证)、述职评审、演讲、纸笔测试、案例分析、投射技术、行政职业能力测评等。 3、任职资格应用: 根据不同需要,采取不同的标准组合和评价方式,用于人力资源规划与招聘、培训与发展、领导力发展(晋升、继任计划)、组织发展、职业发展规划(双通道职业发展)、知识管理等
6、方面。例如[1]: 1)管理岗位晋升: a)标准:领导力、工作行为、贡献。 b)评估方法:可以采用行为面谈(观察)、取证评价(考察行为与贡献)、述职评审、演讲、文件框测试等方式的一种或多种组合。 (说明:管理岗位晋升,首先要考察拟提拔者是否具备领导素质,如成就动机,影响他人的意愿等,这些素质基本上很难培养,企业往往认为可以在上岗之后再针对性培养深造,实际上是徒费时间而已;其次,要看拟提拔者是否在平时的工作中是否显示相应的行为,如具备管理素质的人在日常工作行为中往往显示出影响他人的特征,善于建立关系,对人际关系敏感等;最后,企业要考察拟提拔者的贡
7、献。贡献与绩效不同。绩效强调短期,如这个季度你做的好,我给你考核成绩为“优”,这是绩效;贡献则结合短期和长期,你出了工作成果,当然算贡献,你培养了他人,对组织而言是长期贡献,你若将知识和技能进行细化、整理、创新,传递给公司其他人,则是更宽泛、更长远的贡献,相对而言,后二者对组织的长期发展更为重要,这也是组织对管理者的最重要的要求之一。 一般企业提拔干部的方式有三种,一是凭能力,然而一个人有能力,但在工作中不能有相应的行为表现,对组织不能有贡献,充其量是个摆设;二是看业绩,业绩是短期的、片面的,这种方法往往把优秀的业务专家变成平庸的经理,类似的例子实在
8、不胜枚举;三是凭资历,拍脑袋,这种方法就不值得在此讨论了。) 2)技术资格晋升:a)标准:知
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