任职资格体系构建思路

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任职资格(胜任力)体系和干部梯队建设构建思路 通过任职资格规范人才的选拔和培养，用客观、科学的方法对员工任职资格和岗位匹配度进行评估,从而实现人才、组织能力与公司策略和运营的匹配，实现公司的经营目标。建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任力，建立高素质团队。树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，建立“学习型组织”的氛围，保持公司的持续、快速发展建立任职资格体系目的 以职位管理为基础任职资格以支撑公司的业务为根本出发点,其管理评价、提升均以职位需要为依据以任职能力为核心任职资格关注的核心是员工任职能力的提升，及与公司战略、运营相匹配人力资源管理的重要依据任职资格体系做为人力资源管理的基础工作，贯穿于人力资源管理的全过程，为招聘、晋升、薪酬、培训、绩效管理提供重要依据任职资格体系建立的原则 核心天道酬勤领导创新品德追求卓越必备知识专业经验行为技能绩效素质任职资格（胜任力）模型样本 任职资格标准的结构任职资格标准核心胜任力专业胜任力专业经验绩效必备知识行为技能素质天道酬勤领导创新品德追求卓越任职资格（胜任力）模型 专家骨干基层人员技术任职资格1-6级营销任职资格1-6级专业任职资格1-5级管理任职资格3-6级1级2级3级4级5级6级A等B等C等每级又分为3等,分别为A等、B等、C等任职资格分类 作为对员工培训的依据，提高员工任职能力任职资格的认证和复核，需对照任职资格的标准指导日常工作改进绩效招聘可依据任职资格标准确定考察标准任职资格标准任职标准的应用 资格认证流程任职资格评定适当放大，比岗位多一些，形成人才池以技术岗位为例高级工程师技术专家/主任工程师技术五级技术三级/四级 任职资格对薪酬的影响资格认证结果应用薪酬范围职位等级ABC薪酬中位线任职资格满足职位要求49级50级51级52级绩效管理1、任职资格通过职位间接影响薪酬2、满足职位任职资格，绩效良好可以获得该职位的职级3、薪酬调整根据公司财务状况定 获得公司批准后，员工获得认证资格资格结果将录入干部管理档案任职资格有时效性纳入公司干部梯队体系管理资格认证结果应用 未达到任资资格认证的岗位将成为“带帽”职位给予半年的培训发展期再认证仍未达到,将根据实际任职资格重新定岗资格认证结果应用 梯队干部培养规划干部梯队发展规划制定个人发展意愿人资部干部发展建议人才委员会干部发展计划实施评估跟踪改进后备干部后备人才提出个人发展意愿结合公司发展需要和个人发展意愿，拟定人才发展建议并提交人才委员会委员会根据公司发展目标综合公司整体情况制定个人发展计划 梯队干部培养实施实施yoooooooo亽ff方案拟定行动方案确定后备干部发展目标，建立人才档案培训计划工作计划干部发展计划季度、年终评估沟通拟定行动方案实施