论企业任职资格管理体系的构建

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　　论企业任职资格管理体系的构建　　一、任职资格体系的内涵　　传统的任职资格是指企业中的某个特定岗位对任职者的要求，即任职者承担该岗位所必须具备的资格。传统的任职资格是基于岗位的，与具体的岗位挂钩，不同的岗位对应不同的任职资格。这种任职资格的定义相对狭隘，因为它只反映了当前某个特定岗位对任职者的要求，没有联系企业的发展战略和同类别相关岗位的要求。以此为基础建立起来的任职资格管理体系，从员工角度来讲，不利于员工能力的发挥和职业生涯的发展；从企业角度来讲，不利于人力资源管理效益的增长和核心竞争力的提高。而广义的任职资格是指企业某一岗位类别中某一级任职角色对任职者的要求，包括知识、技能、受教育情况与经验、素质。它与岗位序列、岗位类别、任职角色密切相关。广义的任职资格是基于任职角色，与具体的任职角色挂钩的，不同的任职角色对应不同的任职资格。建立在广义任职资格基础上的任职资格管理体系，一方面与企业战略有效联系，有利于同类别所有岗位的管理与发展；另一方面，考虑到同一岗位类别中的岗位性质的相似性和层次性，有利于员工个人进行职业生涯规划和发展。 　　任职资格与职业资格的区别在于任职资格管理体系是以国家职业资格体系为基础，发展演化而来，职业资格是有关企业对从事某一行业工作人员基本条件的客观规定。任职资格是与企业中某岗位序列岗位类别中的某任职角色对应的，从任职角色的角度反映企业的要求。而职业资格则是着眼于某一具体的行业或职业，反映了行业的要求。任职资格是由企业结合自身的具体情况而开发的，职业资格则是由国家相关部门结合整体行业的情况制定的。两者相比较而言，任职资格着眼于具体企业的任职角色，反映了企业的要求。　　本文所指的任职资格体系是指在企业内部建立不同职类的职业发展通道,按任职资格标准的规定,对不同职类员工的工作能力(包括知识、经验和技能要求)、素质（底层、内在的潜质）和工作行为（包括工作活动、行为规范和工作质量）实施管理的系统。企业任职资格体系主要应用于以下方面:　　一是应用于招聘调配。招聘活动进行前，应以人员招聘或调配需求作为输入，对照具体岗位需求，准备好各岗位具体的任职资格标准，在招聘或调配过程中面试人员应该熟悉任职资格标准项的内容，包括专业经验要求、必备的基础理论知识要求、技能要求、行为标准、胜任力素质要求等。　　二是应用于人才培养体系。通过任职资格体系能确定员工能力培养的目标和发展方向，并根据任职资格等级认证的结果，确认员工能力的短板，由此决定企业人才培养的内容。　　三是应用于绩效管理。任职资格管理与绩效管理是任职资格认证管理的一个组成部分，另外，任职资格的结果对绩效管理也有一些具体的要求。任职资格管理下的绩效考核分层分级管理要求:按一般员工和中高层、专家分类开展绩效考核，并进行强制比例分配。 　　四是应用于能力薪酬体系。建立任职资格体系以后，可以直接利用职业发展通道的级别和等级设计工资体系，这种基于能力的工资体系将员工的职业发展直接与员工的工资挂钩。不同类别的员工，可以采取不同的薪酬策略。因此，针对不同的职业发展通道，可以设计不同的工资结构，并且将不同的工资区段直接与外部人才市场进行比较，以增加工资的市场竞争力，吸引和保留优秀的人才。　　五是应用于职业生涯规划。企业通过建立完善的任职资格体系，并进行有效的应用和推行，能帮助员工找出自己的性格特征，认识自身目前的能力和水平，分析得出自己的优势和劣势，并将自己的职业发展和企业的职业发展通路有效对接，充分挖掘和发展自己的职业潜能，实现自身发展目标。　　二、任职资格体系的构建　　1.建立职业发展通道　　第一步：职位分析。　　许多企业由于组织设计不到位，在设立职位时随意性强，职位职责划分混乱，给任职资格体系的建立造成了困难。因此，企业的任职资格体系构建必须从分析企业职位管理现状入手。根据企业现有的组织架构，以部门为单位，将每个部门的每一个职位的职位目的、上下级汇报关系、主要职责和任职要求进行系统的分析和梳理。职位分析是一个对职位相关信息的收集、加工和处理的过程，要确保该职位的职位信息与任职者的实际工作情况相符合。　　第二步：职族、职类划分。　　职位分析完成后，将工作性质、主要职责和任职要求相同或相似的职位，不分部门全部归并在一起，形成若干个职位集合并进行命名，就可以基本确定企业现有的职类。然后再在职类划分的基础上，依据相似性原则，将职类进一步归并为职族。例如，从大的方面通常可以将企业岗位划分成管理职族、营销职族、专业职族、技术职族、生产职族等。而每个职族又可以细分出来不同的职类，例如，可以将营销职族再细分为市场职类和销售职类。　　第三步：职层、职等划分。 　　员工任职能力的提升是有阶段性的，因此，必须通过职层的划分来区别不同阶段。职层划分的依据是同一职类的从业人员承担职责大小、所需知识技能掌握的程度、素质和行为标准的高低。它强调的是同一职类中从业人员任职能力的差异性。职层的划分应根据企业的实际情况而定，通常可分为五个层级：即第一级初做者、第二级有经验者、第三级骨干、第四级专家与第五级资深专家。为对员工的能力做更细致的区分，还可将每级划分为四等：预备等、基础等、普通等、职业等。　　第四步：建立职业发展通道。　　员工职业发展通道是依据职族、职类的划分结果来确定的，一般而言，一个职类对应于一条职业发展通道。常见的职业发展通道有以下四类：一是纵向职业发展通道，它是传统的单一的晋升路径；二是横向职业发展通道，指员工可以在不同职能部门中实现横向变换；三是双重职业发展通道，指企业同时建立包括管理类和专业类双重路径的职业发展通道；四是多重职业发展通道，将管理与专业类再延伸到其他职类，为员工提供最广阔的职业发展前景。　　　　从某企业人力资源职类的职业发展通道图中可以看出，人力资源职类一级到五级，中间可以有多个职业发展通道。其中管理类通路从HR助理人员、HR专员、HR室主任、HR部长至主管HR副总经理；而另外一条通路为专业技术通路，分别为HR助理人员、HR专员、HR高级专员、HR专家、资深HR专家。　　2.设计任职资格标准 　　通过建立每职类的任职资格标准,可以明确不同业务领域所需的知识与技能、素质与行为特征，从而实现对员工能力进行评价的目的。它是任职资格体系中最核心的内容，同时也是体系建设过程中最复杂、难度最大的部分。任职资格标准设计可遵循以下步骤：　　第一步：资料收集。　　为了掌握各职类的基本情况，在设计任职资格标准之前必须先收集资料作为后续设计与沟通的参考。收集资料的方式包括问卷调查、公司现有制度和流程资料的收集、主管访谈等。　　第二步：业务分析。　　业务分析是任职资格标准的基础性工作，对任职资格标准设计起到非常关键的作用。业务分析的作用首先体现在对接主流程，宝成仪表在梳理主流程价值链基础上通过分析职种的业务流程及关键模块，打通了部门之间和部门内部的业务流程通道，顺接了价值链再造的管理思想；其次，通过业务分析对各职种的业务重点和发展方向进行了重新梳理，找到了真正体现职种价值的工作模块及相应的标准；第三，通过业务分析为员工开辟不同的职业通道提供了前提和保障。　　　　业务分析主要包括的工作有职位职责分析、业务流程分析、提炼关键工作单元等。此次采用鱼骨图分析法确定42个职种的工作模块。如鱼骨图所示，鱼骨图法进行业务分析的步骤如下：（1）罗列工作内容，将属于该职种的所有职位的工作内容全部弄清楚；（2）提炼工作模块，总结归纳各职位工作内容为若干工作项目，打破职位和部门的界限，将工作内容统一在职种当中；（3）筛选关键模块，任职资格标准是通过一个职种的关键工作内容来衡量或规划业务人员的能力与行为，因此，需要区分出哪些是关键模块，哪些是非关键模块；（4）总结业务模式，明确关键模块之间的相互关系，保证关键工作模块恰当地反映了业务运作的实际情况。　　第三步：标准设计。 　　根据任职资格的定义，任职资格标准由三类标准所组成：　　一是资格标准。资格标准是任职资格不同能力级别表现出来的特征，它是任职资格标准体系中最基本的部分，它规定了某个职类对员工在学历、专业、经验、知识与技能等方面的基本要求。　　二是素质标准。素质标准是任职资格不同能力级别表现出来的动机、个性、态度及价值观的总和。对素质标准的设计可以采用BEI(行为事件访谈法)、演绎法、标杆法等。表1是某企业人力资源职类的素质标准。　　表1某企业人力资源职类的素质标准。　　　　三是行为标准。在任职资格标准的三个子标准中，行为标准是最为核心的内容。行为标准是指完成某一业务范围工作活动的成功行为的总和。它强调的是任职者做了什么,怎么做的，以什么样的行为规范来开展工作更容易获得高绩效。行为标准由行为模块、行为要项、行为标准等级描述三部分组成。对于生产制造型企业来说，在编写行为标准的过程中通常会遇到操作工这样的职种与国家职业标准如何对接的问题。对于如钳工、铣工等职种的行为标准开发时，一方面需要参考国家现有的职业标准，原则上将国家职业标准的一级和二级行为标准可参考写进任职资格等级的一级，国家职业标准的最高级别行为标准可参考写进任职资格标准四至五级；另一方面还要结合企业自己的实际情况，适当拔高标准，任职资格标准不能太迁就国家职业标准，要本着牵引员工能力持续发展为原则。表2是中航工业宝成航空仪表有限公司人力资源职种的行为标准（节选）。　　表2人力资源职种行为标准（节选）　　 　　在任职资格标准初稿编写完成后，设计人员应按不同职类分别举办正式的沟通会，由各职类相关人员提出关于标准的意见。如果发现在设计过程中存在某些问题，设计人员可以根据反馈意见及时对标准进行修改、调整。在达成一致意见的情况下，任职资格标准可予以定稿，并进入资格认证的实施阶段。实施任职资格等级认证职业通道和任职资格标准建立以后，下一步工作就是把员工的实际工作能力与通道等级定义和任职资格标准进行比较，评价员工所达到的任职资格等级，这就是任职资格等级认证。任职资格等级认证，一方面要评价员工的能力已经达到了什么样的水平（能力评价），但更重要的是通过认证，指明员工能力改进和提高的目标和方向（能力提升），发挥任职资格标尺和罗盘的作用。　　任职资格等级流认证程通常可分为三个阶段：　　第一步：确定通道。　　确定员工所属职业发展通道主要依据员工所承担的职位。但有两种情况要特别注意：一是多重通道。对于承担多类工作内容的员工，比如研发部门管理者，大部分都是双肩挑，他们既是部门的管理者，也是研发领域的资深人员，可以参加两个或两个以上通道的资格等级认证。二是通道转换。对于因为职位发生变化而导致通道转换的员工，保留原来任职资格一个认证周期，在新职位上工作满一年后，待下次认证时按重新认证的结果确定任职资格的通道、级别和级等。　　第二步：划分级别。 　　在划分级别的过程中，原则上采取被认证员工的直接主管推荐的方式，员工个人只负责准备相关个人材料，并不能确定自己应该参加的认证任职资格的级别。任职资格级别划分主要利用通道等级定义，学历、工作经验、资格证书是划分级别的必要条件（门槛条件），划分级别的核心依据是员工能够承担什么难度和复杂性的工作。根据企业对于不同能力级别员工的需求，对任职资格各级别人数应加以控制，特别是对四级和五级的人数更应该严格控制。　　第三步：确定级等。　　级别确定后，对于员工工作所必须掌握的知识与基本技能，可以组织员工先参加相应的学习和培训，然后再进行测试或考试。通过以后，员工才可以参加任职资格行为认证来最终确定级等。　　从实践看，任职资格行为认证主要有两种基本的操作模式：一是认证小组答辩模式。认证小组由3至5人组成，其成员构成包括认证领域的专家、直接主管。二是360度问卷调查评估模式。调查问卷的发放对象包括直接主管、同事和下属。在统计调查问卷得分时，不同调查对象分配的权重不同：原则上是主管的权重最大，其次是同事，最后是下属。