任职资格管理体系

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1、本文由huashao800贡献ppt文档可能在WAP端浏览体骑不佳。建议您优先选择TXT,或下载源文件到本机查看。益策（中国）益策（中国）学习管理机构任职资格与员工能力发展主讲：吴建国主讲：2010年2010年4月23口23口1P&RChinaBusinessOverview目录一、任职资格体系的核心理念二、职业发展通道设计方法三、能力等级标准设计方法四、资格等级认证方法2以人为本的人力资源管理体系问题：基于工作的HR管理所不能解决的问题？问题：3以人为本的人力资源管理体系“萝卜人；？“萝卜”的大小：人的岗位胜任能力；4以人为本的人力资源管理体系

2、A公司普通员工主动流失的原因调查（基业长青，2008年）：薪酬2.61%46.09%个人职业发展35.65%3.48%12.17%竞争企业挖角直接主管的原因其他5以人为本的人力资源管理体系麦肯锡：中国高级人才职业选择因素调查因素1：能否制定对企业至关重要的决策？因素2：职业发展的空间和机会？因素3：薪酬与福利6能力管理的价值体现能力管理的价值链模型营收成长顾客忠诚度顾客满意度创造顾客价值获利能力员工保留率员工敬业度领导力及员工发展员工生产力7能力管理的价值体现47%经营业绩敬业度低的公司敬业度高的公司数据來源：翰威特咨询数据来源：华信惠悦“任何一

3、家公司如果想要获取竞争优势……就必须让每一位员工都保持敬业。”——杰克•韦尔奇8公司战略战略意图能力管理的价值体现战略图管析价值驱动因素分析关键专绩指标（平衡计管卡）计管卡）什么绩绩绩绩体系组织能力分析胜任管管如何薪酬激励体系各专务单元战略公司专绩驱动因素管析绩解影响公司成功将主要因素领导力开发继任计划体系9长期的高潜质员工方案能力管理的价值体现在中国这样一个人才稀缺的国家，指在中国这样一个人才稀缺的国家，导或训练（能力发展）并非可有可无的导或训练（能力发展）锦上添花，锦上添花，而是走出绩效不佳和资源再配置恶性循环的唯一途径！配置恶性循环的唯一途

4、径！——麦肯锡：《运营中国》，2007麦肯锡：运营中国》10能力管理在HRM体系中的定位人力资源管理的二大基础平台及其价值体现怎样回报报酬绩效管理怎样评价员工能力管理怎样选用人才招聘选拔职位管理组织的继任要求继任计划怎样判断候选人资格培训开发职位的培训需求中国企业能力管理的发展演进中国企业能力管理发展的三个阶段混合模式素质模型能力管理12能？企业内部的能力管理——任职资格管力理体系任职资格管理休系管理体系职业发展任职资格资格等级的通道标准认证基木构任职资格体系导入成13能力管理体系的基本构成任职资格是指在特定的工作领域内，任职资格是指在特定的工作

5、领域内，特定的工作领域内根据任职标准，对员工从事相应工作活根据任职标准，对员工从事相应工作活动能力的证明！动能力的证明！14能力管理体系的基木构成问题：中国企业为什么推行任职资格管理？问题：任职资格管理体系的实质是一套职业化技能提升的方法论（罗盘+标尺），），通过对员工职业化技能系方法论（罗盘+标尺），通过对员工职业化技能系全面的评价，找出差距，明确提升的方向，统、全面的评价，找出差距，明确提升的方向使企业各类员工职业化技能的发展更加系统高效！15职位发展还是职业发展从岗位/职位管理到职业发展管理基于工作岗位/职位职类/职种职类职种54321基于

6、能力职业发展通道5432116目录一、任职资格体系的核心理念二、职业发展通道设计方法三、能力等级标准设计方法四、资格等级认证方法17职业发展通道设计任职资格体系设计的逻辑框架分类横向）（横向）分层纵向）（纵向）任职资格等级标准（分类、分层）分类、分层）职业发展通道设计18职业发展通道设计举例：HW的五级双通道管理通道★★★5级级★★★★★★4级级★★★3级级★★★2级级1级级领导者管理者监督者有经验者初做者19专业通道资深专家专家骨干举例职业发展通道设计HW公司职位族划分管理族五级管理者四级管理者三级管理者技术族系统类软件类硬件类测试类结构类技术

7、支持类技术管理类质量管理类IT类营销族销售类产品类营销策划类公共关系类专业族计划类流程管理类财经类采购类人力资源类项目管理类商务类秘书类法务类操作族装配类调试类检验类设备类物料类技术员类司机类HW公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二层次HW公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二层次公司职位类别分为三个层次），称为类（共有50个类），第三层次称为子类（共有96个子类）。50个类），第三层次称为子类96个子类称为类（共有50个类），第三层次称为子类（共有96个子类）。20职业发展通道的划分原则职位类别

8、划分是通道设计的基础。职位类别/通道职位类别划分是通道设计的基础。职位类别通道的设计受以下几个因素的影响：的设计受以下几个因素的影响：-