管理学原理(1)

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1、绪论制造一种改革的气氛一个管理者最首要的任务，是能带领他的部下在规定的期限内圆满地完成任务。尽管大部分管理者都很努力，但结果却并不尽如人意。重要的是，每一十管理者都能自觉地回顾每天的工作，可以说，这是向现状进行挑战的第一步，也就是一切从这里开始：·工作是否全部完成了；·是否制定了工作计划并一一付诸实现；·有没有在同其他部门打交道时出现了扯皮；·规定的工作时间里是否有闲暇；·是不是由于部下的原因使自己忙得不可开交；·是否感觉到职责范围中的一项工作缺少规定的程序；·是否在工作中发现了无法遵守的规章制度；·能否在

2、工作中充分行使自己的职权；·是否有一种想从依赖文件的事务工作中解脱出来的感觉；·有时间考虑明天、一个星期以至一个月以后的工作吗；·是否感到桌子上的报表太多了。这些问题的回答，假如不太尽如人意，可以说，这个组织就还有改革和进行设计的余地。常常看到这样的情景：当我们踏进工厂，就感到厂长格外的忙；一进入车间，就看到车间主任正满头大汗地拼命工作。这给人的印象，是工作在驱使着各级管理人员，而不是管理人员在支配着工作。这些经常碰到的场面不得不使人想到，是否可以在组织结构、工作程序、业务标准、规章制度和信息流通以及工作推

3、进方式和思考间题方式等方面再动动脑筋。坦率他讲，我们不少管理者，包括众多的经理、厂长们在怎样才能更科学、更合理、更有效率地出色完成任务方面所动的脑筋是远远不够的。我们需要一种改革的气氛。管理设计的内容企业管理系统设计，是企业组织结构及其运行体系的设计。它包括两方面的内容：一是企业组织机构的设计（或再设计）；二是保证这套组织机构正常运行所需要的约束机制和激励机制的设计（或再设计）。企业管理系统设计是建立和改造企业组织的过程。因为我们面临的，大多是一个已经建立好并运行多年的系统。因此，我们更侧重于对一个已建立好

4、的组织进行改造和再设计，以提高工作效率。故管理设计就有了下述几项内容。（1）对现有系统中的问题进行诊断和纠正。包括进行系统调查和系统分析，找出原因，并对症下药。（2）改进现有系统。如对其组织机构、职能划分、职责权限等进行重新组合；对工作程序、业务标准等进行改造。（3）开发新系统。企业组织内的机构、人员的重新组合，往往可以产生新的系统，以不断扩大企业的整体功能。（4）为现有的系统开发新用途。企业的组织好似一座金字塔，塔尖是最高决策者和经营者，以后依次为管理者、监督者和操作者。不同的管理和作业层担负着不同的职能

5、，因此，管理设计者首先面临的是进行职能分析，以决定哪些职能是由哪一个层次的管理者担负的，或者哪些职能是由哪些管理者共同担负的，并依此决定企业的组织机构和职责权限以及业务分工。对部门和机构是这样，对每一个人员也一样。例如，在和他有关的工作内容中，哪些工作是由他独立处理的；哪些是由他先请示后再处理的；哪些是可以先处理然后再汇报的；哪些是不属于他处理的。更进一步的，哪些他正在处理的本来不应由他处理；哪些应由或能够由他独立处理的现在却需要请示或汇报；哪些不属于他职责范围内的事却显然更应该由他处理。诸如此类的分析与改

6、进都是管理系统设计要解决的问题之一。企业是由许多部门和岗位组成的，他们不但要处理由他们独立处理的工作，更多地要共同处理各种业务，如计划的编制、执行、反馈、修订就涉及很多的部门和岗位：谁来收集计划资料、分计划的草案由准来编、谁来汇总、谁来审批、审批后的计划由谁交由谁来执行、执行情况向谁反馈、执行情况有差距时由谁来调整计划、执行情况准来统计、谁来分析、谁来考核、怎样向下一轮计划提供数据⋯⋯。在这整个过程中，有多少工作环节，谁来做什么，什么时间做，怎样做，采用什么表单，信息反馈的手段和承担者怎样检查与考核，业务归

7、档材料交何处。所有这些都应该由统一的业务标准加以明确地规定。这样就可以大大节省精力、避免扯皮、减少差错、提高效率。这是管理系统设计要解决的问题之二。通常，企业中有很多好的经验，它们是长年积累而成并行之有效的，但这些都掌握在个人手中。常有这样的情景：一个好的人事科长可以将全科员工调动得井井有条，大家也干得很舒心。一旦这个科长离任、新科长到任，一切就会从头开始，大家要忙着适应新科长的工作方式。这一过程常要持续数月之久。因此，我们需要把企业中好的经验和好的管理方法整理、提炼成管理标准，形成规范的文字记载下来，成为

8、企业的财富，使人人都会用，并在此基础上不断改进与完善。这样才能保证管理的持续和稳定，避免人事调动引起的混乱，这是管理系统设计要解决的问题之三。管理系统设计的定义管理系统设计强调从企业的目标和整体利益出发，运用系统理论与系统工程的方法分析和设计改进的方案。企业要从事生产经营活动，而生产经营活动中的各要素、各部门、各环节就要在时间和空间的联系上、在上下左右的相互关系上都合理地组织起来，形成一个有机的整体。这个有机的整