系统的控制结构设计——白万纲

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1、华彩集团管控之系统控制结构设计华彩咨询白万纲1白万纲博士华彩咨询公司执行董事、总裁；中国首席集团战略与管控专家国务院国资委,多个省市国资委管控顾问多家央企战略顾问多个学院客座教授。华彩已经为四百余家集团提供了专业的集团管控、集团公司战略等管理咨询服务2华彩咨询集团管控系列课程一，华彩咨询集团管控系列课程（系统篇）－打造企业帝国—集团型公司高效扩张二，华彩咨询集团管控系列课程（国资委篇）－国企在国家战略和产业战略中变“强”之路三，华彩咨询集团管控系列课程（投资控股型篇）—打造投资控股型母子公司的管控机制和优势四

2、，华彩咨询集团管控系列课程（上市公司篇）—法律架构与管理架构的冲突及应用五，华彩咨询集团管控系列课程（中小企业集团篇—中小企业集团崛起之道六，华彩咨询集团管控系列课程（开发区管委会篇）—开发区管理的标杆七，华彩咨询集团管控系列课程（连锁企业篇）—连锁企业高效扩张之道八，华彩咨询集团管控系列课程（服务业篇）—服务业稳定健康发展之路3华彩咨询集团管控系列课程九，华彩咨询集团管控系列课程（商贸流通篇）商贸流通型企业集团管控—模式推广，风险规避十，华彩咨询集团管控系列课程（金融企业篇）风险网与大赌注—打造金融帝国的咽喉要道十一，

3、华彩咨询集团管控系列课程（房产建筑篇）房产建筑企业集团管控—解读政策风险，迎战全域竞争十二，华彩咨询集团管控系列课程（医药化工篇）医药化工企业集团管控—从同质竞争到价值挖掘十三，华彩咨询集团管控系列课程（战略管控篇）母子公司战略管控—审时度势，策略机变十四，华彩咨询集团管控系列课程（人力资源管控篇）母子公司人力管控—疑人可用，用人需疑十五，华彩咨询集团管控系列课程（财务管控篇）母子公司财务管控—集约财源，协同理财十六，华彩咨询集团管控系列课程（营销管控篇）母子公司营销管控—协同竞合，分进合击4进行系统的控制型结构的设计1

4、，目的2，输入，输出3，反馈机制4，功能5，结构6，要素7，机制与原理8，环境，必备前提，边界9，动力5控制的过程确定标准监控阶段衡量实际情况检查阶段将实际情况与计划对比纠偏阶段采取纠偏措施贯彻阶段贯彻实施6建立完整的控制体系董事会确定公司的控制体系重新休正不能达到或实现的计划总经理负责制定公司的管理与方案制度与方案由职能部门或子公司下达各种量化指标及可执行的制度与计划不符合与各种考核指标进行比较纠正行为符合兑现原定计划方案71，目的保护出资者的控制保护企业财产的控制建立风险和限制范围的控制使决策与操作过程标准化的控制战

5、略与财务，人力资源类的控制衡量工作业绩的控制计划和项目运作的控制个体激励的控制允许高层管理者保持公司的各种计划和项目平衡所必须的控制82，输入，输出1，环境中角色变化1，外部因素输入2，内部资源变化2，内部资源3，治理效果3，治理结构4，业绩与结果4，制度与流程5，结果与企业文化5，权力与组织输入输出黑箱6，输出变化6，反馈与调整7，干预后果及长远影响7，直接干预输入93，反馈机制1，外部因素1，管理报告2，内部资源输入及再输入2，业绩监控3，治理结构监控与偏3，审计与稽核4，制度与流程差分析4，预算控制5，权力与组织5

6、，计划控制6，反馈与调整6，信息控制7，直接干预提出针对不1，治理结构调整1，整体变革形成一个体系同控制层次2，战略与目标调整2，局部变革化的调整手法的解决方案3，运营管理调整3，新体系与模式导入4，技术与措施调整4，过程强化5，运作环境10控制层次与控制导向控制层次控制导向规范治理结构系统与控制结构改善决策流程过程文化的重构推进经营模式竞争文化的提升强化管理技术信息文化的建设114，功能控制背后的力量控制进行的支撑1，控制强度控制执行的动力2，控制准度控制的节点控制落实的途径3，控制刚性控制执行中的标准化程度4，控制维

7、度控制的层面及对象的多寡5，控制效度控制执行的效果125，结构输入黑箱输出1，承接输入，导致输出，使输入高效的变成输出2，充分利用现有要素，运作成本最经济3，针对目的，基本功能分层，分类实现4，针对功能，运作分工，分权实现，及监督，制约机制5，局整，长短，功能与制度，战术与战略的协同13华彩咨询整体管理模型创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现战略制定决策管理过程衡量进度理解有效联系共享信息获利能力规划资源目标和行动“假定推测”基准信息战略落实和目标企业信息整体解决盈利能力财务管理关键成功因素与K

8、PI放案贡献分析能力规划绩效衡量知识管理价值链分析资源配置关键行动共享流程收益分析协同作用业务管理系统过程导向检核设计核心系统和管控能力设计一个创造价值的基本商业模型建立经营哲学和战略思考14华彩钻石模型之运作框架设计体系战略性思考综合性，母子，大型强化。梳理与优化，基于资源，物理－－匹配，