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时间:2018-07-26
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1、白万纲观点——国有企业集团公司集团管控的一些探讨一 公司上市与集团管控一个企业管理状况变好的充分条件是管控,对子公司的业务能不能有效的规划,对子公司与子公司之间的协同能不能进行有效的管理,母公司能不能给子公司增值.母公司对子公司有效的管控就在于母公司就一些相关职能上对子公司的相关的职能,能不能有所支持,从法律意义上来讲的话,母公司的部门对子公司的部门所提供的一种管理,我们把它叫做咨询与服务,而不是所谓的条线管理,这是咨询与服务的概念。不过这个咨询与服务是打引号的,是强有力的咨询与服务,那么这种行为,我们把它叫管控问:公司上市是不是对公司的管控
2、有一个硬件的这种要求,换句话说公司上市的活动本身对管控活动是一个促进。答:这个问题,可以简单地看成两个层面的问题,一个是:以公司上市为契机,打造一套有效的治理结构是不是对公司的管控有所促进?第二个,就是打造一套有效的治理结构以后,进而把公司做成一家上市公司,是不是对管控是有利的?白万纲观点——国有企业集团公司集团管控的一些探讨一 公司上市与集团管控一个企业管理状况变好的充分条件是管控,对子公司的业务能不能有效的规划,对子公司与子公司之间的协同能不能进行有效的管理,母公司能不能给子公司增值.母公司对子公司有效的管控就在于母公司就一些相关职能上对
3、子公司的相关的职能,能不能有所支持,从法律意义上来讲的话,母公司的部门对子公司的部门所提供的一种管理,我们把它叫做咨询与服务,而不是所谓的条线管理,这是咨询与服务的概念。不过这个咨询与服务是打引号的,是强有力的咨询与服务,那么这种行为,我们把它叫管控问:公司上市是不是对公司的管控有一个硬件的这种要求,换句话说公司上市的活动本身对管控活动是一个促进。答:这个问题,可以简单地看成两个层面的问题,一个是:以公司上市为契机,打造一套有效的治理结构是不是对公司的管控有所促进?第二个,就是打造一套有效的治理结构以后,进而把公司做成一家上市公司,是不是对管
4、控是有利的?第一个问题:是公司打造一套有效的治理结构,一个有效的股东大会,有效的股东大会无外乎能把一些归他所管辖的权限实施起来,一年也就开不了一两次,所谓有效的股东大会,一般都是概念,更重要的是有效的董事会,有效的监事会,通过三会的运作,当然在国有企业里面有新老三会融合问题,通过新老三会融合问题,当然这新老三会融合问题里面,还有一些你们也知道,类似因素的处理,比如说是不是能够把员工代表选到这个董事会里去,员工代表进入监事会是天然而然的,员工代表能不能作为这个职工能够进到董事会里去,等等,如果这样的话,这个公司的治理才足够透明,但是正如诸位知道
5、的,治理是相对效率比较低的一件事情,尽管治理是好的,但是治理的效率是比较低的,尤其国有企业改革脱困,或者强化竞争力这个问题,还没有完全走出泥潭之前,纯粹用治理去强化管控的话,我觉得这个问题稍微离得远了一点。一个企业变好的充分条件是管控,对子公司的业务能不能有效的规划,对子公司与子公司之间的协同能不能进行有效的管理,母公司能不能给子公司增值,我想这两件事情应该合起来看,因此我们讲集团公司管控这么一个,两个重要的命题,治理加管控,就是这个意思,既要把子公司治理好,又要把子公司管控好,而且绝对来说,刚开始应该是八分管控,两分治理,到中间五五开,最后
6、呢八分治理,两分管控,我想它应该有这么一个变化,也因此我们认为呢,治理是要强化的,但是有效地对子公司的管控也是要强化。我们仅举一例,我们来看看,所谓的有效的对子公司的管控往往表现在母公司对一些部门,你知道的,战略部门、财务部门、行政部门等等,投资部门,那么母公司对子公司有效的管控就在于母公司的这样一些职能对子公司的相关的职能,能不能有所支持,从法律意义上来讲的话,母公司的部门对子公司的部门所提供的一种管理,我们把它叫做咨询与服务,而不是所谓的条线管理,这是咨询与服务的概念。哪怕你是全资公司的话,事实上也是咨询与服务,不过这个咨询与服务是打引号
7、的,是强有力的咨询与服务。那么这种行为,我们把它叫管控,包括给子公司定战略,包括给子公司定预算,包括给子公司撮合一个婚姻,包括要求这个子公司三年内亏损来支持那个公司,为什么呢?现在你的势头还没到,而且你这一块税又很高,干脆你先不要利益,你呢,干脆把自己做成一个成本中心,把我们公司的那一块做大。我举一个汽车行业的例子,汽车行业,你们所有做过汽车行业或者接触过汽车行业的就知道,汽车行业的产业链简单地可以分为模具、冲压、焊装、涂装、组装,接着就出厂,如果汽车的这样一些五大工序之间的若干分厂,子公司之间完全采用市场交易的话,就立即会导致一个非常简单的
8、结果,生产出来的汽车奇贵无比,毫无市场竞争力,为什么呢?我们觉得很奇怪,每一个子公司都应该是市场竞争主体,每一个子公司都应该是利润中心,这样做有什么错呢?但是一个优
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