民企战略与细节案例

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1、未经于增彪书面同意，谢绝以任何形式传播或做商业用途调研笔记：通用阀门经营战略与业绩考核于增彪2007.08XYZ阀门有限责任公司（简称阀门公司）是一家生产阀门的民营企业，董事长农民出身。该公司最初是1980年代在农村建立的社办企业，后来随着中国改革开放的推进，1990年代初期由社办改制为民营，并于1999年从农村迁往省会城市。阀门公司的发展历尽艰辛，但从1999年开始发展极为迅速，到2006年职工400多人，销售回款总额（从销售中收回的现金）达到1.2亿元人民币。2004年，政府对国有企业推行“抓大放小”政策，公司抓住机遇，出资7千万元，在省会城市之外收购一家国有企业。该企业已经营46年之久

2、，人才、技术、产品品种和质量享誉我国，是中国公认的行业“龙头老大”。但截止到2004年，其年销售收入从未超过7千万元，职工人数则超过千人，而且已连续多年亏损，资金紧张，企业处于半停产状态，职工只能领到最低生活费用。公司2005年接手，基本上照搬母公司做法，当年现金回款超过7千万元，2006年则一跃达到1.5亿元！按照公司董事长的设想，未来5年内，至少再收购两家年销售额上亿元的企业。但是，他已经发现管理几家销售上亿元的企业与管理一座小作坊截然不同，亟需在管理上上一个新的台阶；他和他的下属们正在积极探索，现在这两家子公司或者将来的多家子公司，是按照阀门公司的同一模式分开管理，还是集中起来统一管理

3、（如采购、销售、研发等）？为此，董事长参加EMBA班学习，公司资助财务经理研读名校硕士学位。2007年公司经营模式发生了重大调整。2008年在美国借壳上市成功，实现跨越式发展。2006年和2007年，我们两次到公司调研。这里描述的是公司2006年的状况。我们调研的基本思路或目标是：无论阀门公司在未来采取何种方案，首先要弄清楚公司经营管理的现状、经验和问题。在调研之前和调研过程中，我们多次听到一个比较一致的说法，那就是阀门公司实行“销售拉动型经营模式或经营战略”。因此，调研目标就变成该公司如何贯彻销售拉动型战略以及销售拉动型战略是否充分。1．组织结构与运营公司设董事长、总经理、四位销售副总经理

4、、一位经营副总经理、一位行政副总经理、一位总工程师；设有办公室、财务科、生产计划科、供应（采购）科、设备科、技术科、质检科、5个生产车间（机加工、焊接、装配等）。组织结构图如图表1。基本运营流程是：销售副总及经营副总争取阀门订单，然后交给生产副总，生产副总首先指示采购部门按订单采购原材料。另外，因为大部分订单产品的生产工艺需要修改，在多数情况下，生产副总收到订单之后，也通知总工程师修改或者重新设计订单产品工艺流程。这是一家典型家族企业，大多数高管有亲朋婚姻关系。1/4未经于增彪书面同意，谢绝以任何形式传播或做商业用途2．业绩考核指标与报酬制度总经理年薪30万元，副总经理和总工程师年薪20万元

5、，部门经理年薪10万元。平常发放60%，完成业绩考核指标，在发放另外40%。销售经理只考核销售回款一项指标，每年每位销售经理的目标值在3-4千万元之间，完成或超额完成指标，足额领取20万元年薪，完不成指标，按比例扣减年薪；销售副总另外从销售回款中提取15%，自行支配，作为销售人员报酬和日常差旅应酬等销售费用以及销售副总的额外奖励。经营副总原来也是销售副总，仍然承担着2千万元的销售回款任务，但要兼顾客户和市场开发、合同管理等项任务，其考核办法与销售副总基本相同。对生产副总只考核产值一项指标。产值在概念上既非成本又非销售。产值计算包括三类：一是按销售副总拿回的订单生产的产品；二是为应付零星的、非

6、合同采购而由生产部门自行组织生产的“大路货”产品；三是从其他企业配货。按订单生产，完工也意味着销售；自行组织生产，完工并不意味着销售，可能有存货；配货也意味着销售，但未经过生产。产值的主要作用是作为计算生产车间工人工资和奖金的基础。2006年产值1.5亿元，按产值3％计提工资奖金450万元，生产部门定员300人，人均工资奖金15,000元/年。供应科负责采购原材料，最主要采购阀门毛坯铸件，实际统计数据表明铸件合格品率最低到20%，正常情况为40%左右，但对生产副总不考核供应科的采购业绩。另外，生产部门未计算和考核成本。总工程师所属的设备科负责设备的采购、保养和维修；质检科负责质量检验；技术科

7、负责新产品研发、根据本企业现有生产条件对承接的产品的工艺进行修改或重新设计。但对总工程师只考核完成新产品设计图纸的套数，即只考核新产品开发，不考核对生产部门的工艺保障。财务部属于中层，由总经理直接管理。其含义是：每个副总都可以在自己主管的业务范围内动议支出，然后经总经理批准，财务部报销。3．经验与问题最主要的经验有四条：一是总经理、副总经理及其他员工对公司忠心耿耿，公司在利益上统筹兼顾。总经理、副总经理及其他