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1、中国企业产品创新管理模式研究(四)工商管理案例研究中国企业产品创新管理模式研究(四)*——以海尔品牌经理为案例□黄江明周云杰摘要:本文在前三篇研究中国企业产品创新(分别以海尔型号经理和模块经理为案例)!"和营销创新(以海尔产品经理为案例)的基础上,继续探讨中国企业营销创新的另一侧面:客户关系管理创新(以海尔客户经理为案例)。建立高效的营销体系,从根本上来说就是面向市场和顾客需求的营销创新。在营销模式创新的进程中,一旦技术、组织和流程层面的问题得到基本解决,作为营销主体的人的地位与作用问题就会凸显出来。因此,本文旨在以海尔客户经理为案例研究对象,运用客户关系理论,探讨
2、中国企业市场营销的创新模式。能否保持客户经理(经营客户关系,获取订单)与产品经理(组织实施营销活动,实现订单)、型号经理(承担产品开发,创造订单)三者间的整体耦合与协调运作,并使人与流程的作用相得益彰,已成为决定营销创新和营销模式转型的关键。关键词:客户关系管理客户经理营销创新一、研究背景与目的20世纪90年代中期以前,我国家电制造行业普遍采用制造商支配型市场营销(powermarketing)(田村正纪,1999)。在中国经济进入高速成长期之后,面对快速成长的大众消费市场和分散弱小的家电零售商,家电制造企业依据“大量生产、大量销售”原理,不约而同地采用了集中、大规
3、模、持续的投资战略。通过对产品差别化、广告宣传和营销网络等的集中投资,以确保自己在广告量、营业网点、销售人员等方面对竞争对手的数量优势。可以说,制造商支配型市场营销是家电行业发展前期的主导模式。但是,进入产业市场发展的后期之后,我国家电企业所面临的市场环境开始发生巨大变化。以家电市场营销渠道结构的变化为例,目前我国的家电行业正处于转型时期,行业整体已经步入产业生命周期的成熟期。作为市场的供应方,除了海尔、长虹、TCL、格力、美的、格兰仕等一批具有较高市场份额和竞争力的本土企业外,许多国际著名品牌也开始了对中国的新一轮投资高潮。与之相应的是争夺市场份额的竞争日益激烈,
4、价格水平逐年下降,产品利润率趋于平均化。与此同时,家电市场的控制力量也正在由制造企业逐渐转向大型零售组织。随着以国美、苏宁为代表的一批大型家电连锁企业的快速崛起,大型家电连锁店已成为家电产品营销的主渠道。这些新兴大型零售组织点多面广,最接近消费者,是家电制造商收集全国市场信息、反馈顾客意见和产品改进建议的最佳源头。他们对家电制造商的“话语权”日益增大,开始改变长期以来形成的家电行业产销双方的生态平衡关系。这些大型零售组织凭借其强大的销售网络和采购支配权(bayingpower),普遍采取“大量采购、低价分销、快速周转”的营销策略,他们对交*本研究受国家自然科学基金面
5、上项目(项目名称:基于产品架构的企业竞争优势理论与实证研究,项目批准号:70772092)资助。-148-《管理世界》(月刊)2008年第2期易的要求从数量和质量开始转向包括价格、速度、定的(田村正纪,1999)。它通过建立一套行之有效的制、服务、配送、促销、返利等在内的一揽子要求。营销政策和运营体系,从根本上防止老客户流向竞除此之外,引发我国家电市场环境变化的原因争对手。与此同时,可以通过对有关客户数据的快还来自以下3个方面:速收集、处理和解读,寻找攻击竞争对手并吸引其——新的市场竞争以国际化和信息化为背景。客户的机会。在这里,相互信赖关系对能否建立新——产品生命
6、周期越来越短,时间层面的竞争型市场营销体系起着极其重要的作用。企业欲取得即企业间的速度竞争变得更加激烈。良好的营销业绩,就必须主动协调与客户的关系,——交易方式由短期交易型逐渐趋向长期协尤其是大客户的关系。作型交易,客户关系管理开始提上日程。本文研究的目的在于:通过对海尔客户经理的显而易见,上述变化改变了传统制造商支配型具体描述,总结基于营销流程再造的海尔客户经理市场营销赖以生存的市场环境。在这种背景下,家与产品经理的咬合机制,揭示其在营销创新和营销电制造商与零售商之间的强强对抗频繁发生,其中模式转型方面的阶段性成果。国美与格力的冲突尤为引人注目。一系列冲突和对二、
7、相关文献研究抗事件的发生,暴露了制造商支配型市场营销的局限性:它已经很难适应零售商的营销策略。因此,与客户关系管理(customerrelationshipmanage-其说国美与格力是两个企业之间的对抗,毋宁说是ment)是在关系营销的基础上发展起来的。虽然客两种不同市场营销模式之间的冲突。毋庸讳言,零户关系管理在实现技术上与关系营销存在很大的售商的地位上升之后,他们必然要求直接与制造商不同,但并没有从根本上改变“企业应该培养长期对话,并希望改变制造商支配型市场营销模式。的顾客关系,实现对顾客的有效挽留”这一基本理对正处于转型时期的我国家电制造商而言,如念(K
