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1、沪=兰曰奋三三三三己三三匕裂签艺尝今厂企业、创新管理及其战略(下)·〔美〕M马丁二二二二二二二二二二二二二二二二二尹.。取防御战略的创新企业与采取进攻战略的同行在力量上大致旗鼓相当前者的技术密采,。集度很可能同后者的一样但各有不同的重点防御战略式创新企业不愿意把那种技术上和商业上未经检验的创新产品去冒首次向市场推销的风险。它是这样推断的:·如果首次推向市场的创新产品看来象是失败的,不会给它带来什么损失侈相反,.如果创新产品象是盈,,利的并假定它能很好地将其经过改进的产品随领先企业之后推往市场它便稳能获得厚感。,。,利要成功地实
2、施这种战略这个企业组织就需要具备某种技术基础有了这种基础它就“”,,能不断地监测技术一市场机会能连续地运用接近于当时发展水平的技术并有能力迅。速从事创新,,事实上大部分从事多品种经营的大型公司很可能采取棍合的技术战略即在某些领域,,“”采用防御式在其他一些领域则采用进玫式以此来分散创新项目特有的风险和享有研“”。,究开发工作的经济规模报酬有些企业可能主要采取防御态势但它们在准确抓住了特“”。,别好的机会时也会采用寻找机会一进攻的游击战略1950年以来欧洲半导体工业屈从。,于较为强大的美国同行而主要采取防御战略在同一时期内法国化
3、学工业屈从于联邦德国。的同行而采取了防御战略,防御战略式创新企业同进攻性战略式企业的组织结构和组织气氛并无多大不同两者都‘。,,拥有综合的技术基础可加运用由于这种防御战略式企业追随领先者按常规说它有必要提。燕“”供能赶上领先者的精湛产品防御战略式企业必须控制好下游部门工作的结合以保证维。,持本企业的竞争地位它的成功取决于其鉴别能力和制造经改进的翻版创新项目的能力这、。就需要它特别重视精湛的技术产品开发营销情报和信息反馈七、“”模仿战略采取我也千的政策—“”,模仿战略式公司的开发是设计一生产一工程服务密集型而不是研究密集型的因此
4、,“”它的成本应该低些除非它是通过同原先的创新企业签订许可证和专有技术协议的方式。,来采用模仿性技术的这种模仿战略可能对某些国家的公司特别富有吸引力这些国家在传。统上落后于采用新技术的经济领先国家诸如美国等假如美国一家最初的创新企业在某个国,,家里还未设立公司那么它就宁愿把创新项目的许可证出让给国内一家制造商让它花费开。。,支投入稀缺资源和冒开发市场的风险国内制造商会发现这种做法也同样有吸引力因为喊、,它不必支付研究与开发费用其直接生产成本应该是比较低的(这取决于该国的原料装备,,。,和人工成本)尤其是它如得到关税壁垒的保护赢
5、利机会可能很大自二次大战以来一些日本,公司采用模仿战略而取得了非常大的成功虽说某些人认为日本的公司现已转向防御,。战略甚至通过吸收战略而采取进攻战略模仿战略式公司拥有在工程设计阶段后有所缩小的技术基础’1)。(参见图假如该公司,,。拥有受保护的市场那么显而易见它林事这种收缩式经营一定是十分有效的原先的创新一;可靠性工程和彗石般务质量管理技术知识三央开发全胡分币场第营销场知袱和设计试生产‘暗训和扮品营销咨询肚务开发.汤}试渗‘,,图膜仿战略墓砒企业仍然有能力制造技术上有所改进的产品(特别是在同工业开发的特定状态相反的转化时‘期,
6、。)这取决于它们的研究开发能力这种采取模仿战略的公司只能靠改进设计和较低的制造。,“”。,成本来竞争这意味着它属于设计一生产一售后服务密集型公司技术的侧重点不同。对于该公司的管理风格和组织气氛也就有了不同的需要由于它把主要着重点置于有效地制,。,造出某种特定设计产品所以公司任务显然较为明确监督管理的风格更多地采用指令式,个人任务和群体任务也都要安排好以保证该公司的各项活动能有效地结合并且还可采用象。,计划评审法(PERT)之类的管理技术因而这里的组织气氛偏重于讲究效率而不是创新。冷精神、“”八应用工程填隙战略—,原假设技术带有
7、综合性而且千变万化先的创新企业便很有可能设法寻求每种应用机,。、会或设法为创新项目去占领每个潜在市场的空白点对原先的创新企业的实力弱点和战,,,即发略作出合理分析加上对不切实的应用进行调查往往会发现可能获利的专业空隙现“”。,,和开发创新产品的新市场一般说来一家厂商发现和开发专业性应用的那些能力类’“”。,似于采用我也千的战略它可能不那么看重开发而着重营销和为顾客服务能较为密切。地关心用户的需要,“”。·大部分采用这种战略的企业重视设计和开发这可以确切地称之为应用工程然而,它犷还有一种需要专门提及的再细分的企业对最初的开发作了
8、可观的投资并采用填隙战略渗,,_-这些公司也能发现市场的空白点或空隙由于这种空隙过小而仍要投入相当大的技术力量。,故不能引起原先大型创新企业的兴趣这类公司中最著名的样板之一是数据控制公司它能,把为用户定做的电脑系统推销出去而国际商用机器公司的产品系列却不能满足这类用户的。,需
