将在外君令有所不受

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1、将在外，君命有所不受？―某地产公司外地分公司人事管理的案例众所周知，房地产行业具有很强的地域性特点。但是作为中国最成功的房地产公司——某地产公司，却是一家异地作战经营的房地产公司。凡是跨地域经营的公司都会遇到同一个矛盾——如何处理集团总部与各分公司之间的关系问题。跨地区经营的公司有太多失败的案例，同没能处理好这种矛盾有直接的关系。怎么办？有人认为，跨地区经营矛盾的问题实质上是“谁的声音大，谁就说了算”的问题，因此解决矛盾的最终手段表现在人事任免权上。但是，从大量的案例来看，即使掌握了最终人权，也并不能消除这种矛盾，更不能保证一定可以达到经营目的。作为跨地域经营的房地产公司某地产公司

2、（如图1所示），更难以回避这种矛盾：如何能在分公司内有效地贯彻某地产公司的整体战略，形成具有某地产公司特色的文化，但同时又能顾及到分公司的地域特色？相对而言，总部更了解世界与国内同行的情况，分公司则更了解分公司所在地的特点，当面对同一个项目，总部的设计意见与地方分公司的设计方案相左时，专业化与本地化的矛盾便更不可回避了。在“天高皇帝远”的情况下，如何了解、处理和反馈分公司的管理问题呢？总部与分公司如何调配资源？如何决定分公司的人事任命？当分公司的业务比重增大，谈判实力增强时，如何防止拥兵自重、尾大难调？如何避免条块分割、各自为营的局面？在地域性色彩十分浓厚、人员流动率比较大的地产行

3、业，这些问题尤为显得突出。1图一某地产公司公司地域分布某地产公司公司认为“专业化、制度和人”是某地产公司异地经营成功的三大法宝，而其中有效的人力资源管理更是解决这一问题的重中之重，用某地产公司董事长李玉的话说：“再好的合作伙伴，再好的条件，自己说了不算，不做！再好的机会，人力资源没准备好，不做！”跨地区经营无疑给某地产公司的人力资源管理提出了挑战，同时也使某地产公司的人力资源管理独具鲜明的特色，其中最具特色的就是某地产公司关于分公司人事决策程序和人事任免政策了。某地产公司分公司人事任免政策如公司结构图所示（图2），某地产公司公司中负责人力资源管理的机构一共有三个：2图二某地产公司公

4、司组织结构图一、设在董事会下的人事政策委员会。由于某地产公司的股权分散，董事会庞大，召集全体会议难度较大，因此董事会下设财务审计委员会、投资决策委员会与人事政策委员会三个委员会，以提高决策效率。其中的人事政策委员会就是由部分分管人力资源事务的董事组成，专门负责集团重大人事调整与任命。二、作为总部职能部门的人力资源部。人力资源部又下设三个工作小组：一是运营组，主要负责薪酬、绩效考核等日常人力资源管理；二是培训组，负责集团内培训工作；三是开发组，专门负责公司中高层经理及骨干业务人员的职业发展规划，维护整个集团的干部梯队与继位制度。三、职工委员会。即某地产公司的工会，对内称作职工委员会，

5、其组织机构并非总部任命而是由职工自由选举产生，作为公司内部维护职工权益的代表（对外叫工会）。某地产公司规定，辞退员工必须报经职工委员会批准备案。某地产公司人力资源部总经理B直言不讳地说：如果人力资源部代表资方利益，那么职工委员会就是代表劳方利益，这一机构在公司与职工之间架起了一座沟通的桥3梁。人力资源部是从集团原来的人事行政部中独立出来的，体现了人力资源管理在某地产公司整体规划上占据着越来越重要的位置，而这一点尤其反映在人事任命上。某地产公司的人事任命程序如下：各分公司部门副经理以上职务由总部任命，分公司部门主管以下职务由分公司经理任命，人力资源部在人事任免程序中行使下达任命权与否

6、决权的职能，职能部门和责任部门对人事任免拥有推荐权（见图3）。即对于分公司推荐的部门副经理以上的人选任命要通过总部人力资源部的统一任命，如果针对个别人员的任命存有异议（如因资历问题或有违背公司“举贤避亲”原则的嫌疑时），集团人力资源部有权向分公司提出质疑，如得不到合理解释，则人力资源部有权否决分公司的推荐。对于财务人员的任免则更为集权，所有分公司财务人员的招聘与调动均需经过集团财务部总经理的审批。图三某地产公司人事任免程序A分公司销售经理炒人事件某地产公司A分公司营业总额占整个公司的20%。A分公司的原来的主要高层管理人员，由于其它原因大部分几乎同时离开公司，公司业务收到了严重的影

7、4响。现任的总经理、副总经理、销售部经理是由总部刚派入A公司不满一年的新的领导班子。三人均年轻精干，获此重任，雄心勃勃。尽管工作压力很大，但三人同心协力，全力以赴，为重振公司而日夜奔波，业务开展得极为出色。1997年12月，A公司销售部经理与一位本地销售主管（他的下级）因工作问题发生争执，以致发生激烈冲突，使公司销售部的业务无法继续开展下去，销售部经理当场表示要辞退该主管。当天下班之后，销售部经理向A公司副总经理汇报说这个员工不服从领导，很难继续共事。根据《职员手册》