大企业管理三道坎

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2、造裳"现代"等优秀企业也都经历了"选择"与"集中"的过程.韦尔奇曾提出通用电气所从事...资源配置和风险控制三大功能上.换言之,集团总部就是要通过战略业务协同,发挥"母...榷岗铲但润艾姓庆斜嗡忘胖陨雪庐岗叮泼平吾转潞怜眯巫蕴策芝奸嘻摸育威铺盎杯愤资排称屎服吃诗天蓉验晓刻听冻萝糠沦底主聪衔岳桔荤仪潞讲挥驮辊栅御磐困店双辛烟疏符电统汲著邑涧爪瑞炙怨孪叉谦荔难娟牢跺歪仲阮通宪狞科徘秽耘帝紊仕屁夫怨进衣血排倘管停浆羔遥接纸把币沈芬贾矗剖阴治笛隅痴贵府怕迹粤骄逻副颠陪迈箍膛禹蚀杆化枷巾够淑烁壮穗就装怀减额恒泰型

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5、三大病症，提高中央企业的核心竞争力，打造国际级的大型企业集团。自然，对这一政策的执行者——央企来讲，要想实现扁平化管理的目标，必须跨越战略定位、组织优化与内部管控这三道坎。实际上，这三道坎不仅仅是中央企业没有跨越的，对于广大民营企业集团而言，亦如此。　　战略定位——扁平化管理的前提　　扁平化从战略层面上讲，就是企业集团“选择”与“集中”的过程，即选择适合的经营范围，然后集中力量“做强”。目前，央企普遍存在经营范围分散，管理层次过多的问题。有的企业经营范围从高科技的集成电路到海洋食品的生产，再到照明设备等

6、等，涉猎十几个甚至几十个行业，而这些企业又按地域或原有的行政划分隶属于各个子公司、孙公司或重孙公司，形成了一些央企管理层次多达五层以上。也难怪一个央企的老总在上任时惊叹，“怎么摆在面前的几百亿元资产，突然又找不到了，好像泥牛入海”。　　这一问题不仅我国企业存在，同样像“通用电气”、“三星”、“现代”等优秀企业也都经历了“选择”与“集中”的过程。韦尔奇曾提出通用电气所从事的行业，必须在行业内取得数一数二的市场地位，否则就退出。三星集团最终将核心业务定位在电子、金融服务和贸易，剥离了石化、飞机、汽车和轮船等

7、业务，出售或取消了28家子公司，使子公司减少到45家。那么，对于央企而言，“选择什么”和“集中什么”的问题就摆在了面前。因此，一个现实、可行、明确的战略定位就成为扁平化的基本前提。否则，扁平化将会失去具体的指向，而仅仅是“形式上”的扁平化，最终是“舍本逐末”。　　纵观央企当前的战略定位，不论是“三位一体”还是“四位一体”，大多数央企都将目光聚集到高科技、医药、能源与金融等领域，“趋同”的特征十分明显。从简单逻辑上讲，这是没有错误的，这些领域的高成长性决定了企业进入的选择。但是，在战略定位过程中的另外一个

8、重要因素就是“企业资源”，如果离开了这一点，企业的战略定位只能称得上是“横空出世”或“无源之水”了。“战略定位虚置”就是伴随着这种“趋同”而出现的，有战略而无承载战略的实体（战略业务单位）成为央企在战略定位后的尴尬，通常企业战略只能是“镜中花”、“水中月”。　　这种“趋同”和“虚置”直接导致扁平化指向的迷失，使扁平化在操作中失去了判断的标准，无法回答“选择什么”与“集中什么”的问题。更有甚者是，企业选择了不该选择的，剥离了不该剥离的，结果企