内部营销的三道坎.doc

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1、内部营销的三道坎　　20世纪90年代以来，内部营销日益受到企业界的重视。一般讲内部营销有两层含义：一是管理者把员工看作是自己的顾客，重视员工需求，积极地与员工沟通，并通过互相协调的方法，促使企业内部员工为顾客更好地服务。二是企业各部门视彼此为自己的顾客，加强部门之间横向沟通、信息共享与协作。它突破了仅仅把企业员工视为经营发展的工具、忽略员工需求的观念与管理方式，把提高内部顾客满意度作为企业经营的基础。实行内部营销的企业要过三道坎：从顾客第一到员工第一　　实际上，内部营销应在外部营销之先。若公司的员工并没有提供优质服务的打算，却向顾客许诺优质的服务，那只能是空中楼阁

2、。麦瑞特饭店的主席比尔?麦瑞特这样面试候选的经理：他告诉候选人说，本饭店要使三组人满意：顾客、员工和股东，他的问题是，以上三个群体满意的先后顺序如何?大多数人的答案都是先让顾客满意。但他的答案却不同。他认为公司应首先让员工满意。只有员工热爱工作，并以自己的工作为荣，他们才能更好地服务于顾客。而顾客只有感到满意才会重新光顾饭店。营销专家将其总结为“服务利润链”。这表明，企业的获利能力主要是由顾客忠诚度决定的；顾客忠诚是由顾客满意度决定的；顾客满意是由所获得的价值大小决定的；价值大小最终要靠工作富有效率对公司忠诚的员工来创造；而员工对公司的忠诚取决于其对公司是否满意；

3、满意与否主要应视企业内部是否给予了高质量的内在服务。　　“员工第一，顾客第二”的原则表明，企业提高顾客服务水平的根本之道，在于为员工提供完善良好的内部服务。它包括：为员工提供发展、提高其能力的机会，如实施员工教育、培训计划，更系统、深入地对员工进行培训，以挖掘其潜力；重新进行工作设计，在工作中不断提高其各方面的能力等等，为员工的工作尽可能创造良好的条件，以帮助他们高效地完成工作。如IBM公司在产品最初规划阶段，就要把设计、制造、销售和服务四个过程集中起来，形成连锁反应。在开发设计产品时，预见到各种服务问题，这样就为员工提供服务创造了良好条件。　　倡导内部协作的企业

4、文化。企业内部人际关系和谐的一个很重要的方面便是倡导团队精神和协作态度。因为公司目标的完成需要每位员工的努力，所以内部协作是必不可少的。如麦当劳公司内部上至总经理，下至一般员工都直呼其名，全体员工注重沟通与团体合作，餐厅每月召开几场员工座谈会，充分听取员工意见，餐厅每月评选最佳职工，邀请最佳员工的家属来餐厅参观和就餐。每年举行岗位明星大赛，选拔出各岗位的明星，并组织明星队到其他城市的麦当劳支援和比赛。餐厅每月公布过生日的员工名字，并以一定形式祝贺他的生日，这样就形成了良好的合作氛围。从部门扯皮到协调营销　　传统的组织结构是按职能划分部门，但这种划分极易导致“隧道视

5、野”现象，由于职能部门专业化，使各部门专业人员除了本部门外，其余什么都不顾，如同过隧道一样。这种部门主义给营销中的协调带来了很大困难。　　有这样一个真实的例子：某企业的流程是，技术部门出检验方法、生产部门按设计生产质检部门照技术部的标准检验。一般来讲，一旦产品出问题，先找质检部门，质检部门说，我们检验的时候没问题，这是质量不稳定，应该找技术部门，是技术部的责任，或者说：“我们是按标准检验，是不是技术部的标准有问题?”如此一来，球儿就踢给了技术部。技术部的人更聪明，把检验标准提高，再提高，一直到完美无缺，也就是生产部门的工艺水平达不到的地步，这样，他们就没问题了，安

6、全了。生产部门干不出那么高水平的产品，只能干到一般水平，于是质检部门按照完美无缺的产品的标准，检验一般水平的产品，那肯定通不过，于是产品就开始在车间里积压，生产线中止，但三个部门谁也不让步。时间耽搁长了，销售部开始着急――因为延迟交货是要罚款和丢失客户的。销售人员开始多方协调，但各部门互不相让。质检部说：“让我们放行，也可以，但是首先技术部要把标准降下来，我们才可以照章检验，才能放行。”技术部的人更不含糊：“我们的标准没问题，标准如果降低了，出了问题，谁负责?你负得了责任?”最后，销售部不得不哀求质检部和技术部。　　由此可以看出，企业的成功不仅依赖于每个部门的工作

7、的能力，还有赖于各部门之间的协调。我们经常看到公司各部门总是寻求部门利益的最大化，而不是公司和顾客利益的最大化。一些人往往把营销看作是市场营销部门的事，实际上，市场营销要求各职能部门协调运作，销售、广告、产品管理和市场调查这些不同的职能部门必须互相协作。销售部门经常对产品管理部门制定“过高的价格”或“过大的销量目标”而感到极为恼火；或因为广告主管不同意一个“最好的广告活动”而心怀不满。这些职能部门必须从顾客的观点出发，相互协调。第二，营销部门还必须和公司的其他部门充分协作。如果营销活动只有一个部门参与，那是行不通的；只有公司的全体员工全都认识到自己对使顾客满意所应

8、发挥的作用