项目管理思考题

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1、比较内容项目特性唯一性时间周期有限时间（生命周期）变化过程革命性改变均衡性不均衡目标均衡性目标之间不均衡资源需求多变的资源需求共同点：由人来实施受制于冇限的资源需要计划、实施和控制组织特征柔性的组织（临时性团队）结果评价效果型宗旨以完成口标、口的为宗旨风险性风险和不确定型第一章项目管理概论1.项目及其特点。项目是创造独特产品提供独特服务、达到独特结果的临时性工作。理解时需要注意以下三点：一次性项目有明确的起止时间，项目团队具有临时性。特定的产品或服务（1）任何项目都具有H身特定的目标，也都具有特定的限制条件；（2）任何产品或服务总是以一些显著的方式区别于其他任何类似的产品或服务，

2、不存在两个完全相同的项冃。多方参与以建筑工程项目为例：业主方项目管理（OPM）设计方项目管理（DPM）、施工方项目管理（CPM）、材料设备供应方项目管理（SPM）目标性。一个项目必须冇明确的目标。约束性。任何项日都是在一定的限制条件下进行的，包括资源条件的约束（人力、财力和物力等）和人为的约束，英中质量（工作标准）、进度、费用目标是项目普遍存在的三个主要约束条件。唯一性。项目是一次性的任务，由于目标、环境、条件、组织和过程等方面的特殊性，不存在两个完全相同的项目，即项目不可能重复。临时性。任何项冃都有其明确的起点吋间和终点吋间，它是在一•段有限的吋间内存在的。不确定性。多数项目在

3、其进行过程中，往往有许多不确定的因素。工期、成本、甚至结果可能与预计结果（或目标）不符。整体性。项目是一系列活动的有机结合，从而形成一个完桀的过程。在项目进展过程屮，各阶段的管理应服从全过程的管理冃标，局部利益应服从整体利益。项冃悸理应充分运用系统工程的思想、组织、方法和手段。2.比较“项目”与“作业”的异同。作业重复性（周而复始）（相对）无限时间渐进型改变均衡的均衡的目标稳定的资源需求稳定的组织（稳定的队伍）效率型以完成任务、指标为宗旨经验型3.项口生命周期屮存在的两次责任转移。在上述项目生命周期屮存在两次责任转移：第一次在签定合同时，标志着项目成败的责任己经由客户转移给承约方

4、；第二次是交付产品吋，标志着承约方完成任务，开始由客户承担实现商务口标的责任。笫一次责任转移时清晰定义工作范围非常重要。开始说得越清楚则完工后越容易交回去。如果开始没说清楚也会“皆大欢喜”，因为承约方觉得“反正没说清楚，到时咱不做”；而客户觉得“到时让他们做，当然不会另外加钱了”。而一旦发生这样的情况客户是占上风的。一是客户可以拒绝付款。二是一个不满的客户会使厂商丧失大量商业机会。4.检查点、里程碑、基线的概念。检查点。指在规定的吋间间隔内对项目进行检査，比较实际与计划之间的差界，并根据差界进行调整。可将检查点看作是一个固定“采样”时点，而时间间隔根据项冃周期长短不同而不同，频度

5、过小会失去意义，频度过人会增加管理成木。常见的间隔是每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。2.里程碑。完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。里程碑在项目管理中具冇重要意义：首先对一些复杂的项目，需耍逐步逼近目标，里程礫产出的中间“交付物”是每一步逼近目标的结果，也是控制的対象。如果没有里程碑，中间想知道“他们做的怎么样了”是很困难的。其次可以降低项目风险。通过早期评审可以提前发现需求和设计屮的问题，降低示期修改和返工的可能性。另外，还可根据每个阶段产出结果分期确认收入，避免血本无归。再次一般人在工作吋都有“前松后紧”的习惯，而里程碑强制规定在某段吋间做什么，从而合理

6、分配工作，细化管理“粒度”。3.基线。指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同吋间点上通过正式评市而进入正式受控的一种状态。基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后变化需要受控制。综上所述，项n牛命周期可以分成项n识别需求、项n规划、项目实施和项日收尾四个阶段。项目存在两次责任转移，所以开始前要明确定义工作范围。项冃应该在检查点进行检查，比较实际和计划的差异并进行调整;通过设定里程碑渐近h标、增强控制、降低风险；而基线是重要的里程碑，交付物应通过评审并开始受控。1.业主方项口管理如何处理三大口标之间的关系。三人目标：投资

7、目标、质量目标、进度目标投资目标，指的是项目的总投资目标。进度目标，指的是项目动用的时间目标，即项目交付使用的目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆町以开业的吋间ri标等。质量冃标，指的是整个项冃的质量，不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和彫响项目运行或运营的的坏境质量等。质量口标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。三大目标之间的关系：诂在业主方的立场，一定要统筹全局、把握整个项目管理的目标和方向