和谐管理理论在国有企业管理中的运用研究

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广西师范大学硕士学位论文和谐管理理论在国有企业管理中的运用研究姓名：刘新栋申请学位级别：硕士专业：马克思主义哲学指导教师：蓝常周20060401 和谐管理理论在国有企业管理中的运用研究导师：蓝常周2003级研究生：刘新栋专业：马克思主义哲学研究方向：现代决策与管理研究中文摘要中国文化或中国哲学的特点是习惯于整体地和辩证地分析问题，强调以人为本、以柔济刚、以情补性、以义代利，关注人际间的和谐。和谐管理理论就是在中国传统文化的影响下，在20世纪相继出现的老三论和新三论的基础上建构的，随着经济的全球化和知识经济浪潮的来临，该理论已经逐渐被东西方管理学界的专家学者应用到政治、经济等各个领域。尤其是在经济管理中，该理论通过和谐机制减少内耗，提高了管理的绩效，充分显示了和谐管理理论的优越性。国有企业的改革历经多年，现代企业制度已基本建立，但是国有企业有诸多不和谐之音，产生大量的内耗，严重阻碍着国有企业的发展。目前，正处于国有企业改革的攻坚阶段，许多专家提出种种改善国有企业管理的理念和措施。本文从减少内耗、进行和谐管理的角度来尝试对国有企业的可持续发展进行有益的探索。本文围绕和谐管理理论、国有企业管理中的失谐现象以及和谐管理理论在国有企业管理中的运用这三个方面展开了论述：首先，阐述了和谐管理理论的涵义。和谐管理思想源远流长，中今古外人们对和谐的追求坚定而执着。到了近代，人们尝试着用和谐理念来指导经济、社会等领域和谐秩序的构建和维持；西安交通大学席酉民教授提出了和谐管理理论，对构建系统和谐秩序，进行了思想和方法论层次上的有益探索。本部分详细阐述了和谐管理理论的渊源、基本概念、主要观点和对它的阐释。其次，说明了本文要研究的国有企业的范围以及目前国有企业里出现的突出不和谐现象。国有企业的发展不是一帆风顺的，仍在不断的探索和改革中；目前国有企业存在着内部人际关系管理的不和谐、内外关系管理的不和谐、制度安排与企业效率的不和谐、人力资源管理的不和谐、组织结构上的不和谐等五种突出的不和谐现象，严重阻碍着国有企业的可持续发展，因此，减少不和谐现象，减少内耗，成为一种必须；而和谐管理理论对组织涌现出来的不和谐现象有很强的解释和处理能力，因此，有必要以和谐管理理论为指导来建设和谐国有企业。最后，阐述了和谐管理理论在国有企业管理的运用，这是本文的主旨所在。在分析了国有企业中存在的突出不和谐现象之后，得出用和谐管理理论来指导国有企业管理的必要性。针对国有企业出现的突出不和谐现象本文提出了应对的解决途径和措施：通过“环境诱导下的文化诱致”（即“和则”）或“理性设计与优I 化”（即“谐则”）或者二者并用的途径，经营内部和谐，营造盟和，构建制度和谐，进行人力资源管理创新,优化组织结构等来达到构建和谐国有企业的目的。关键词：和谐管理理论国有企业运用II TheStudyontheApplianceofHarmoniousManagementTheorytoState-ownedEnterpriseManagementAbstractChinesecultureorChinesephilosophyischaracterizedbylookingthingswhollyanddialectically,itstressesalotofthoughts,suchassthinkingofhumanbeingastheessence,harmonizingsoftnessandhardness,coordinatingemotionanddisposition,replacingprofitwithmorality.Itemphasizestheharmonyabouthumanbeing.UndertheinfluenceofChinesetraditionalculture，thefoundationoftheharmoniousmanagementtheoryisbasedontheappearanceoftheoldthreetheoryandnewthreetheorycominginsuccessioninthe20thcentury.Withtheeconomicglobalizationandthearrivalofknowledge-basedeconomy,thistheoryhasbeenconstantlyutilizedinthefieldofpolitics,economy,etcbythosewesternandeasternmanagementexperts.Especiallyintheprocessofeconomicmanagement,withtheharmoniousmechanism,properuseofthistheoryresultedintheinnerdecreasedcostandenhancedachievement,itfullyexerteditssuperiorityinmanagement.Afteryearsofreform,themodernenterprisesystemhasbeenbasicallyestablishedinstate-ownedenterprises,butalotofdisharmonyvoiceofstate-ownedenterprisesappeared,havemadealotofinternalfriction,posedaseriousimpedimenttothedevelopmentofthestate-ownedenterprises.Atpresent,state-ownedenterprisesareatacriticalstageofreform,manyexpertsproposedvariousideasandmeasurestoimprovethemanagementofstate-ownedenterprises.Thepaperaimstoconductusefulexplorationinreducinginternalfrictiontoachievethesustainabledevelopmentofstate-ownedenterprisesfromtheharmoniousmanagementperspective.Thispapertalksabouttheharmoniousmanagementtheory,hedisorderinmanagementofstate-ownedenterprises,andtheguidancefortheformertothelatter:Firstly,theconcept,harmoniousmanagementtheoryisdefined.Harmoniousmanagementthoughtshavealonghistory,Peoplehavebeenpursuingharmonydedicatedlyandfirmly.Inmoderntimes,peopletrytousethephilosophytoguideharmoniouseconomicandsocialfieldsandmaintainaharmoniousorder.Xi'anJiaotongUniversityprofessor,XiU-min,concievedharmoniousmanagementtheory,tobuildasystemofharmoniousorderinthelevelofthoughtandmethodology.Thisparttellustheoriginofharmoniousmanagementtheory,basicconcepts,andmainIII pointstoexplainit.Secondly,thispapertellusthescopeofstate-ownedenterprisesinthestudyandtheemergenceofthecurrentoutstandingdisorderphenomenon.Developmentofthestate-ownedenterprisesisnoteasy,continuingexplorationandreform;Currently,therearestate-ownedenterpriseswithininterpersonalmanagementdiscord,disharmonywithoutsiderelationship,thediscordofenterprisesystemsandtheefficiency,disharmonyinhumanresourcesmanagement,disharmonyinorganizationalstructureetc.fivekindsofprominentdisharmony,posingaseriousimpedimenttosustainabledevelopmentinthestate-ownedenterprises,so,reducingdisharmonyphenomenon,reducinginternalfrictionisamust;Andtheharmoniousmanagementtheoryhasastrongabilitytointerpreteanddealwiththeemergingdisharmonyphenomenon,andthereforeitisnecessarytouseharmoniousmanagementtheorytoguidestate-ownedenterprisestoestablishharmony.Finally,thepaperstatestheapplianceofharmoniousmanagementtheorytostate-ownedenterprisemanagement,whichisthethrustofthispaper.Afteranalysingtheharmonyphenomenoninstate-ownedenterprisesmanagement,weconcludethatitisnecessarytouseharmoniousmanagementtheorytoguidestate-ownedenterprisestoestablishharmony.Inresponsetotheemergenceofstheharmonyphenomenon,thepaperproposethesolutionsandmeasures:adoptionof"reactiontoculturalenvironment"(thatis,"harmony"construction)or"rationaldesignandoptimization"(thatis,"coordination"construction)orbothways,toconstructinterharmonyandcreatealeagueharmony,toconstructsystemharmony,toexploreinhumanresourcesmanagementinnovation,tooptimizeorganizationalstructure,inordertoconstructharmoniousstate-ownedenterprises.Keyword:harmoniousmanagementtheorystate-ownedenterprisesapplianceIV 论文独创性声明本人郑重声明：所提交的学位论文是本人在导师的指导下进行的研究工作及取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含其他个人或其他机构已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人承担本声明的法律责任。研究生签名：日期：论文使用授权声明本人完全了解广西师范大学有关保留、使用学位论文的规定。广西师范大学、中国科学技术信息研究所、清华大学论文合作部，有权保留本人所送交学位论文的复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论文被查阅和借阅，可以公布（包括刊登）论文的全部或部分内容。论文的公布（包括刊登）授权广西师范大学学位办办理。研究生签名：日期：导师签名：日期：1 引言构建社会主义和谐社会，是党的十六大和十六届三中、四中全会提出的重大任务，是我们党从全面建设小康社会、开创有中国特色社会主义事业新局面的全局出发提出的重大任务，适应了我国改革进入关键时期的客观要求，体现了广大人民群众的根本利益和共同愿望。构建社会主义和谐社会是宏大而复杂的系统工程，从整个社会结构总体分析,我们所要构建的和谐社会,是由和谐政治、和谐经济、和谐社会、和谐文化四位一体共同构成的社会大系统，其中和谐经济是和谐社会不可或缺的重要物质基础。和谐社会的建设离不开经济的和谐发展，经济和谐发展的程度和水平,决定着和谐社会建设的程度和水平。所以，我们要构建社会主义和谐社会,就必须紧紧抓住经济建设这个中心,坚定不移，毫不动摇地大力发展社会主义和谐经济。而在经济领域中，由于国有企业的主导地位和重要作用使得建设和谐国有企业对于构建和谐社会具有重要的现实意义。经过多年来的改革尝试，大多数国有企业逐步建立了现代企业制度，但从整体来看，还存在着诸多的不和谐因素，突出表现为内耗严重，浪费严重，在很大程度上制约了国有企业的发展。同时，随着经济全球化和知识经济浪潮的来临，如何提高国有企业的应变能力，如何制定多变环境下的发展战略，使国有企业在多变、不确定环境下可持续发展，保持持久的竞争力，是亟待解决的重大问题。虽然关于改进国有企业经营管理的论述很多，但是从和谐管理角度来探索国有企业管理的研究还不多见，因此笔者将结合我国国有企业的实际，在借鉴现有研究成果的基础上，通过综合运用文献资料法、图表法、例证法、访谈法等，就如何建设和谐国有企业，促使国有企业减耗增效，向着更加健康、更有活力的方向发展做一些有益的探索。一、和谐管理理论综述（一）和谐管理思想的渊源中国古代哲学十分重视不同事物之间的协作现象和协同作用，如强调“天时不如地利，地利不如人和”的观点。再如《国语·郑语》中记载，周幽王八年，史伯对郑桓公答问时说：“夫和实生物……以他平他谓之和，故能丰长而物生……故先王以土与金、木、水、火杂，以成百物。”“和”就是把性质不同的事物结合在一起产生新的事物。五味配合可以烹调出可口的美餐；五音谐调才能奏出动听的音乐；金、木、水、火、土五种要素互相配合，便产生了世界上的万事万物。东汉的王充提出了“天地合气，万物自生”的元气自然论(《论衡》)，明末的王夫之论述了“分二为一”与“合二以一”的观点(《周易外传》)等等，这些哲学命题都说明了“协同”的重要性。在这种自然哲学观点指导下建立的中医理论，十分注意阴阳、虚实、寒热之间的对立和协调，以及五行之间的相生相克，用来解1 释各种生理病理现象。英国著名科学史家李约瑟评论说，中国古代哲学家主张阴阳学说的目的，“是企图在人生中获得两者之间的完美的和谐”。普利高津认为，中国传统自然哲学[1]强调的是“关系”，注意研究整体的协调和协作，以期达到一个“自发的有组织的世界”。近代自然科学也十分注意研究各个不同的物质结构、层次、运动和系统的内部各个要素之间的协调问题。从哥白尼的宇宙运行论到开普勒的行星运动三定律，从原子轨道的壳层模型到分子轨道对称恒原理，从机械运动到生物运动的和谐性和协同性，都坚信自然界中要素关系的简单和谐。正如爱因斯坦所说：“如果不相信我们世界的内在和谐性，那就[2]不会有任何科学”。近代社会科学中，马克思主义认为矛盾是反映事物内部或事物之间对立同一关系的基本哲学范畴。而矛盾的对立性与同一性，即对立面之间既互相区别、互相否定、互相排斥、互相斗争，又互相联系、互相规定、互相促进、互相贯通的特性，是矛盾两重不可或缺的基本属性，二者都贯穿于矛盾发展过程的始终。但对立性与同一性在矛盾发展中所起的作用不同，地位也并不均衡。在矛盾的发展过程中，当对立性起主导作用时，矛盾则表现出这样或那样的冲突，对立面之间互相抵触，互相冲撞，激烈斗争，矛盾整体关系紧张，起伏动荡。而当同一性居于主导地位时，矛盾往往呈现一种和谐状态，对立面之间良性互动，[3]互相促进，相辅相成，矛盾整体稳定协调发展。近代社会经济领域的研究和实践中也蕴含着大量有关和谐的管理思想。例如，管理教育的先锋安德鲁·尤尔(1778一1857)，在他所处的那个时代就试图寻找一个自动化的方案以防止员工以其自己喜欢的方式工作而导致整个工厂陷入一片混乱。根据安德鲁·尤尔的观点，在每一个企业都有“三种行动原则或三个有机系统：机械的、道德的、和商业的”[4]，管理层必须“安排和控制”生产者以使其在此方面达成整体和谐。19世纪中期，法国著名的经济家弗雷德里克·巴斯夏出版了《和谐经济论》。他认为[5]“社会世界普遍法则是和谐协调的，这些法则从各个方向趋于完善人类”，而对于“人或人类社会来说，和谐不意味着完美，而意味着改善”。巴斯夏的经济和谐论主张自由贸易，认为社会就是交换，在交换中产生价值，价值就是交换着的两种服务的关系，他以人天生有利已、利他两种特性出发，断言人们在交换中会构成和谐的社会。他坚信“我们追求的和谐不排除不和谐的存在，但是，如果这种和谐预示着和睦，而且会把我们引向和谐，那我们就认为它依然是和谐的”。波兰的高级管理人员和管理学者卡罗尔·阿达米斯基(1866一1933)在其《集体工作的原理》、《劳动的和谐化》中就曾明确提出了“和谐理论”的雏形，他用该理论简单解释了有关生产中计划和控制集体工作的规律。为了应用“和谐理论”，他还制定了一种“和谐图”，把若干复杂的作用同时用图表示出来，以保证大量作业的和谐一致的进行。因而，“和谐”思想作为一种反映社会普遍运行机理的管理思想，一直伴随在管理理论的演进过程之中，其思想发展渊源流长。但无论从远古的哲学思想到近代的管理学说，由于受到当时科学发展水平的限制，它总是处于一种零碎、片段的意识状态，而未能形成2 科学规范的组织管理理论。（二）当代和谐管理理论的阐述1988年，西安交通大学席酉民教授的《和谐理论与战略》一书出版，他根据对有关组[6]织系统和谐运行机制的思考，提出了“和谐理论”。和谐理论不仅关注现代管理活动的特点和发展趋势，同时也吸收了中国古代管理思想的精华；既借鉴了西方先进的管理科学，也注意反映中国国情和民族文化传统，在体现理论的普适性的同时，又能针对中国自己的问题形成独具特色的解决办法；2002年席酉民教授的《和谐管理理论》一书出版，使和谐理论扩展到可以在实践中进行操作的程度，使其成为一套系统的组织管理理论，称之为“和谐管理理论”。从和谐理论到和谐管理理论，不仅是使理论向实际操作方向前进一步，更主要的是使理论的基础更扎实，理论本身更完善，更能体现管理的特点。1、基本概念：在和谐管理理论中，“和则”是指以环境诱导、文化熏陶、自我主导、行为自律等手段创造一种环境和氛围，使系统成员产生自适应行为，选择组织所期望的行为。它是用来应对组织中“人的永恒的不确定性”的专门装置，用来调整人际间的共处，人群间的共处，乃至组织间、组织与社会间的共处，使人及人群的互动方向和目的有可预期性、有更少的不确定性。“规则、契约、文化、舆论、社会观念等等”是这些装置的现[7]实对应物。“谐则”是指在组成、功能、机制、制度上的科学合理、比例得当，符合客观规律，并用这些科学、规律和法规等去处理这方面的管理问题。“和则”与“谐则”的[8]有机结合和互动，从而实现系统的“和谐”。和谐管理就是组织为了达到其目标，在变动的环境中，以“和则”和“谐则”作为手段提供问题解决方案的实践活动。2、主要观点：和谐管理理论认为，在现实生活中，不和谐状态的存在是绝对的，和谐状态是相对的，而和谐管理的目的就是使系统由不和谐逐步趋向和谐的状态。它将系统视为基于规则和单元自治的整体，强调各子系统自身能动性的发挥及其和谐，以充分发挥系统的整体功能；同时重视系统自身的智能、以规则和奖惩机制引导子系统向整体最优的方向发展。其理论核心是充分调动和利用各子系统成员的积极性和能动性，系统整体重在创造机会、条件和一种促进各子系统能量释放和协同发展的环境，通过每个子系统的发展和协同作用来实现系统整体的目标。这好比一个由大量无序运动分子组成的导体在外加磁场（和谐环境）的作用下被磁化的过程，虽然人不会像分子那样总以一种简单的方式对周围磁场作出反应，但人作为一个社会个体，其行为具备环境的文化诱致性，即人们常常根[9]据对环境的观察和预期调整其自身的行为方向。3、对和谐管理理论的阐释。现在指导管理实践的理论绝大多数来自西方，虽然一百多年来管理理论的发展从理论积淀和实践应用上都取得了丰硕的成果，但其发展的轨迹始终受到科学管理思想的影响，对于任何管理问题都力图通过设计或优化的思路加以解决。然而“科学设计”和“优化”3 得以奏效有一个重要前提，即管理者充分掌握有关管理任务或管理问题的规律，并且可以通过给出结构、流程、制度等体现确定性行为的路线来完成和解决这些任务或问题。但是，随着社会经济和科学技术的发展，组织环境越来越表现出“快变”和“不确定”的特点，人类认识的有限理性、人的能力的有限性、人的不可确知性和行为的不稳定性日益突出。这些变化使科学设计思想的局限性日益突出，而组织也并非像一部设计精良的机器那样，只要按照预先设计的规则运作，就可以将“投入”转化为预期的“产出”。这使得管理领域的研究逐渐从单方面强调科学和理性、物化和数量化的“硬”指标，转向关注人的情感、信念、价值准则、行为标准等“软”的因素。和谐管理理论则充分考虑了组织环境里存在的大量不确定性，认为应通过制度、规则、惯例、文化等在组织中形成一种氛围、环境，以这种氛围、环境对个体进行持久不断的渗透、熏陶，间接地影响个体行为。它包括设计制度、培养文化，思想教育等。在这种环境、氛围中，管理对组织中“不确定的，具有能动性的人”产生约束、熏陶和潜移默化的影响作用，从而实现通过对个体利益、心理、观念、智能等方面的影响，间接地影响人的行为，引导组织中人发挥自己的能动性促进组织目标的实现。管理中的这一方面更多的具有和谐概念中“和”的特征，因此称之为“和”则；另一方面管理还通过对组织目标、任务、功能等进行规划、安排、设计、分解和调度等，科学的规定组织中成员的工作程序或责任，直接影响个体行为。针对组织中的问题逐步形成科学的、可行的、有效的解决方案以及执行的方法、技术等，以寻求各种要素之间更合理、更有效率的结构，更匹配、协调和一致等。比如针对具体组织的某一项订单的生产或一个工程的完成。而管理中的这一方面更多的具有和谐概念中“谐”的特征，称之为“谐则”。和谐管理理论将“理性设计与优化”和“环境诱导下的文化诱致”（即在环境诱导下人有自适合性，发挥自身的能动性和创造性，选择组织所期望的行为）作为两条解决管理问题的途径，即能够事先安排、用科学方法解决的，用科学设计和优化来解决；反之，让人发挥其创造性，权宜应变。也即由“和则”与“谐则”及其之间的互动作用，来应对组织在竞争激烈，充满变化、不确定性和复杂性的环境下所遇到的复杂问题。二、我国国有企业管理中运用和谐管理理论的必要性分析（一）国有企业概念及其历史沿革国有企业在不同的国家和不同的时期有着不同的界定，作为本文研究对象的国有企业是以《中华人民共和国公司法》组建的工商类有限责任公司。其中包括那些依照有关国有独资有限责任公司的法律法规而形成的国有独资有限责任公司。中华人民共和国成立后，国有企业成为我们国家经济的主体，根据早期对社会主义国家性质的理解和在此基础上制定的国家基本经济制度，我国经济实行了以公有制为主体，特别是以国有企业为主体的所4 有制结构。国有企业在国民经济中一直起着主导作用，它掌握着国民经济的命脉，是国民经济的主导力量，是我国进行现代化建设的重要的物质基础，是国家进行宏观经济调控的重要的物质条件，也是国家财政的主要来源，因此，搞好搞活国有企业意义重大。新中国成立后一直到1978年，中国实行严格的计划经济政策。全国国有企业主要实行的领导制度是“两制”即“党委领导下的厂长（经理）负责制”和“党委领导的职工代表大会制”。这个阶段，围绕国有企业开展的政策性研究主要集中在企业领导制度和企业思想政治工作方面。对企业领导制度的研究主要围绕着企业党组织、厂长（经理）和职工代表大会之间的关系开展。中国共产党十一届三中全会以后，针对国民经济结构失调和体制不合理等一系列严重的问题，中央提出了“调整、改革、整顿、提高”的“八字方针”，在大力调整各主要经济结构的同时，在国有企业中进行改革试点，探索可行的改革之路，将国有企业的改革放[10]在经济改革的中心位置。1978年以来，国有企业管理的改革经历了以下三个阶段。第一阶段：扩大企业自主权，推行企业承包责任制阶段（1979-1983）。目的是使企业效益与个人利益挂钩，调动企业职工积极性。第二阶段：推行企业“两权”分离和政企分开（1984-1992）。这个阶段主要的改革目标和改革措施是将企业经营管理权交还给企业。第三阶段：确立现代企业制度，推行全面市场化（1992至今）这一阶段的改革从法律和制度上基本上解决了企业的投资机制、决策机制、约束机制和经营机制等机制性问题，到2005年国有的工商企业是138000户，职工大概在4300万左右。1992至今，大多数国有企业逐步建立了现代企业制度，但从整体来看，国有企业存在着诸多的不和谐因素，阻碍着国有企业的发展壮大。（二）我国国有企业管理中的突出不和谐现象1、内部人际关系管理的不和谐。（1）、国有企业领导团体内部的不和谐。近二十多年来，我国国有企业发展取得了长足的进步，但与此同时，国有企业高层团队内部不和谐的问题日益突出，成为国有企业发展的瓶颈之一。这种不和谐现象既存在于“公司治理”的组织架构层面，也存在于“公司管理”的具体经营层面；参与“内耗”、“冲突”以至“兵变”的主体既包括企业的大股东、董事会成员与总经理，也包括以CEO为首的整个高层职业经理，甚至还有政府官员；本文指的是以CEO为首的整个高层职业经[11]理，其内部的不和谐严重阻碍了国有企业的发展。国有企业领导团队在构成上，团队成员不同的专业背景、从业经历、管理经验、认知基础、个性化的价值观与洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织竞争行为、绩效与战略选择。像年龄、受教育程度、在企业内的任期长短、职业背景、社会经济地位等的差5 异，也是可能引起国有企业领导团队产生不和谐的重要影响变量。在我国国有企业高层团队整合过程中，没有对高层团队的构成进行系统的设计和审视，往往比较喜欢突出强调构成因素中的某一个或是某几个方面，如特别强调年轻化，强调高学历，强调专业背景，或是强调从业经验等等。结果使得企业高层团队成员之间缺乏必要的互补性，形不成匹配的、协同的有效整合力。这是导致国有企业高层团队整合出现不和谐现象的一个重要原因。在国有企业高层团队的运作过程之中，“一言堂”式大家长的作风，独断的决策模式会对国有企业高层团队的和谐产生消极的影响。同时，团队运作过程中，信息不对称的存在，往往会导致企业所有者与经营者之间、股东与董事会之间、以及董事长与总经理或是其他高层经理之间产生猜疑，彼此不信任，引发像高层之间搭便车、企业内部人控制、经理人偷懒与职务寻租等问题。随着快节奏的经济发展和超强竞争环境的出现，各种经济信息不断呈几何级数增长，使得这种信息不对称的情况会日益加剧。再加上中国国有企业高层之间，无论是资本意志还是人本意志，向来就缺乏共享信息的动力以及加快信息交流的机制，信息不对称的问题成为国有企业高层团队不和谐的重要原因。（2）、国有企业管理者与工人之间的人际失和。我国国有企业内部普遍存在着盘根错节的亲缘关系，甚至出现了“家族式控制”问题，[12]即一些国有企业的主要经济、政治活动被以血缘、亲缘以及紧密性社会关系为连结纽带的一个个特殊群体所操纵。它使国有企业的人际关系复杂化，阻碍企业现代企业制度的建立，阻碍着企业走向市场。目前国有企业不同程度地存在着亲缘关系问题，有的甚至发展到了比较严重的程度。原红塔集团董事长腐败案就是典型的家族犯罪团伙。这种现象的存在，使企业内部管理层与工人之间的阶层性更加明显，更加分化，人际关系趋于失和、紧张、复杂。这种情况，第一、严重影响了企业管理和规章制度的执行。由于亲缘关系的存在，使企业人际关系复杂化，日常工作举手投足之间就可能触及到亲缘体系的某根神经，发生不可想象而又无法回避的反作用力。在企业管理中，对迟到、早退、“溜号”，打架斗殴、出勤不出力、安全责任事故、设备事故、质量事故等方面的违纪行为，一旦要处罚，三姑六婆、七叔八舅便纷纷说情，甚至威胁管理干部，真是“牵一发而动全身”。企业制订的规章制度，在职工面前应当人人平等，具有同等的约束力，但某些管理干部在执行制度时也倾向亲缘，因人而异。企业的规章制度在亲缘关系面前已显得苍白无力。第二、阻碍企业劳动人事制度的改革和公平竞争机制的引入。由于亲缘关系的消极形响，在企业中很难形成选贤任能、择优上岗的公平竞争机制。第三、助长了不正之风和企业腐败现象的滋生。企业亲缘关系在一定程度上对企业的肌体特别是领导班子起了腐蚀作用。据了解，不少企业干部子女入厂后，其家长利用手中的权利，将子女分配或调到劳动强度低、条件好、污染少、技术性强的岗位上去。还有的用公费通过各种渠道送子女上大学。在入党、提干、调级等方面为亲属和亲戚谋利益的现象也很突出。甚至个别企业干部利用亲缘关系违法乱纪。6 第四、滋生派性，影响了安定团结。在错综复杂的人际关系中，由于家族之间的矛盾冲突，很容易产生派性，导致了干部与职工之间的关系呈现分裂状态。如某企业干部队伍因闹家族派性，领导班子心想不到一起，话说不到一起，事办不到一起，一旦产生企业民事纠纷，由于当事双方复杂的裙带关系，弄不好就会使本来简单的“二元”矛盾变为多元的帮派纠纷。第五、不利于企业保密工作。一些企业领导干部堕入亲缘关系网后，以感情代替原则。企业有关调资、人事变动、干部任免等方面的机密，尚未公开，便不翼而飞，弄得十分被动。而这些“机密”的传播者往往是领导干部的亲属。（3）、普通员工之间的人际失和。第一、人人相轻，缺乏团队精神。在企业里面，硕士轻视本科，本科轻视大专，大专轻视中专，名校轻视非名校，干部轻视职员，职员轻视工人。更搞笑的是学理科的轻视学文科的，学文科的轻视学理科的，市场部的轻视技术部的，技术部的轻视市场部的。人人相轻，自然不会相互合作。加之私心重、视野窄、眼光短，企业里面非常缺乏团队精神。在许多公司，有40%的工作时间是去解决内耗的。这不仅是一个管理制度或者管理手段的问题，更是一个文化的问题。第二、疑心大，敏感度太高。企业内耗多，有个重要原因是说实话的成本太高。大家喜欢猜疑，相互不信任。比如领导对一个经理说“你处理这件事情有问题”，他可能联想到领导不喜欢他这个人，有意针对他。然后他会思考领导为什么不喜欢他，一定要找出一个理由，于是误解就造成了。有时公司内部会相互猜疑，经常听到：“我知道他是这样看我…”；“他肯定在老板面前说了我的坏话…”；“这个事情我不好说，不想惹麻烦…”人前不说真话，人后乱说坏话。于是，企业的市场问题、生产问题等就变成了人际关系的问题，简单的问题搞复杂了。2、内外关系管理的不和谐。企业作为社会经济实体与外部环境发生联系，由此而形成的关系影响企业的生存和发展。在现实中，国有企业与外部环境的不和谐关系主要体现在：（1）、国有企业与利益盟友关系的失和。国有企业的利益相关者主要包括经销商、零售商、供应商、科研机构等。许多国有企业没有从战略出发、没有从整体出发建立起与企业利益相关者的战略合作伙伴关系，导致单个企业与别的企业联盟单打独斗，风险重重。（2）、国有企业与政府、新闻媒介、社区等公众关系的失和。长期以来，我国在政策扶持、贷款提供等各个方面都以国有企业为重。但是，国有企业由于自身经营不善，信用不良，资产负债率高等问题，越来越得不到政府部门、金融机构的信任。一方面，企业有项目，缺资金，却得不到银行贷款，另一方面，银行资金充足，却找不到合适的贷款对象。新闻媒介在现代社会中的作用越来越重要，甚至达到既可让企7 业“生”，也可让企业“亡”的地步，许多国有企业不注重自身形象，被媒体曝光讨伐，自己给自己设置了前进的障碍。也有许多国有企业与社区的关系不太融洽：例如给企业周围社区造成严重的水、大气、土壤、噪声、辐射等污染；不关心当地的公益事业；对当地的民俗传统不十分了解，融入不到当地的文化当中。（3）、企业与顾客关系的失和。在市场经济条件下，企业以盈利为目的，而企业利润是以产品和劳务的售出来实现的，顾客是影响企业存在和发展的重要因素。随着经济的发展和消费者综合素质的提高，广大顾客对产品质量和售后服务的要求愈来愈高，但有些国有企业却用假冒伪劣产品和虚假承诺来欺骗顾客。更有甚者编造虚假会计信息、上市圈钱、欺骗民众。这种缺乏诚信的言行使国有企业与顾客间的关系出现了不和谐之音。3、制度安排与企业效率的不和谐。在市场经济条件下，制度环境是企业生存发展的基本需要，它由政治规则、经济规则和契约在内的正式规则以及包括价值信念、伦理规范、道德观念、风俗习性、意识形态等因素在内的非正式规则构成。非正式制度安排是对正式制度安排的补充，这里指的是一般意义上的制度安排即正式的制度安排。这些规则激励约束着人的行为、影响着资源配置的效率，从而与经济发展密切相关。国有企业的发展也不例外，由政府制订的规则直接约束着国有企业的行为，影响着资源的配置。国有企业在制度安排上存在许多不和谐之处：（1）、企业在推行经济责任制阶段致力建立的“责、权、利”体系未能建立。企业仍然存在着责任不明、责权利不对等的现象。企业经营恶化和资产流失现象仍然很普遍。更主要的是，对于这些现象，几乎所有的人看起来都是无辜的。（2）、未能真正实现政企分开。所有权与经营权的分离必须以政企分开作为正常运行和发挥作用的制度性保证。但时至今日，政企分开只做到了有形的部分，即组织上把原主管部门管理企业改组为企业自主经营，原有的许多行业管理部门被取消或被改组为相应的公司，但二者之间无形的纽带并没有被割断。企业除了根据国家的法律法规运行外，与各级政府部门还存在着无法割断的错综复杂联系，影响企业行为的政府轴心甚至政治轴心依然存在。政企不分在当前集中表现为政府通过直接或略为间接的方式，仍牢牢地掌握着企业的干部任免和企业资产的调拨。政府对企业的人事安排基本上仍是行政性的。这一方面使相当一部分不懂经营的干部成了企业的决策者或经营者；另一方面使绝大多数企业官员的职务追求仍然维系在党政系列上。2002年的调查表明，34%的企业家认为目前政企分开的改革尚未见效，42.8%的认[13]为效果一般。（3）、现代企业制度并没有从本质上形成，未能按《公司法》的框架形成企业内部的制衡机制。（4）、没有真正建立一套激励制度。8 在市场化的制度安排下，代理人的激励是通过契约来确定和维护的。在没有契约的情况下，企业经理人的激励机制只可能存在两种替代性的选择：一种是自我的“非正式与隐性激励”即经理人通过职务消费或企业腐败达到自身激励的目的；另一种是沿用国有企业赖以产生的政府机构的激励制度。这两种激励，在当前的国有企业里仍然存在。（5）、在现代企业制度推行后，未能建立真正有效的外部约束机制。一方面，政府对企业的考核仅限于经营业绩，对考核后果也只作行政性处理。政府虽然有权任免企业主要管理人员，但对企业的盈亏情况和资产负债几乎处于无能为力的境地。另一方面，参与企业决策，企业经营和约束监督的人员对其行为后果并不负有与自身利益紧密相关的责任，因而，即使存在董事会对经营者、监事会对董事会的组织约束和人事安排，这种约束在大多数情况下也都形同虚设。4、人力资源管理与国有企业发展的不和谐。透视我国国有企业的人力资源管理现状，可以发现普遍存在以下问题：（1）、人才资源严重流失，在激励人才、留住人才的激励机制方面重视不够。有人戏称国有企业是民企人才、外企人才的“黄埔军校”。知识经济时代，人才竞争成为企业竞争的核心。社会主义市场经济的发展，培育了众多民营性质的经济实体，对外改革开放的扩大，越来越多的跨国企业进入中国，出现了人才市场群雄逐鹿的局面。经济全球化，带来了人才竞争的全球化。发达市场经济国家，凭借资金、科研环境优势，造成了人才由欠发达国家向发达国家的单向流动。此外，国内人才也呈现出由本国企业向外资企业流失的局面。跨国企业经营本土化的过程，同时也是“人才本土化”的过程，丰厚的工作待遇、先进的管理水平对国内人才极具吸引力。在三资企业中工作的我国人才已达1200万人，其中担任管理和技术工作的就有100多万人。外资企业成为应届大学毕业生的首选目标之一。而很多国有企业在招聘时表现得求贤若渴，但把人才引入企业后，由于对人才的考评及待遇，没有完全参照国内市场甚至是国际市场的行情，激励作用不明显；同时，对人才缺乏整体的职业生涯导向及设计，没有为他们提供充分发挥才能的舞台，这些原因造成了国有企业人才队伍的不稳定，特别是一些高技能人才、技术人才，高级管理人才流失严重；在这场人才的角逐中，“一流人才在海外，二流人才在外企，三流人才去国企”成为人才流动的形象写照。总之，是国有企业在人才竞争中存在的弱势导致了国有企业人才的大量流失。（2）、人力资源配置不合理，未能重视人力资源管理与企业发展战略相结合。我国国有企业现有人事管理，很多还是沿用计划经济体制下那套人事管理模式。这种管理与企业的发展战略相脱节，强调人事管理本身管理功能的发挥，着重规章管理，以解决企业当前的问题和执行交办事项为主要内容。职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出符合国家政策的选择、培养、任用、激励等规定，以达到尽可能地利用人的创9 造力，增加企业及社会财富的目的。同时，传统的人事管理使国有企业人员很难做到人事相宜，人事配置手段较弱，未形成合理流动的优化配置机制。（3）、组织培训不系统，对人力资源的开发与员工素质的培养重视不够。在组织培训过程中，很多国有企业只注重企业自身的需求，忽视了员工自我发展的需要，对员工的培训仍停留在岗位技能方面，无长远培训规划；培训开发工作没有系统性和连续性，受训的内容与其工作内容非直接相关，以及对培训与开发过程缺乏必要的考核、控制与反馈；而且培训的计划性、针对性不强，不注重开发人的能力及培育有潜在能力的高级管理人才，致使员工缺乏学习的积极性，因而职工自身素质不能适应企业的发展需求，人才也得不到充分发掘。（4）、人力资源的投资不足，不重视构建企业文化建设，人力资源素质低下。由于国有企业的人事管理部门不负责营造和推进企业文化的形成和发展工作，因而企业文化所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、融合力功能、约束力功能没有被很好地挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，员工个人的价值取向与企业的经营理念、发展战略不易形成一致；人事管理部门不具备沟通员工与企业关系的职能，也不去倾听员工对企业和人事管理的意见，不能引导职工了解企业的发展目标、自觉参与企业管理，满足不了职工的成就感，因而使职工感到自己的存在对企业的影响力似乎并不是很大，对企业的发展所起的作用也微乎其微，因而对企业文化不认同，最终造成职工不求上进，得过且过，整体素质得不到提高。（5）、人事部门工作人员的工作过于简单，综合工作能力有待进一步提高。随着社会的进步，科技的发展，人力资源己成为企业参与竞争的最主要的资源，人力资源管理成为企业管理方面最具有决定意义的内容，人力资源部门上升为战略部门，人力资源部门更多的工作应该是参与企业的人力资源开发、研究在企业的战略发展中如何做到人尽其才、才尽其用。新时代的人力资源管理需要以前瞻性的战略眼光来帮助企业提高经营绩效，促进其成长与发展。但是，许多国有企业没有充分认识到并重视这些，人事部门的工作人员从事的仍只是传统的调配、劳工、统计等简单工作，综合素质不高。5、组织结构上的不和谐。目前国有企业所面临的经济环境、竞争环境发生了巨大的变化，但是许多企业仍然沿袭传统的组织结构，即以金字塔般的层次结构为主，内部的层次和职位等级分明，各种职能分割严密。金字塔型组织结构在产业革命时期曾经是最有效、最成功和最流行的组织工具。但它也同时具有官僚化、程式化的特点。美国当代著名组织理论研究者沃伦·本尼斯就曾经指出，金字塔型组织结构存在着10项缺陷，其中较为致命的是：鼓励盲从和随大流；内部沟通和创新思想受到压制、阻隔和畸变、扭曲个性；组织僵化，缺乏生机与活力等。在知识经济时代，国有企业如不能及时根据外部经营环境的变化进行企业管理模式的创新，将会严重阻碍组织成员创新能力的最大限度发10 挥。目前国有企业在组织结构上的不和谐的表现主要有：（1）、组织规模膨胀，管理链条加长。由此带来分支企业众多，企业内部多级法人并存，纵向的管理层次叠加，组织控制成本越来越高。在这种层次制的信息平台上，存在着信息向上层层过滤而失真，决策向下层层传递而失真等现象，容易导致内部的官僚主义和效率低下，再加上层级组织天生就具有一种内在的膨胀机制，许多企业在既定的管理幅度和管理职能下，只能是不断增加管理层级，扩大管理幅度，造成组织结构庞大，产生了“秩序真空”。（2）、企业运作效率低下，内部摩擦加大。由于管理半径的延展，在组织体系庞大而复杂的情况下，一项决定的作出往往需要经过多道环节，造成决策迟缓，容易贻误商机。此外，层级制的管理对象往往同一，在集团型的企业中易造成母子公司关系不协调，母公司往往将管理的触角直接延伸到子公司的下属单位，存在着多头领导、越级管理、政出多门的现象，致使母子公司管理层经常出现摩擦，基层单位很难适从。（3）、各级管理层权责混淆、职能紊乱。由于管理职责重叠，界定模糊，经常出现横向交叉，上下“打架”的现象。一些企业被迫设置各种名目的临时机构、工作委员会来加以补救、解决，甚至经常不断地进行撤并、组建，从而陷入了一种恶性循环。（4）、母公司权力过分集中。在集团型企业中高层主管工作繁忙，大量时间和精力被日常事务所牵制。由于部门的本位主义，各行其是，高层主管经常陷入日常的工作协调而无法自拔，很难集中有限的精力去研究企业的发展战略和重大事项。而下属单位由于缺乏自主权，工作的积极性和创新意识也受到严重的制约。目前国有企业存在着的内部人际关系管理的不和谐、内外关系管理的不和谐、制度安排与企业效率的不和谐、人力资源管理的不和谐、组织结构上的不和谐等五种突出的不和谐现象，严重阻碍着国有企业的发展，因此减少内耗，使国有企业和谐运行，成为国有企业改革的重要任务。同时，可以把国有企业看作是一个与外界不继进行物质、能量、信息交换的开放系统；而和谐管理理论通过分析组织系统不和谐产生的原因，并通过构建“和则”、“谐则”及其两者之间的互动来达到系统和谐秩序的构建和维持，因此有必要用和谐管理理论来指导国有企业的管理。三、和谐管理理论在我国国有企业管理中的运用针对目前国有企业存在着的内部人际关系管理的不和谐、内外关系管理的不和谐、制度安排与企业效率的不和谐、人力资源管理的不和谐、组织结构上的不和谐等五种突出的不和谐现象，本文运用和谐管理理论，将“理性设计与优化”和“环境诱导下的文化诱11 致”（即在环境诱导下人有自适合性，发挥自身的能动性和创造性，选择组织所期望的行为）作为两条解决管理问题的途径，即能够事先安排、用科学方法解决的问题，用科学设计和优化来解决；对主观的和行为上的、心理上的现象和问题即管理活动中难以简单用科学规则把握的方面，创造环境、氛围，引导人发挥其能动性和创造性，权宜应变。也即由“和则”与“谐则”及其两者之间的互动作用，来应对组织在竞争激烈，充满变化、不确定性和复杂性的环境下所遇到的复杂问题。（一）经营内部和谐和谐的人际关系是一种无形的粘合剂，微妙地把企业成员的感情紧密地联系在一起，可以增强企业内部的凝聚力，提高工作效率。和谐的人际关系也可以为企业吸引并留住人才。只有高薪而没有和谐人际关系的企业即使吸引了人才也很难留住人才。只有那些内部人际关系和谐的企业，才能使员工以企业为家，安心工作，齐心协力地使企业步入辉煌，促进企业的发展。1、整合高层团队，使领导层“内和外争”。一个国有企业内部是否能够建立一个和谐的人际关系，这与该企业内部的领导集体是否和谐有着直接的因果关系。可以说一个国有企业领导集体的人际关系状况就是该企业内部人际关系状况的缩影。因此，有必要对企业高层领导团队进行和谐整合，使企业有一个强有力的和谐领导核心。企业高层团队和谐整合应以协同论“整体性悖论”的内容为基础。“整体性悖论”即“非加和性”，是指世界上的事物都是以系统方式存在的，系统又都是由若干相互联系的部分所组成的具有特定功能的整体。构成系统整体的各部分相互联系和相互作用，必然产生某种系统效应，表现为系统的整体功能不等于部分功能的直接加和。这种非加和性有两种可能：一是整体大于部分之和；二是整体小于部分之和。如果一个系统内各要素之间协同作用发挥得好，就会产生1+1>2的合力功效。反之，如果系统各要素之间缺乏协同作用，不断“搞磨擦”、“闹分裂”、“打内战”，使各种有用力量相互抑制[14]和抵消，结果就会出现1+1<2的局面。我国国有企业中领导团体和谐整合成功的例子有很多，其中的河南许昌许继电器集团尤为突出。河南许昌许继电器集团是生产继电保护、控制和自动化成套装置及其他产品的大型骨干企业，是集科、工、贸为一体的国有资产控股的高科技企业集团。许继集团下属21个子公司，其中许继电器股份有限公司，于1997年4月在深交所挂牌上市，1999年被评为中国最具发展潜力上市公司50强。许继集团销售收入从1984年的1920万元增长到2004年的57.5亿元，增长301倍；利润从1984年的200万元增长到2002年的3.4亿元，增长161倍；国家对许继的总投资为1200万元，而2004年许继集团的市值达到30多亿元，17年时间增长了268倍。许继集团以占全行业20%的职工，占领了国内40%的市场，12 [12]创造了行业80%的效益。许继集团针对高层团队整合过程中，存在着的以“内耗”为主要特征的不和谐现象即高层“团队冲突”，出于对1+1>2的效果追求，许继集团提出了“企业高层团队和谐整合”。它是基于“和谐管理”的思想，在平等管理与互动主导的前提下，通过机制优化与不确定性消减等多种刚柔并济的整合手段，最终构建包括整合硬实力和软实力在内的整合胜任力的过程；在这个过程中，将企业高层团队本身视为基于规则与单元自治的开放系统，通过系统整合创造条件使高层个体有尽展所能的动力与支持力，同时强调高层个体之间的协同与合作，通过有效利用彼此之间的相干性、匹配性、适应性，使得高层个体之间能量的释放之和大于它们自身能量的简单相加。图1企业高层团队整合企业协同、匹配内耗、兵变企业成功消亡趋向和谐趋向不和谐一般来讲，企业高层团队和谐整合的内容包括两个大的方面，一方面为刚性整合，[15]另一方面为柔性整合。所谓刚性整合是指基于高层团队组成结构、功能流程及各种制度的整合，包括构成整合、产权整合、权力整合等，整合的路径主要是“谐则与机制优化”即理性设计和优化组织结构、流程、制度等，使其配置合理，比例得当，协调运转。所谓柔性整合是指企业高层之间思想、愿景、价值观、需求以及处世原则、态度、方法等的整合，包括愿景整合、价值观整合、虚拟整合等，整合的路径主要是“和则与不确定性消减”即营造氛围、环境，引导人及人群的行为方向和目的，使这些行为的方向和目的有可预期性，有更少的不确定性。过去的研究一般比较注重刚性整合，研究的着眼点落在产权制度、激励制度、权力配置、控制权之争、战略管理、组织流程再造等方面，而对于柔性整合，仅以一个企业文化建设或建立学习型组织的大帽子就遮住了存在的所有问题。这使得企业高层团队经常因为愿景不明、价值观对立而引发各种内耗与争斗。机制优化刚性整合整合硬实力整合胜任力不确定性削减柔性整合整合软实力图2整合机制13 许继集团高层团队和谐整合的具体内容主要有：第一、高标准的构成整合，即从结构、制度上设计并优化高层领导团队。构成整合是指企业高层团队组成与结构方面的整合，目的是将不同年龄阶段、不同教育水平、不同专业背景、不同资质阅历、不同气质类型的高层人员组建成一个统一的团队。许继集团的实践证明，国企改革的力度、成效大小与企业领导核心素质成正比。基于这种认识，在组建企业领导班子时，要求每个成员的思想、业务综合素质必须高，这是强化领导班子建设、形成企业核心力量的基础。目前许继集团领导班子共有8名成员，其中1名研究员，其余7名分别为高级工程师、高级会计师、高级经济师；4名国家级有突出贡献的专家，3名省部级科技专家，1名市级拔尖人才；1名全国劳模，2名全国“五一”劳动奖章获得者，3名省部级先进工作者。这种高素质选聘领导班子成员，形成了许继强有力的核心力量。8名领导班子成员工作起来也都自觉做到高标准。许继职工说:“我们许继的领导个个都是工作狂，工作起来不要命。”这正是对许继集团领导集体工作的真实写照。许继副总经理过克绍，1995年12月在有关部门帮助下，3天征完200亩地，30天开工，300天建成了投资7600万元的许继干式变压器公司，1996年就形成了生产能力。当年创销售收人1500万元，去年销售收人超亿元，成为许继一个新的经济增长点。在施工期间，为使该项目高速度、高质量的建成投产，过克绍夜以继日地奋战在工地上，直至累倒在工地，被送到医院抢救时，血色素只剩下2.7克。同时，在许继高层内，加大竞争力度，实现动态整合。许继决定在严格考核的基础上，不论是上级任命的集团领导班子成员，还是竞聘上岗的领导班子成员，均列入两年淘汰1名之列。许继领导班子原有9名成员，现为8名。许继8名集团领导每两年必须淘汰1名，其中包括自然减退，以淘汰制加强领导班子建设，使每个班子成员时时处处都处于竞争向上的精神与工作状态。第二、愿景整合和价值观整合，即以愿景、价值观统一思想认识，引导企业高层团队成员的言行符合组织的期望。愿景整合体现在企业领导高层对待战略规划与战略发展的态度上，也就是对企业发展的长远规划和整体布局的看法上，它是引领企业高层团队构建企业整合软实力的重要环节。价值观整合意在统一企业领导高层对企业发展的整体认识,以及使企业领导高层在看[16]待事物的视角上,对事物的价值判断上能够达成一致.许继集团提出了许继宣言，许继使命是：让我们的客户充分享受高可靠性、高科技的装备；许继价值观：岗位职业化。即努力不懈地提高自身素质，把本职工作作为终身的事业。许继的发展目标：在中国电力装备行业做到最优、最强、最大。在许继集团，高度的愿景整合和价值观整合表现为对许继宣言的高度认同，个人发展目标与许继发展目标的高度融合，团队协作精神的高度发扬，以及较强的创新意识和对发展机遇把握的高度敏锐感。2、筑建“和”的轨道，使管理人员与普通员工之间要“互动交流”、“和谐共处”。通过规则、制度，约束、引导管理人员和普通员工的行为，使其自我主导，行为自14 律，和谐共处。第一、建立多层次的沟通平台、多渠道的沟通方式，使双方“互动交流”。在和谐的形成中，通过沟通，系统中相关的人和部门相互可获得必要的信息，这是行动上相互配合和协调的基本条件。特别是现代出现了众多的跨地域、跨行业的复杂大系统，其活动的控制和协调更需要日常上下、左右的沟通。如一些大型跨国公司大都是当日传递和处理有关业务信息。沟通也是建立组织和谐和内部和谐的基础；有效的组织管理以及人们合作的基础都有赖于理解和态度，而沟通可以产生理解和改变态度。人们一旦理解了合作的重要性和每个参与者在整体活动中的地位，而且具有愿意合作的态度，就能进行融洽的合作。因此，国有企业应该创造一个环境，在员工与管理者之间增进彼此的信任与了解。这就需要建立多层次的沟通平台，运用多渠道的沟通方式。许继集团完善国有企业内部网络，营造国有企业健康的网络文化，让员工在网络上畅所欲言，来表达自己的挫折感和满足感以及合理化建议。这不仅可以有效传递企业各种信息，还可以使企业管理者及时了解员工心态。许继集团还设定总经理接待日和总经理信箱，给每一个员工与总裁直接交流沟通的机会；许继沟通的方式更是多种多样，语言沟通、非语言沟通、明星人物等等。这样就可以形成一种遇事沟通的氛围，促进企业良性运转。第二、坚持“以法治企”。在规章制度面前，人人都是平等的，规章制度对每个人约束的尺度和硬度都是相同的。人人依法自我管理，消除亲与疏、厚与薄这些人为的是非因素，给企业内部全体人员创造一个公平竞争的环境。人在制度在，人行规章随，消除靠人管理中的随意性和时紧时松、时宽时严、对他人严、待自己松等人为的不合理现象。河南许昌许继电气集团严格推行了以人为本的和谐管理，制订了《企业管理行为准则条例》条和《职工行为准则管理条例》，并严格执行，使得员工的行为有章可循，对自己的行为及结果能准确地进行自我诊断，自我评价，自我控制，自我管理，从而达到行为规范化，减少人际冲突，实现和谐管理。同时，也有利于管理人员和普通员工之间的评价、激励和监督，这样既实现了严格管理，又达到了“和谐共处”的状态。3、营造“和”磁场，使普通员工之间“和睦相处”、“团结合作”。1933年，梅奥在霍桑试验的基础上提出了人际关系学说，开创了人际关系管理的新阶段。霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论对于人的假设，表明了工人不是被动的、孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。据此，梅奥提出了自己的观点：①工人是“社会人”而不是“经济人”。梅奥认为，人们的行为并不单纯出自于对金钱的追求，还有社会方面、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。②企业中存在着非正式组织。企业中除了存在古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受因内部个别成员的疏忽或外部人员的干15 涉所造成的损失。为此非正式组织有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。梅奥指出，非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中，以效率逻辑为其行为规范；而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范。如果管理人员只是根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑，必然会引起冲突，影响企业生产率的提高和目标的实现。③新的领导能力在于提高工人的满意度。在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高，其士气就越高，从而生产效率就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求，其中良好的人际关系是重要的一种[17]需求。许继集团认识到，对于一个企业员工而言，企业不但为他提供一种物质的生存手段，同时也是实现自身价值、寻求集体归属感等精神需求的理想场所。因此，许继集团努力从社会因素和心理因素，从企业中的人际关系方面来激励工人的士气，来提高生产效率。根据和谐管理理论，企业以环境诱导、文化熏陶、自我主导、行为自律等手段创造一种氛围，[18]使系统成员产生自适应行为，选择组织所期望的行为。许继集团在营造企业内部和谐人际关系上有创新之处。许继集团设想营造“和”的文化氛围磁场，使普通员工象磁场中的磁介质一样，在磁化场力矩的作用下，由原来的杂乱无章、人心涣散、互相扯皮、不和睦变得“宽容”、“包容”、“互相尊重”、“互相理解”继而达到和睦相处、团结合作。许继集团组织职工和家属参加文化训练营，通过学习文化理念，来寻找和谐之根；通过追寻生命意义，来建设和谐家庭。在训练营中，专家们给他们讲授了中国优秀传统文化《易经》、《道德经》、《孙子兵法》、《论语》和《大学》的精华部分；同时，他们也学习了学习型家庭、成功之路、社交礼仪、时尚女性、育子之道、沟通技巧等内容。在训练营里，专家们设计了许多有哲理的问题，比如：你认为生命的意义是什么？你认为幸福是什么？怎样可以得到幸福？假如生命可以重新开始，你将选择什么样的生活?假如生命还有三天你做什么？你心中的好企业是什么样的?你想要什么样的人际关系？你计划如何与同事合作?你心中的好家庭是什么样的?你怎样成为爱人终生的事业盟友？训练营结束后，职工及家属普遍感到观念转变了、觉悟提高了、心胸变宽了、是非少了、人际关系顺了、工作顺心了、家庭和谐了。许继集团文化训练营的活动从“修心齐家”着手，通过营造“和睦”、“团结合作”的文化氛围磁场，进行了理论说服、文化渗透、道德引导、艺术感染、舆论压制，使员工的心态及至行为朝着组织所期望的方向发展，取得了超出预期的效果，探索出了一条在新形势下建立学习型家庭、构建和谐企业的新途径，推动了企业文化的持续创新。（二）营造盟和根据和谐管理理论，系统必须有较强的自适应机制，以维持其发展与外部环境相适应。16 系统内外关系和谐，系统的发展与外部环境相适应，外部环境才能促进系统的发展，否则，系统无法发展。因此，国有企业应该加强以下方面的建设：1、以“和”结利益盟，加强“价值链”竞争。在现代社会，企业的竞争已不是单纯的单个企业与企业之间的竞争，而是“价值链”与“价值链”的竞争，一条“价值链”包括供应商、生产企业、销售商、科研机构等。如今，社会分工越来越细，产业间的协调与联系越来越重要，顾客从最终产品中所得到的价值是价值链中有机组合的各项活动所创造的价值总和。同时，当代竞争已发展为网络间的竞争，只有那些营销网络较好、顾客价值让渡系统有实力的企业才能占有更大的市场份额并从中取得利润。竞争者价值链之间的差异成为企业竞争力差别的一个重要方面。因此，企业和企业之间的高度合作显得格外重要，各个群体或企业的运作应纳入到一个合作的体系当中。国有企业应主动出击建立起和谐的伙伴同盟关系，用先进的企业文化吸引、影响合作伙伴。企业与伙伴同盟的关系应该建立在互相信任和互惠互利的基础上，这样可以最小化交易成本、降低企业的成本和费用，最大化企业利润。企业在其发展壮大的过程中不可能总是一帆风顺，总会遭遇挫折；如果国有企业有忠诚的伙伴同盟，就可以帮助企业渡过难关，抵御风险和加速发展。2003年2月，许继集团公司与微软(中国)有限公司在北京举行了战略合作协议的签字仪式。一个是中国电力行业自动化的佼佼者，一个是世界知名的美国IT巨匠，双方强强联手，在中国电力行业基于Microsft.NET平台共同构建整体解决方案,协力开拓行业市场和销售等合作领域，共同打造电力IT神话。根据此项战略合作协议，许继集团将在微软公司的全面支持下，按照中国电力行业的特点，建立以Microsft.NET为基础，具备领先地位的电力行业解决方案，成为在电力行业应用和推广Microsft.NET架构的典范。微软将指派微软技术顾问和开发部人员参与许继行业方案建设，在人员培训、方案构架设计、核心技术应用、软件开发项目管理等方面给予支持。此外,许继集团还与多家供应商签订了原材料长期采购协议,保证了原料供应量和价格的稳定；并与多家销售商有长期的合作关系，这样一来,许继集团形成了一个稳键的“价值链”。2、以“和”结公众盟，加强形象管理。美国管理学家德鲁克指出：“组织内部本身不会有成果，所有的成果都来自外界”。和谐的外部关系，是国有企业健康成长不可或缺的重要因素。国有企业应以自己的价值观、态度、理念、文化来影响企业外部的公众行为，使之趋向企业所期望的方向。（1）、加强与政府的联系沟通，寻求政府的支持。企业与政府的关系是企业与外部环境的重要关系之一，正确处理这一关系对于企业发展的成败具有重大的意义。企业与政府之间的关系是迄今为止中国商界最为重要的社会关系，也是中国实行市场经济以来引起最多、最广泛争议的关系。作为企业，要保持与政府关系的和谐，在环保、技术规划等方面配合政府，保证企业微观目标与政府宏观目标的一17 致性，要不断地加强与政府各有关部门的信息沟通，只有了解和吃透政府的政策、策略及其变动的情况企业才能掌握市场竞争的主动权。反之，企业也应该给政府提供多方面的信息，政府了解企业的状况才能做出具体的支持和引导。在这一点上，河南南阳天冠集团在乙醇汽油的开发生产上就是一个成功的例子。乙醇汽油是将一定比例的乙醇加入汽油中，汽油会燃烧得更充分，以乙醇汽油为燃料的机器较以汽油为燃料的机器马力更强，对大气的污染也最少。1999年天冠集团就研制出了乙醇汽油，但是因为乙醇的生产成本比汽油高，乙醇的价格比汽油也高得多，乙醇汽油的推广有很大的问题。国外是用政府补贴的办法扶持企业来生产乙醇汽油。1999年，国际石油价格不断上涨，我国的汽油价格也连涨了7次，国内粮食过剩。生产乙醇汽油可以减少我国对国际石油的进口数量，为国家节省大量的外汇。天冠集团曾算过一笔账，以1999年全国汽油消费量约5000万吨来计算，加入15%的酒精计算，需750万吨，可消化粮食2250万吨，占1999年全国粮食收购量的45%。而且，酒精的加入量可大可小，有很大的调节空间，如果推广使用酒精汽油，等于使政府“拥有一个巨大的粮食转化机器”，丰年多转化歉年少转化。这样做不仅能增加农民收入，保护农民种粮的积极性，而且能很容易地把国家粮食储备保持在想保持的任何水平上，极大地减轻因粮食过剩而造成的数百亿元财政负担，彻底解决我国粮食生产、消费和储备上的一系列问题。基于环保、农业、财政、外汇、进出口等方面的考虑，天冠集团于2000年3月就燃料酒精的可能性和现实性向国家计委、国家经贸委及南阳市政府郑重建议推广使用燃料酒精。通过积极的与政府沟通和联系，最终得到了政府的支持。随后，政府给予优惠扶持、价格补贴政策。燃料乙醇的推广使用给[19]天冠集团带来了经济效益和较大的社会影响，使天冠集团获得了一次发展的好机会。（2）、争取媒介的理解和支持，加强企业形象管理。由于新闻媒介具有信息传播功能，直接关系到企业的信息扩散及企业在公众中的形象，随着信息网络的兴起，媒介的功能将越来越大。所以争取媒介的理解和支持是扩大企业知名度和产品知名度的必要手段。企业通过主动提供新闻信息、举行记者招待会、邀请新闻界人士参观访问等方式，建立与新闻媒介的友谊，争取他们的理解和支持。（3）、建设好企业自身网络。建设好企业自身网络，是外部公众全面、具体了解企业状况、企业各种信息及产品功能的最佳途径。也是企业和外部建立良性沟通的极好方式。建设好企业自身网络，要落在实处。要有专门的网络建设人才，及时发布企业各种信息，注重版面更新，尽量及时回复针对企业的各种问题。3、以“和”结顾客盟，实施顾客满意工程。国有企业应树立与顾客“双赢”的理念，与顾客结盟，和谐为道，合作共赢。许继集团在学习国外企业KPI即关键绩效考核时，发现KPI考核有三项指标许继从未考核过。如“客户满意度”就是其中之一。国外企业这种客户意识、客户观念，将客户满意不满意作为考核企业的主要指标是颇有经济头脑与市场意识的，是值得学习和借鉴的。基于这些认18 识，许继决定实施“客户满意工程”，将“让我们的客户充分享受高可靠性、高科技的装[20]备”作为企业的使命，竭诚为各界客户服务。为此，许继集团是这样作的：（1）、提高认识、转变观念，树立让客户满意的理念。许继集团董事长王纪年认为，要实施好“客户满意工程”，首先要提高许继员工对“客户满意工程”的思想认识，要把自己的思想观念转变到“客户满意度”上来，为使全体员工的言行让客户满意，许继集团开展了为期3个月的“客户满意度”大讨论，并达成了共识：一是客户是我们的上帝，我们奉献给他们的必须是“精品”和“优服”；二是客户的来访和对我们提出的任何要求都是我们的荣幸；三是对客户的埋怨无异于自掘坟墓，要站在他们的角度去思考、去完善自我；四是让客户满意是我们全体员工的毕生追求；五是企业标准要高于客户需求标准。（2）、坚持技术创新，在产品技术的先进性上让客户满意。现在客户的需求是符合时代发展甚至超时代发展的产品技术。许继集团坚持技术创新：一是用一流待遇，招聘一流人才，形成高科技人才群。二是加大科研投入，高起点开发高新技术产品。从1996年许继每年将销售收入6%投入科研，开发符合客户需求的高技术产品，并把企业的长远利益放在首位，不仅开发了现有的客户市场，更发掘了潜在的客户。三是外引内联，加快产品的开发速度，不断以新产品吸引客户，赢得客户市场。许继结合国情和技术发展趋势，引进国外先进技术，消化吸收，开发创新，缩短与国外产品的差距。如把西门子、BBC等大公司保护方案、电路设计的先进技术和自己的科研成果结合起来，在国产化方面下大功夫，举一反三。客户满意工程的实施，既提升了客户使用许继集团产品的信心和满意度，又树立了许继集团的良好市场形象，更提高了许继的整体竞争力与产品市场占有率。2002年许继集团销售收入首次突破32亿元，人均超60万元；实现利润首次突破2.5亿元，人均超5万元；上缴税金首次突破2亿元，人均超4万元。其主要经济技术指标连年名列行业第一。（三）构建制度和谐一个组织的制度激励约束人的行为并影响资源配置的效率，因此制度的设计、优化和创新就显得非常重要。但是在国有企业中，制度设计与企业发展存在着严重不和谐，解决这样的不和谐问题，应该从两方面着手。1、进行国有企业产权制度创新。我国国有企业中常常有国有股所占比例越高，其治理效率越低的现象。究其原因，是因为国有股东主体实际缺位，国家委派的人员由于体制等原因不可能承担起全部受托责任。国企改革向纵深推进，最终要过产权关，让企业中最重要的人的因素活跃起来，真正负起责任来，也就是激励约束的问题。优化公司股权结构，通过股权多元化有利于解决这[21]一问题，并促使股权所有者职能到位，形成企业的动力机制和风险约束机制。在产权改革实践中，引进包括银行、保险公司和养老基金等在内的机构投资者、建立经理层和职工19 持股制，通过产权的多元化，实现所有者的“归位”，形成刚性的契约关系。其中，经营管理者拥有企业的部分所有权具有套牢效应，使国有企业经营管理者承担了一定风险，国[22]有企业经营管理者不得不付出较大的努力来提高经营业绩。河南许昌许继电器集团是中国国有企业中成长较快的企业，而且是持续保持赢利的国有企业，它进行的国有企业产权制度创新对搞好国有企业有重要的借鉴意义。许继集团为了建立企业内部更有效的激励约束机制，进行了职工参股和经营者持大股改制的尝试。改制不仅是为了调动一般职工的积极性，最重要的是要把许继大批的职业经理人队伍、核心的科技队伍培育起来，只有充分体现他们的价值，把他们的命运与企业紧密联系到一起，许继集团才能更好发展。许继电气公司（已上市）下属的表面处理公司是第一个进行职工持股和管理层持大股改制的单位。2001年6月，该公司进行增资扩股，原公司的全部资产拆股后，约占新公司股份的40%，由许继电气公司持有，而剩余60%由员工以现金入股。按照许继集团董事长王纪年的设计，该部分股份按照“25%:25%:50%”的比例进行认购，即经理人持有25%，部门经理等持有25%，一般员工持有50%。当然，认购的原则是职工自愿和公司引导相结合。改制后，总经理认购了40万股，持有14.29%的股份，成为公司的第二大股东，其他管理骨干也分别认购了5万到10万股不等的股份，一般员工的认购上限则为3万股。这种制度设计其实是股份合作制的一种实践，实现了员工的劳动联合和员工的资本联合的有机结合，使员工的利益和企业的利益结为一体，从而充分调动了员工的积极性。根据公司设立时的章程，如果职业经理人没管好企业，要离开岗位，而且岗位变了，所持股份也会相应减少，原经理人要把股份转让给新人，这种股权设置有点类似于岗位股。经理人以前在企业的机会成本是时间，收入是工资、奖金；现在的机会成本则是时间、名誉和自己的投资，收入也变为劳动报酬、投资收益和名誉收益，这种股权设置使得经理人更加尽心地经营公司。普通员工认购了股份，成了股东，感觉企业就是自己的，努力工作，精益求精，增效节约。其中，节约的例子可谓比比皆是。如在表面处理公司，以前每年冬季取暖都用蒸汽，改制后，有工人提建议，改用冷暖空调，仅此一项就节约30多万元。如今，表面处理公司已成为河南省内镀类最全、价格最低的基地，为河南省内的宇通客车、平高电气等提供产品，新上的不锈钢项目，一个月内即完成从图纸到生产的全过程，当年收回投资。许继表面处理公司业绩也直线上升，改制前的2000年，公司销售收入1980万元，2001年改制当年即达3900万元，2002年则为5400万元，利润达300万元。2、培养企业家精神，以“和”补“谐”、以“和”促“谐”。企业的制度制定得再完善，企业的目标制定得再科学，也最终要由人去执行，而且执行的好坏也由人来决定；在一个企业中，可以说，企业家是企业的灵魂，企业是企业家的物化，没有企业家，企业就不能发展；而企业家本质上是一种素质、一种精神，而不是一种职称。因此，在国有企业中要培育企业家精神，充分发挥企业家意识里的主观能动性，20 以其内在的自知自觉的精神来弥补制度调动人的积极性和创造性方面的不足，从而达到以“和”补“谐”、以“和”促“谐”。在我国，企业家精神正在被前所未有地关注着。早在1985年，著名经济学家张维迎在其第一本专著《企业家：经济增长的国王》一书中，对企业家精神给予了高度关注。近年来，国内学界、企业界更是将“创新精神”、“合作精神”与“敬业精神”视为构成企业家精神的三大要素。欧元之父、1999年诺贝尔经济学奖得主罗伯特·蒙代尔对企业家精神本身进行了阐释说明。他说，企业家精神是组织的动力引擎，具备企业家精神的企业家才能够创新产品，是天然的领导者，有能力预测供需的变化和市场风险，能够抓住机会，勇于冒险，使目标变为现实。在当代中国，企业家们应该是能带领一个组织成功地发现、创造财富的人群。他们敢于冒险，善于决策，在复杂多变的市场环境中，能成功把握商机；他们有号召力、影响力，靠自己良好的品质与奉献精神，把一群人凝聚在自己周围，为了实现企业利益的最大化而辛勤工作；他们有丰富的综合学识，并能把这种学识成功地转化为处理问题的智慧，在企业的危急关头指挥若定，高瞻远瞩；他们有很强的社会责任感，有崇高的民族精神和强烈的爱国热情，并能为保护和发展民族的整体利益牺牲自我。在企业家精神中，深刻地蕴含着进取精神、创新精神、契约精神、诚信精神、敬业精神、奉献[23]精神和民族精神。因此，在进行国有企业制度创新的同时，应该注意培养和发现具备企业家精神的后备人才，使他们能在国有企业的经营中以“和”补“谐”，以“和”促“谐”。（四）进行人力资源管理创新现代管理科学普遍认为，要搞好一个企业需要四大资源：人力资源、经济资源、物质[24]资源和信息资源。在这四大资源中，人力资源是最重要的资源。因此，把一个企业的成功归结为该企业人力资源管理的成功是不过分的。在和谐管理理论中，一个系统应充分调动和利用子系统成员的积极性和能动性，系统整体重在创造机会、条件和一种促进各子系统能量释放和协同发展的环境，通过每个子系统的发展和协同作用来实现系统整体的目[25]标。在一个组织中，人会根据自己的感知特性、动机趋使，对组织系统现实情况进行认知加工，以修正自己的行为方式，从而对管理制度、管理方式产生主观认知并付诸行动。因此，通过人力资源管理，通过“引导”和“控制”机制的建立来调动员工、各个部门的积极性、创造性和能动性，使员工、各个部门的能量充分释放，并相互协调从而实现企业的目标。西方发达国家的企业，尤其是成功的大型跨国公司，其人事管理己经发展成为全方位的人力资源管理，企业的人事部门己经转变为人力资源管理与开发的战略性角色。江泽民同志也曾经说过，加强人力资源管理能力建设，重视其体现的现代四种观念：第一资[26]源观、人力资本观、市场配置观及教育投资观，充分发挥人力资源优势；因此,国有企业必须全面加强人力资源管理能力建设。21 1、树立“和谐人才观”。改变观念是做好企业人力资源管理能力建设的基础。国有企业各级管理人员包括人力资源管理者必须改变把员工只看作生产要素或仅被当作管理和控制的对象的观念。由于对待人才的态度直接关系到公司能否得到各方面的人才，因此，确立正确的人才观是改善人力资源管理的“突破口”。成功的公司之所以成功，用人方面首先在于它们有各自独特而正确的人才观，能否建立起科学的人才观是进行成功的人力资源管理的前提。在对待公司与人才的关系上，沃尔玛公司提出独到的人才观，“人才是公司的合伙人”。彼德·圣吉认为组织首先是一个相互合意的人群集合，组织和员工的关系是盟友的关系，是一种合作的[27]关系；员工进行自我管理，人人都是管理者。只有树立组织与人才之间是意合才人合、和谐合作的关系的观念，才能真正作到尊重人才，理解人才，激励人才。2、构建良好的“心理契约”来达到双赢。人才是企业提升其竞争力并可持续发展的宝贵资源，构建企业与员工关系的新模式，在企业和员工之间确立以心理契约为纽带的战略合作伙伴关系，营造和谐的心态环境，才能从根本上激励员工，使他们人尽其才，才尽其用，全面提升企业的竞争力。心理契约这一概念于20世纪60年代初被引入管理领域。这一概念的引入旨在强调，在员工与组织的相互关系中除了正式的经济契约(体现在雇佣合同中)规定的内容之外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望和理解，它们构成了心理契约的内容。1962年，美国的保罗·莱文森等人明确提出心理契约是“组织与员工之间隐含的、未公开说明的相互期望的总合”,他指出，这些期望都有内隐的特性，其中一些期望，如工资，在意识上清楚些；另一些期望，如长期的晋升，则比较模糊。美国著名管理心理学家施恩教授于1965年将它界定为“时时刻刻存在于个体与组织[28]之间的一系列没有明文规定的期望”。依据双方关系的不同将心理契约分成两大部分，一部分是基于物质的交易型心理契约，是双方基本的约定。具体而言，交易型心理契约包括薪水、福利和工作条件等方面的期望或义务认知。与此对应，心理契约的另一个部分-----关系型心理契约-----强调双方的尊重、忠诚、信任等，是指那些无法用金钱衡量的、抽象的内容。关系型心理契约更加开放，关注更加长期、更加广泛的组织和员工之间的义务。关系型心理契约下的雇员更愿意奉献他们的时间和努力，而不一定要求组织在短期内就予以回报。心理契约是企业与员工双方对相互责任和义务的期望，而双方的允诺一旦被满足，势必会引起企业和员工双方之间的关系融洽和相互信任，继而形成新的组织期望和个人期望。满意的心理契约可以使员工调整自己的行为朝着有利于合作关系的方向健康发展，自觉地限制不利于或有损于合作关系的行为发生。这样，员工进行自我管理，人人都是管理者。在群雄逐鹿的人才竞争面前，国有企业掌握心理契约的达成技巧并维持心理契约的良性运作是十分必要的。许继集团是这样做的：（1）、设计公平合理的报酬机制。根据美国心理学家亚当斯的公平理论：人们工作的22 工作态度与生产积极性，不仅受其所得报酬的绝对值影响，更要受到报酬的相对值影响，即本人报酬与贡献之比与他人报酬与贡献之比的比较；如果比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅，努力工作，否则就会感到不公平，不合理而影响工作情绪。这种相对值比较还包括同本人的过去历史作比较。这里所说的贡献与报酬的关系是投入和产出的交换关系，个人对工作的贡献(投入)即体力和脑力的消耗，包括工作态度、智慧、时[29]间、技术水平和经验，具体体现为工作数量和质量。亚当斯所说的报酬包括物质和精神两方面，如工资、奖金、津贴、晋升、名誉、地位等。报酬对人们来说，不仅直接满足人们的某种需要，而且透过报酬，人们可以得知组织对自己在某个时期工作成果的评价，以及承认程度和重视程度。在某种意义上甚至可以认为，报酬的多少也反映了行为者在上级主管心目中的形象和地位。亚当斯还认为，如果有人产生了不公平感，他们则去采取特定的措施，调整自己的主观认识或行动以满足其内心的心理平衡需要。他们可以通过采用许多方式来重新确立公平感，具体到国有企业，如果员工有了不公平感，他会采取：①、改变自己的投入与收益。如果觉得自己的付出多了，就会减少对企业的贡献与努力；如果觉得自己收益小了，则会向企业要求更多的报酬，或者暗地里占用、占有更多的企业资源，或者与企业竞争者、供应商、销售商里应外合地损害企业的利益。②、改变他人的投入与收益。如果觉得他人投入小于自己的投入而得到同等的报酬，那么他会千方百计地使得他人加大投入，为他人获得成功设置障碍。如果觉得他人收益大了，则会要求管理者减少他的收益。③、既改变自己的投入与收益，又改变他人的投入与收益。④、为了摆脱由不公平感所造成的情绪波动，以及心理上的不平衡，往往通过发牢骚、泄怨气，或制造人际矛盾等手段，去得到“新的补偿”。⑤、如果一个特定环境总是使人感到不公平，员工就会要求离开这个环境，到企业中另一个地点或部门工作，甚至是离开企业。因此，在设计报酬机制时，要充分考虑到员工内心的公平感。许继集团设计的报酬机制，充分激励了员工的积极性和创造性。许继“以一流的待遇引进一流的人才，以一流的人才创造一流的利润，以一流的利润支撑一流的待遇”，确立了“求才知心、用才同心、留才留心”的人才战略；许继集团制定了一系列的报酬机制，吸引了一大批优秀的科技人才。一般企业内部的工资差别严重存在着与劳动力价值背离的状况，结果低档次的劳动力所得到的报酬高于其价值，而高级脑力劳动者所能得到的报酬却只有他们价值的1/5到1/10，这一正一反大颠倒完全与市场脱节。许继集团逐步改变了这种不合理状况，从1989年开始实行了科技成果应用的利润提成制；1997年又对科技人员实行了年薪制。引进工程技术类人才，按学历不同起薪，本科生起点年薪1.5到2万元，硕士8万，博士12万，博士后18万。本科毕业在公司工作五六年后年薪可以拿到6-7万元，对于同档次人才许继集团标出的价码要高出沿海城市及大城市10%左右。现在，许继集团现有员工4458名，其中具有大专以上学历的各类专业技术人员2331名（占员工总数的52%），硕士169名，博士29名，国家级有突出贡献的专家8名。同时，许继集团正确处理了“死工资”和“活工资”的比例。“死工资”是指企业根据职工提供的标准劳动或23 定额劳动所必须支付的那部分相对固定的工资；“活工资”则是指企业根据职工的超额劳动或因企业效益状况而灵活支付的浮动工资部分。从国内外一般企业的情况看，这两部分工资大致是70与30%的关系。许继集团董事长王纪年认为活工资占15%是企业的死亡线。许继集团逐步地在工资的增量中加大“活工资”的比例，现在这两部分几乎已经达到“四六”的关系。（2）、实施科学的职业生涯管理。有关组织心理契约研究结果表明，发展性契约是员工十分关心的问题，是影响员工在组织中表现的重要因素。员工除了满足低层次的物质需要之外，更追求良好的职业发展。如果组织考虑员工的职业理想，员工就会增加对组织的承诺。全球500强中的大部分企业无不在员工职业生涯管理方面独树一帜。美国微软公司人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了不同职务须具备的能力和经验。日本丰田公司实行“事业在于人”的经营理念，形成了独特的“丰田式”职业管理模式。企业可以考虑为员工搭建一个平台，为其作好职业生涯设计。在制定企业发展战略的基础上，可以针对员工个人特点制定发展目标，为员工设计前程，把其发展与企业的发展结合起来，使员工在企业发展中也得到相应的发展机会。这样，他们就可以感受到自己的利益与企业的利益密切相关，自己的发展与企业的发展互促共进，从而增强工作的主动性和创造性。同时，使员工在实现企业发展目标的过程中，能体会到当家作主的责任和义务，感觉到自己在企业是“有用的人”，对企业远景产生真实感，自觉为企业发展而努力工作。（3）、构建适宜员工发展的“以人为本”的企业文化。企业文化是企业在长期的经营活动中所形成的并为企业成员普遍认可和遵循的价值观念、态度、工作方式、工作氛围和工作行为，它是市场经济条件下企业生存和发展过程中所形成的各种价值观念和行为方式的总和。它使企业和员工之间的合作关系朝向健康的[30]方向发展，自觉地限制不利于或有损于合作关系的行为发生。在现实中，企业和员工的交换关系往往存在一定的矛盾，由于心理契约作为劳资关系建立和维系过程中建立在双方责任基础上的主观感受，在如何整合这种交换关系时，心理契约起到了有效的调节作用。优质心理契约的建立本身包含了非物质成本的内容，即企业对员工的激励不是单纯地依赖于物质手段而且通过增加精神资源的投入来满足员工的需求的。通过在企业中营造充满信任与亲密感的文化氛围，附着了对员工成长和取得业绩的期望，员工将要获得的承诺需要由自己将要付出的辛勤劳动并取得相当的业绩成果作保证，正所谓“互惠互利”，过高的期望或过多的投入都将导致交换关系的冲突，只有双方的心理期望吻合，达成了和谐的心理契约，才能形成融洽的关系和相互的信任。以人为本的现代企业文化，指的是企业的文化价值观应建立在注重人的能力并使之充分发挥的基础之上，组织的一切管理活动都要围绕如何正确发挥人的主动性和积极性来进行。当然，企业要构建“以人为本”的组织文化，相应地要求企业应当为员工的能力发挥提供良好的制度保障、有效的机制、宽松的环境氛围。这就要求企业为员工描绘出组织和24 个人发展的远景，为员工指引方向和确定工作标准、价值观和绩效标准。在塑造远景时，一方面，要考虑员工的价值观，注意与员工的价值观相吻合，由于奖励或许只能使员工达到其短期目标，而采用共同的价值观则会在心理上和员工产生共鸣，因而使员工乐于奉献自己的忠诚和才能；另一方面，设定目标则要考虑其挑战性。这一点对于员工非常重要，让其有更大的空间发挥其才能，提高他们对管理者和组织的认同程度，为进一步巩固心理契约奠定基础。3、加大企业人力资本投资力度，使企业发展和人才发展相和谐。现在国有企业面临的竞争环境非常激烈，已经到了“人力资本登上历史舞台”的时候了。一般说来，货币资本是被动性资本，人力资本是主动性资本，货币资本没有人力资本的推动是运转不起来的。因此，国有企业应该意识到人力资本投资的重要性，加大企业人力资本投资力度，引导员工养成终身学习的意识与习惯。首先，在企业内部形成一种终身学习的环境和氛围，创造有利于职工学习的条件，鼓励和支持职工主动学习，使企业人力资源得到保值和增值。同时，科学选择培训与开发方法，为员工提供多种形式的教育培训机会。为使员工在受训过程中能够积极主动地参与到学习中去，培训的内容、方式必须具有较强的针对性。企业应根据自身发展的需要，建立起多层次、多形式、全方位的培训模式，加强对企业员工的各种职业培训和继续教育，不断提高职工的技能，使企业在面向市场、面向产业结构调整时，形成一个能主动应变的教育加培训的网络体系，以便能更好地为企业提供合格的劳动者。目前我国许多大、中型国有企业己经逐步意识到开发人力资源的重要性，甚至有许多企业已经建立了企业大学，建立起全面提高人才素质的有效机制。企业发展的终极目标是发展人，而不是占有物质。人才的发展可以支持企业的发展，企业的发展依赖于人才的发展，企业的发展又为人才的发展提供保证；只有企业的发展没有人才的发展是不能持久的发展；两者是相辅相承的关系，企业发展和人才发展之间的关系处理得好，才能取得“双赢”。（五）优化组织结构“组织”是关于使一群人能够联合、协调、控制资源、生产价值的行为，具有动态的内涵，而组织结构是组织发挥作用的支点，因此组织结构应当是持续适应型和不断演进型的，而不是永久的固定在某种形式上。组织结构是否科学直接影响到组织是否能高效地运转和工作。美国著名的心理学家和管理学家西蒙曾说过：“有效的开发社会资源的第一条件就是有效地组织结构。”因此，对企业组织结构不断的优化设计显得非常重要。根据和谐管理理论，和谐的组织结构应能使系统横向同一层次子系统和活动间相互协调、相互配合，纵向不同层次子系统及活动间有机结合，不仅保证物流的畅通协调，而且保证纵向和横向信息流的沟通。20世纪80年代以来，国际上新的组织结构纷纷涌现，尤其是信息革25 命和计算机技术的应用普及，推动了企业的组织变革，美国和其它西方公司的组织结构正在从“金字塔型”向“网络型”方向转变。扁平化、弹性化、虚拟化、网络化是当今企业组织结构变化的总趋势，伴随着组织结构的创新，出现了诸如团队组织、学习型组织、网络型组织、虚拟型组织、战略联盟型组织、边界模糊型组织等等，这是自泰罗的组织科学管理出现以后最汹涌的一次组织变革浪潮。在分析了国有企业在组织结构上的种种不和谐后，笔者认为国有企业组织结构优化可从以下方面尝试：1、构筑扁平化的组织结构。压缩管理层次，不仅是对庞大的组织机构进行消肿，也是加强基层一线的工作需要。随着电子计算机的普及、电子邮件、共享数据库资源等技术的不断发展，为企业大幅度削减中间管理层次，代替中层管理者监督别人与收集评价、传递上下层信息的职能提供了现实可能性。同时减少管理层次，对中间层进行大幅度的缩减，不仅可以降低管理协调成本，加速信息上下交流的速度，而且重要的是有助于高层管理者更贴近基层、实际，更有效地实施控制。今天，在人的智力远远没有完全利用的情况下，压缩管理层次，构筑扁平化的组织结构，无疑是充分利用、挖掘人的潜力的可行途径。2、变集权垂直型的组织为分权团队网络型组织。团队化网络也是西方企业近年来组织创新中的一种重要的分权实践，其静态形式是被管理学家称为矩阵制的组织结构，如下图3所示。这种组织形式可以将各职能部门专业人才集中起来，集思广益，迅速完成任务，既提高了相互协调的灵活性，又加强了组织的整体性。避免了各部门的重复劳动，减少了成本支出。各部门的专业人员可以借此机会相互学习、相互促进、互通信息、取长补短。同时使主管领导摆脱了日常事务，有更多的时间和精力去考虑全局性的问题，并使各职能部门的作用得到了充分的发挥。在美国、欧洲和日本的企业，创新项目给予较小的团队并赋予很大的自主权，高层经理经常直接与年青的工程师一起工作于项目中，这一方法消除了官僚主义，使信息获得迅速和自由的交流。图3分权团队网络型组织主管领导职能机构职能机构职能机构任务（项目）小组任务（项目）小组B任务（项目）小组C实验能迅速转化为成果以及团队承担义务的最大化，促进了成员们精诚团结的文化氛围。这对改革中国国有企业集权化官僚式的僵化陈腐的组织结构很有启发作用。26 结语任何一种管理理论都有其产生和发展的时代依据。经济全球化和知识经济浪潮的来临，使企业面临更加多变而不确定的环境，构建和谐社会，促进和谐经济的发展，和谐管理理论顺应了21世纪复杂多变管理环境的需要，对大量涌现出来的新的管理现象和管理所面临的许多新的挑战有很强的解释和处理能力，引起了社会各界的广泛关注。本文理论与实例相结合，针对国有企业存在的内部人际关系管理的不和谐、内外关系管理的不和谐、制度安排与企业效率的不和谐、人力资源管理的不和谐、组织结构上的不和谐等五种突出的不和谐现象，从和谐管理的角度提出了减少内耗，促进和谐的应对理念和措施，即经营内部和谐，营造盟和，构建制度和谐，进行人力资源管理创新，优化组织结构等，为和谐管理理论的实用化开辟了一个研究的新视角，也为探索建设和谐国有企业作了一些有益的探索。同时，社会实践在不断延续着，管理理论也在不断地丰富与发展着，由于和谐管理理论目前主要集中在思想和方法论层次上，进一步增强和谐管理理论对国有企业管理指导的可操作性，将是本文后续研究的主要方向。注释：[1]沈小峰.混沌初开—自组织理论的哲学探索[M].北京:北京师范大学出版社.1993:46.[2][美]爱因斯坦.物理学的进化[M].周肇威译.上海:上海人民出版社.1962：64.[3]李秀林,王于,李淮春.辩证唯物主义和历史唯物主义原理[M].北京：中国人民大学出版社.1995:69.[4]孙耀君.西方管理学名著提要[M].南昌:江西人民出版社.1998:64.[5][法]巴斯夏.和谐经济论[M].许明龙译.北京:中国社会科学出版社.1995:15.[6][7][8][9][18][25]席酉民，尚玉钒.和谐管理理论[M].中国人民大学出版社，2002:18、128、135、127、100、97.[10]魏杰.国有企业改革与发展重大理论与现实问题[M].北京:中央党校出版社，1999:3[11]李文明,赵曙明.企业高层团队和谐整合的概念、制约因素及其内容研究[J].华东经济管理,2005,19(1):54[12]张翼.国有企业的家族化[M].北京：社会科学文献出版社，2002:2.[13]余蓄，罗仲伟.国有存续企业问题政策背景的深度分析[J].经济管理.2004,6:16.[14]李文明，赵曙明.企业高层团队不和谐整合的三重根源[J].中国人力资源开发，2004，11：12—15.[15]孙海法，伍晓奕.企业高层管理团队研究的进展[J].管理科学学报,2003,4:26.[16]王纪年.合力文化打造许继品牌[J].企业文明学报，2003,4:23.[17]波特·马金，王新超译.组织和心理契约—对工作人员的管理[M].北京:北京大学出版社，2000:124.27 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和谐管理理论在国有企业管理中的运用研究作者：刘新栋学位授予单位：广西师范大学相似文献(10条)1.学位论文刘建利中国国有企业人本管理研究2006我国国有企业作为社会主义经济的主干，建国后的管理方式受到前苏联模式的巨大影响，但管理创新的脚步从未停歇，“鞍钢宪法”的出现就是一个典型。20世纪70年代末开始的国有企业管理改革，历经放权让利、实行承包责任制、建立现代企业制度等几个阶段，在二十多年的改革历程中，国有企业无论是从企业制度还是内部管理上都出现了明显的“西化”趋向。尽管总体上国有企业的经济效益有所提高，但如果失去政府支持，国有企业的竞争力仍远远低于其他性质的企业。企业活力和经济效益低下的问题并没有从根本上得到解决。每一个时代都有与之脉搏相契合的管理方式，与市场经济体制相契合的社会主义国有企业管理方式是什么?国企改革如何深化?这是摆在我们面前的时代性课题。本文正是从社会主义制度以及现代市场竞争对企业管理的要求出发，提出人本管理是市场经济条件下社会主义国有企业深化改革的必然选择。本文认为，社会主义制度对企业管理的要求表现于管理的社会属性。由于管理具有维护和巩固生产关系、实现特定生产目的的功能，因此，社会主义公有制企业的管理与资本主义私有制企业的管理有本质差别。资本主义社会中，劳动者和生产资料所有者之间的对立决定了管理的目的是实现资本所有者的利益，管理的实质是监督。在社会主义国有企业中，员工作为生产资料和劳动力的双重所有者成为国有企业的主体，管理目的不在于利润最大化而在于员工素质技能的提高，由此决定了管理的实质是协调。主体的改变决定了社会主义国有企业应实施人本管理。从市场竞争对企业提高竞争力的要求来看，管理者不断寻求如何使劳动者把企业视为自己的企业，将在企业中的劳动视为为自己的劳动，最根本的解决途径是劳动力所有权和生产资料所有权统一于一个主体。显然，当前国有企业的改革非但没有加强国企员工两权的统一性，反而使国企员工的两种身份发生分裂，致使国有企业丧失了最根本的竞争优势。本文从管理发展的历史趋势和社会主义对国有企业管理的要求这两个方面论证了国有企业实施人本管理的必要性和必然性。只有通过人本管理，以实现国企员工企业主体的权利和利益为出发点和归结点提高国企活力，才是国企走出困境的要义所在，也是国企深化改革的发展方向。文中针对国企现状，提出了国有企业权利体系的重新构造以及人本管理的具体运作方式。本文在观点上实现了以下几方面的创新：1.对人本管理进行了概念改造。人本管理不是新出现的概念，大多数研究者认为人本管理是行为科学管理的高级阶段，或者是知识经济时代针对脑力劳动者的管理方式，这些认识显然忽视了管理的社会属性。我认为管理必然体现企业主体的意志和利益，以提高企业员工素质技能、实现其全面自由发展为根本目的的人本管理无法在私有制企业中真正实现。因而我对人本管理的概念进行了改造，从人本管理的制度前提、实现手段和最终目的三方面进行了新的规定。文中还提出了人本管理的五要素：民主管理、参与管理、文化管理、激励管理、培训与开发管理。其中，民主管理是核心要素。2.重新划分了管理发展的历史阶段，从中归纳其发展趋势。本论文以企业员工与物质资产在管理中的相对地位为标准，将管理发展阶段及其发展趋势表示为：纯粹物本管理→人力资源管理→人力资本管理→人本管理，前三个阶段都属于物本管理，但其中人本管理的要素在不断积累，只有在企业制度由私有制转变为公有制的条件下，才能实现从物本管理向人本管理的质变。3.突破了管理是在既有企业制度框架内提高劳动效率的认识，提出从物本管理向人本管理的转变，不仅是具体管理措施的改变，而是一场质变，是量变积累所产生的质的飞跃。因而要实现人本管理，必须重新认识企业主体、企业主体权利，并重新构造企业权力体系和企业治理结构。2.期刊论文王兰海深化国有企业党风廉政建设工作的探索——国有企业廉政建设要与企业管理相结合-法制与社会2008,""(28)本文介绍了国有企业腐败现象的特点,阐述了国有企业产生腐败与企业管理的关系,并对国有企业如何搞好反腐倡廉工作提出了建议.3.学位论文杨佃农美日国有企业人力资源管理及对中国国有企业的启示2006世界上几乎每个国家都拥有国有企业，尽管国有企业在各国的国民经济中所占的比例不同，但都发挥着重要作用。国有企业和其他企业一样，有物力资源和人力资源两种资源。随着经济的发展和科技的进步，由物力资源的有效配置形成的竞争优势越来越容易被模仿，通过有效的人力资源管理方式形成企业的持久竞争优势对于国有企业来说势在必行。文章通过分析美、日两国国有企业人力资源管理的现状和特点，总结其对于中国国有企业有利的借鉴之处，结合中国国有企业人力资源管理的现状和存在的问题，提出了探索性的对策和建议。文章包括五个部分，其中第一章是概述，包括中外人力资源管理的理论和原理，文章的写作目的、写作思路和写作方法等；第二章是比较分析美日国家国有企业人力资源管理的现状、特点以及中国国有企业人力资源管理的发展阶段和现状；第三章是提出中国国有企业在外部环境和内部管理中存在的一些问题，本文着重阐述我国国有企业在外部激励约束方面的问题以及内部选人、育人、用人环节、留人策略方面的不足；第四章是针对上述问题提出的对策和建议，包括有效的经营者激励约束机制、完善的人力资源培训体系以及员工职业生涯管理和多样化激励手段等；第五章是对全文的总结和文章的研究展望。4.期刊论文冯明.罗蔚萍论廉政建设——国有企业反腐倡廉要与企业管理相结合-广东科技2007,""(2)腐败是贪欲和权力结合的产物,是一种历史现象、社会现象和世界现象.在廉政建设中,国有企业的反腐倡廉工作与党政机关相比,具有共性,也有其自身的特点,国有企业反腐倡廉要与企业管理相结合.5.学位论文姜春梅国有企业管理人员培训体系研究2009企业的竞争说到底是人才的竞争，“人是企业最重要的资产”这句话已经越来越深入人心，而管理人员更是这类资产中最为贵重的。因此，加强对员工的培训开发，特别是管理人员的素质培训，提高管理人员的工作创新能力，打造一支精良的管理队伍，不失为企业提高核心竞争力的一条行之有效的良策。然而，我国国有企业管理人员的培训现状却不容乐观，大多数企业对管理人员的培训，虽然做了大量工作，却缺乏系统性和针对性。新的经济形势对国有企业的培训工作提出了新的要求，加强管理人员的培训势在必行。为此，本文在总结前人研究成果的基础上，以国有企业的管理人员为研究对象，通过文献研究、对比和考察、案例分析等方法，对我国的国有企业管理人员的培训环境、现状和问题做了分析和探讨，系统提出了建立有效的国有企业管理人员培训体系的流程、方法和实施保障。最后，通过对宝钢管理人员“五层三进”的创新型培训体系的案例分析，得出一些结论，给出一些诚恳的建议，希望给新时期国企如何做好管理人员培训工作提供一些有益的思路。第一章介绍了国内外关于员工培训领域的研究现状，本论文的研究方法和内容框架。第二章界定了员工培训的概念和内涵，简单介绍了其发展过程，论述了与管理人员培训相关的理论基础。第三章深入分析了国有企业管理人员培训的环境、现状和存在的问题。第四章从国有企业管理人员培训的基础性工作入手，设计了培训流程，探讨了培训内容和方法的创新，分析了培训实施保障等问题，系统构建了有效的国有企业管理人员培训体系。第五章对宝钢管理人员“五层三进”培训体系的案例进行分析和研究。第六章对本论文作总结，并指出存在的问题和需要进一步研究的内容。6.会议论文党济深关于国有企业管理腐败与公司治理的几点思考2002本文首先剖析了一般公司制企业管理腐败产生的根源以及我国国有企业管理腐败问题的特殊成因;其次对国有企业管理腐败的危害与后果进行了较为深入的透视;第三对发达市场经济中针对管理腐败问题的公司治理机制和典型的治理模式作了简要的考察,试图对研究和治理我国国有企业管理腐败的问题有所启发和警示.最后针对我国国有企业现状,就如何遏制国有企业管理腐败作了一些浅显的思考和探索,并提出了的简要对策.7.学位论文冯新田关于国有企业管理与改革的思考1996该文首先通过对国有企业的分类及国外国有企业的政府管理的考察,从总体上概括国有企业管理改革的基本方向.接着对中国国有企业现状特点,地位与作用及面临问题进行分析,提出国有企业改革思路和思考.然后全面总结了合肥美菱集团独具特色的经营管理模式,为国有企业转换经营管理机制提供借鉴.最后通过对国有企业制度改革有加强内部管理关系的进一步思考提出,加强企业内部管理,是中国目前体制环境下搞活国有企业更直接有效的途径.8.会议论文王世荣.李娜经济全球化企业管理要超常化2002分析了目前我国国有企业在管理方面的存在问题,简要地论述了国有企业在加入WTO后应如何处理这些问题,及在今后企业管理工作中需要采取的必要措施.9.学位论文黄婉秋我国国有企业绩效评估研究2007人力资源管理是现代企业获取竞争优势最有力的工具，作为人力资源管理中枢的绩效评估可以为招聘、晋升、薪酬、激励、培训、职业生涯管理等人力资源管理决策提供重要的信息依据，是现代企业人力资源管理的一个重点和难点问题。本文针对当前国有企业绩效评估工作中存在的问题和不足，在充分考虑中国传统文化的影响下，结合国有企业的管理实际，提出相应的解决方案。本文主要从绩效评估的方法、绩效评估的内容和绩效评估的结果三方面探讨适合我国国有企业的绩效评估体系。在评估方法上，通过对现行各种评估方法的介绍和比较，提出设计国有企业评估方法的几种思路，通过组合各种评估方法，使评估方法能取长补短，规避国有企业绩效评估中存在的问题；在评估内容上，重点介绍适合国有企业的评估指标和标准确定的方法，即基于部门职责和工作分析的基础上提取指标的方法，评估指标标准确定的定量和定性方法，并举实例说明，供国有企业参考借鉴；在评估结果上，针对国有企业评估结果的各种偏差，提出纠偏的办法，介绍评估结果分析、反馈的内容和程序，评估结果有效应用的途径。最后，通过案例分析，理论联系实际，在对A企业绩效评估工作进行诊断的基础上，构建适合A企业的绩效评估体系，在评估内容、评估方法、评估流程、评估结果应用等方面提出科学的解决方案，特别在评估方法上，提出二次评估方法，该方法能有效规避国有企业绩效评估中存在的问题，为国有企业构建有效的绩效评估体系提供一种新的思路。 10.期刊论文范艳红.FANYan-hong浅谈国有企业内部审计存在的问题及对策-科技情报开发与经济2008,18(35)阐述了国有企业内部审计的作用,分析了内部审计在国有企业管理中面临的问题,探讨了发挥企业内部审计作用的对策.本文链接：http://d.g.wanfangdata.com.cn/Thesis_D025506.aspx授权使用：上海海事大学(wflshyxy)，授权号：ea25354d-2ac4-47f4-a492-9ded0088f731下载时间：2010年9月10日