兴泰公司电能产品竞争战略研究

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1、若泰公司电能产品竞争战略研究本战略自然成为了发电企业普遍采取的一个主要战略。这一战略的主要举措是扩建大容量、高参数的新机组或对旧有机组进行增容降耗改造。兴泰公司目前的发展战略是以电能为主导产品，同时发展多种经营。电能产品战略作为兴泰公司最主要的产品战略，自公司化运作以来，一直受到兴泰公司管理层的高度关注。然而，作为一个机组老化、技术落后、单机容量偏小的老电厂，兴泰公司首先要解决的是缩小与拥有大容量机组发电公司之间的成本差距。众所周知，发电机组容量越大，每千瓦时电量的变动成本越低。因此，兴泰公司自改制伊始，便制定了在五年内对六台二十万机组进行增容降耗改造的战略。这一战略到目前为止已全

2、部完成。在这五年中，兴泰公司共投资了三个多亿，对六台机组分别进行了汽轮机通流部分改造(增容改造)，并对机组的控制、操作、保护等系统进行了智能化升级改造，使机组的平均供电煤耗由原来的381克／千瓦时降到了371克／千瓦时，同时提高了“四性”，即发电可靠性、安全性、稳定性及可调性。尽管兴泰公司正以各种方式来降低成本、提高“四性”，但其成本仍然偏高(300MW、600MW机组的供电煤耗分别为356和328左右)。虽然改造后兴泰公司发电机组可靠性指标较新投产机组略好，但“四性”的平均水平却依然低于新投产大容量机组。如前所述，实际上容量在20万千瓦以上机组的“四性”水平十分接近，所以难以实现

3、差别化。按照迈克尔．波特“1所说的“典型的低成本生产商销售标准的、实惠的产品并且极力强调从一切来源中获取规模经济或绝对成本优势，而实施差别化战略的企业选择被产业内许多客户视为重要的～种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求，它因其独特的地位而获得溢价的报酬”，兴泰公司既不具有绝对的成本优势，也没有在电能的任何一种特质上占据独特的地位。所以就电能产品而言，低成本战略与差异化战略均不是兴泰公司所能实现的。由上可知，面对即将开始的激烈市场竞争，在现阶段，兴泰公司需要的是科学的、能够建立自身竞争优势的产品竞争战略，以使兴泰公司尽快形成在某一或某几方面相对于竞争对手更强的能力，

4、摆脱落后局面，为将来参与竞价上网打下基础。而降低平均供电变动成本或供电煤耗是最重要的一个战略目标。1．22“跑电价”营销战略受到冲击由于政策原因，目前国内各发电企业的销售电价(上网电价)差别极大，而兴泰公司的上网电价则处于最低档。我国电网公司购电价格因电厂而异(有时因机组而异)，上网电价取决于各电厂的投资来源和电厂的建设日期。1985年以前，兴泰公司电能产品竞争战略研究主要利用政府拨款建设的所有电厂，以及1985年至1992年期间利用补贴的政府贷款建设的电厂或电厂的一部分，它们的售电价格以原电力部和国家计委每年颁布的目录电价表为依据。这些电价包括直接的运行成本，特别是劳动工资、燃料

5、和维修费用，不包括基建成本(适当的折旧、利息和投资的偿还)。对于1986年至1992年期间建设的非中央政府投资的电厂和1992年以后建设的所有电厂，购电价格以“新电新价”的政策为依据。这些电厂以财务上可偿还债务的价格向各省电力公司售电，获得足够的收入用以补偿包括利息的贷款。近期投产的电厂的平均售电价格要高于老电厂售电价格的65％至100％⋯。按照以上政策，兴泰公司六台机组的售电价格是依原电力部和国家计委在机组投产当年颁布的目录电价表而制定的，其电价在河北南网是最低的，一些新建电厂和非中央政府投资电厂的上网电价比兴泰公司电价要高出一倍左右。这使得兴泰公司的利润率大大降低，在竞争中处于

6、极为不利的地位。针对这一状况，兴泰公司自2001年便开始实施公司成立以来的第一个销售战略；跑电价。经过努力并结合国家最新政策，2002年兴泰公司的上网电价增长了约10％。但这并不足以弥补兴泰公司在电价上与主要竞争对手的差距。因此，截止至今，兴泰公司一直把“跑电价”作为一个主要的战略举措。而由于自2004年1月份开始，我国已经在东北电网和华东电网陆续开始试行电力市场化运营规则，对上网电量开始实行竞价，华北电网(含河北南网)也将很快会实行竞价上网。届时，所有上网机组进行竞价上网，电价市场化。这使得兴泰公司目前极为重视的“跑电价”销售战略的意义有所降低。这主要是因为目前实行的销售战略目标

7、过于单一，只注重从政策上找潜力，而忽略了即将到来的电力市场化对发电企业销售战略提出的更新要求。这必然会使兴泰公司在未来的竞争中措手不及或难以最大限度地提升自身的利润率。1．2．3缺乏有效的电煤原料采购战略电煤是发电厂发电的主要原料。在价格合理的基础上，确保电煤供应的长期、稳定、保质保量是原料采购战略所要解决的问题。在我国目前的电力结构中，火电占有绝对的主导地位，占总装机容量的70％以上，每年火电煤耗占全国煤炭销量的60％以上。自2002年入冬以来，受我国工业生产快速增