第4章 项目执行与监控 v4.0

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1、IT项目管理第四章项目执行与监控项目管理的过程Page2思考既然已经制定了详尽的项目管理计划，那么在执行期间，项目经理是不是只需拿着计划对项目成员的工作下命令、挑毛病就可以了？–良好的计划是成功的一半，另外一半就是按照计划去执行。项目经理要带领项目团队一丝不苟地执行计划；–但是，项目实施的客观环境随时都在变化，项目计划要对项目实施有切实的指导作用，就必须及时识别环境的变化，迅速作出必要的应对和调整；Page3InformationTechnologyProjectManagement,FifthEditi

2、on,Copyright2007执行与监控阶段的过程概述Page41.组建团队、分工Page5组建项目团队、分工由项目经理主要负责，依据《人力资源计划》、《人员配备管理计划》，招募（内外部）需要的人员组成项目团队，IT项目团队通常包括如下类型成员：–开发人员–测试人员–部署人员–用户体验人员–……项目经理依《进度计划》为各成员团队分配任务；Page6项目团队最佳实践通常需要召开一个全体人员的动员大会，互相了解，鼓舞士气组建小型专业化团队（一般不超过１０人）在同一地点共同工作（团队内部沟通、与客户

3、沟通都很方便）要求客户加入项目团队（制定特定接口人）全体参与项目重要活动（项目不神秘原则）Page72.执行、汇报绩效指标Page8执行开发团队：依据《进度计划》、《界面设计》、《详细设计》测试团队：依据《进度计划》、《需求说明书》、《测试计划》、《测试用例》采购团队：依据《进度计划》、《采购文件》Page9执行过程中的最佳实践在多团队协作过程中，思考如下几种情况怎么办？–同属开发人员，A的代码需要调用B写的接口，如何确保B的改动实时同步给A，而不造成混乱？–测试团队是否必须等开发完成才能介入

4、？那样既影响总体效率，也容易一次性产生大量Bug，是否测试人员可以和开发人员紧密配合，及时发现Bug并修正？–客户随时都可能提出查看项目的进展成果，为了给客户演示，需要整个团队停止原计划，专门整理出一个可演示版本吗？Page10实例：北京利达智通陈君发的实习总结由于最近的项目组里频繁的调整项目目录，我们组也不可避免的发生了，这就碰到好多时候上传代码的时候发生意外错误。有人就说编译趣味无穷~~的确是，现在有时候编译不通过，重新下一版，好不容易通过了，又发现exe程序起不来！很是让人崩溃，这两天也在这件事情上浪

5、费了不少的时间。这个时候就想到了不知道某本书上写的一段关于项目组中管理代码内容。现在一般项目组里通常管理代码的方式是，服务器上有一个版本，然后大家每天从服务器上下载后，进行自己的编码工作，当工作完成后就提交自己的代码。但是可能有的人不小心把代码提交错误，或者漏提交，这样就造成了服务器上的版本有错误，继而在第二天耽误大家的时间！虽然说每个人都会小心的，可是项目组百十号人，每人一年犯上一两次错误，就会造成很多这样的情况。所以还会有另外一个服务器，这个服务器的作用是当每天工作结束之后有一个人负责将第一号服务器上的版本

6、进行编译，运行，如果没有错误再将第一号服务器上的代码上传到新服务器上。这样就能每天从新服务器上下载代码，将提交的代码放到原来的服务器上，这样就能避免因为提交代码失误而造成耽误大家时间的事件发生。Page11每日构建Page12持续集成Page13汇报&收集绩效指标项目经理需要及时收集项目执行的绩效指标，以了解整体项目的进展情况，常见的方式有：–定期项目内部报告（日、周报）–项目例会（避免“会而不议、议而不决、决而不行”，并做好会议记录）–每日“站立式”会议–电话/电子邮件沟通–面谈–现场检查–项目管理信

7、息系统Page143.评审绩效Page15评审各项绩效指标1.确定（范围、进度、成本、质量）偏差（将现状与基准比较，得出偏差）；2.分析产生偏差原因；3.确定对偏差的态度；1.偏差可控：继续现状，等待下一评审周期；2.偏差不可控：制定纠正偏差的措施，提出变更请求；ABB,Baseline:基准计划；A,Active:实际执行状况；Page16监控点分析范围偏差范围镀金或缩水；•干系人对范围定义和期望存在歧义；•范围变更没有遵循正规的变更控制流程，导致新变更没有在范围基准中体现；不达标；•功能或性能指标

8、没有达到预定的验收标准；•没有验收标准或验收标准不详尽，导致干系人理解分歧；Page17分析进度偏差偏差原因分析–项目团队内部原因，如人员技术欠佳、团队士气不高等–项目执行组织的原因，如管理层支持不力、流程繁琐等–客户原因，如客户配合懈怠、需求事前确定不彻底等–外部原因，如政府批复问题、分包商配合不力等DEMO：在MSProject文件中跟踪项目进度；Page18分析成本偏差（