三大运营商管道策略分析

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1、拟建中的阜阳市中国XXXX国际服装城依托中国XX国际服装城,拟建成为皖西北地区规格最高、规模最大、商务及功能最优的现代化、国际化服装专业市场,建设规模占地约128亩,建筑面积约25万平方米,项目总投资约5亿元人民币。经过1--2年的开发建设,能达到正常运营期的中国XX.XX国际服装城将吸纳全国和世界各地的经销商、代理商企业物流总部等500—1000家,预计年交易额实现68亿元人民币,每年实现税收8000—10000万元人民币,每年实现利润1.68亿元人民币,实现就业和创业人员约2万以上。三大运营商管道策略分析“智能管道”概念的提出,实源于运营商在互联网时代被网络应用“管道化”,而运营商们为了

2、摆脱“被管道化”的窘境,自然也做过多种尝试。甚至可以说,整个电信运营商的转型,就是一个摆脱“管道”的过程。   运营商们最初期待的解决方案,是跳出“管道”,即网络做文章,而从整个信息通信应用产业链中寻找新的增长点。这也是各运营商提出转型战略时的最初方案。而这一方案又可以概括为三条路径:   路径之一是运营商直接参与制作网络应用,靠这些应用给运营商带来新的收入。从中国移动的飞信、原中国网通的“宽带在线”、联通的“新时讯”,到中国电信的天翼LIVE,都是这类尝试的代表。但是直到目前为止,运营商所做的网络应用往往成了免费的“成本中心”而非利润中心,而且归根到底,互联网应用是一个竞争对手众多而且极为

3、强大的领域,抛开网络不谈,运营商做应用并不具有核心优势。   经济增长:在优化结构、提高效益和降低消耗的基础上,“十一五”期市GDP年均增长12%以上(现14%以上),2010年达到650亿元以上,人均GDP力争1000美元;财政收入达到80亿元;规模以上工业销售达到550亿以上;全社会固定资产投资年均长20%,五年累计1000亿元;社会消费品销售额260亿元,年均增长20%,外贸进口总额2.5亿美元,年均增长15%;五年累计招商引资突破500亿元,力争达到600亿元拟建中的阜阳市中国XXXX国际服装城依托中国XX国际服装城,拟建成为皖西北地区规格最高、规模最大、商务及功能最优的现代化、国际

4、化服装专业市场,建设规模占地约128亩,建筑面积约25万平方米,项目总投资约5亿元人民币。经过1--2年的开发建设,能达到正常运营期的中国XX.XX国际服装城将吸纳全国和世界各地的经销商、代理商企业物流总部等500—1000家,预计年交易额实现68亿元人民币,每年实现税收8000—10000万元人民币,每年实现利润1.68亿元人民币,实现就业和创业人员约2万以上。路径之二是加强对上下游价值链的控制力,让合作伙伴为我所用。中国电信广州研究院专家韩海潮曾撰文指出,在控制价值链方面运营商会采取三种不同的运营模式,即:对价值链弱控制力的管道模式、对价值链较强控制力的“平台+业务运营模式”以及对价值链

5、强控制力的“管道+业务运营模式”。其中后两种即为这一路径的两种实现模式。   “平台+业务运营模式”以部分欧美移动运营商为代表,运营商不单纯提供通道,转而开放网络平台,为第三方业务服务商提供接口,内容提供商和服务提供商直接面对用户,苹果iPhone和当前国内运营商正在力推的“软件商店”可以归为此类。可以说,在此价值链中,运营商本可以发展得顺风顺水,但是却迎面撞上了苹果这样的企业,使得整个价值链的“控制权”归属成疑。   另一方面,“管道+业务运营模式”在中国的发展也遇到了问题,这种模式最早被日韩运营商所采用,运营商采取对产业链强有力介入和控制的方式,对价值链环节上涉及的技术、设备终端、品牌甚

6、至业务开发等的各个环节进行全方位的直接掌握和调控,其他相关的服务商则处于一种辅助合作的地位。分析人士认为,中国移动曾一度试图实现这种模式。但是这要求运营商必须要有强大的定制和业务研发能力,业务开发要耗费更长的时间、更多的成本,而国内网络应用的发展可谓一日千里,运营商往往被抛在后面,同时国内多家电信运营商竞争局面的形成,又使得成熟的互联网企业比如腾讯,根本不可能被运营商所掌控。   经济增长:在优化结构、提高效益和降低消耗的基础上,“十一五”期市GDP年均增长12%以上(现14%以上),2010年达到650亿元以上,人均GDP力争1000美元;财政收入达到80亿元;规模以上工业销售达到550亿

7、以上;全社会固定资产投资年均长20%,五年累计1000亿元;社会消费品销售额260亿元,年均增长20%,外贸进口总额2.5亿美元,年均增长15%;五年累计招商引资突破500亿元,力争达到600亿元拟建中的阜阳市中国XXXX国际服装城依托中国XX国际服装城,拟建成为皖西北地区规格最高、规模最大、商务及功能最优的现代化、国际化服装专业市场,建设规模占地约128亩,建筑面积约25万平方米,项目总投资约5亿元人民币。

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