联邦快递中国运营策略

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联邦快递中国运营策略　2006年4月，美国联邦快递收购天津大田集团，结束了与大田集团7年的合作，转而成为一家独资企业。事实上，从1999年7月，联邦快递与规模虽小，但灵活、效率高的大田组建合作公司—大田联邦快递有限公司，联邦快递就已经选择依赖自己的投入为主的策略.　　2003年可谓联邦快递发展史上遭遇最多挑战的一年。2003年2月，联邦快递在中国的主要对手敦豪速递（DHL）收购了中国最大货运公司中外运的股份，成为中外运最大的外资股东。不到两个月后，敦豪又宣布打算收购美国第三大快递公司“空中快递”（AirborneExpress）。联合包裹服务公司（UPS）则宣布与海南航空下属的扬子江快运达成协议，扩大其在华南的服务网络。　　对于联邦快递的国际谋略而言，在快速增长、高度竞争的中国快递市场保持领导地位具有至关重要的意义。敦豪和联合包裹的举措究竟对联邦快递在中国的业务有何影响？联邦快递在这一日益复杂的市场应该采取什么样的对策？回顾这一系列问题以及联邦快递最后的收尾之笔，可以看出联邦快递在全球竞争层面上的抉择思路。　　联邦快递中国运营策略　　2003年，联邦快递已经成长为一家年营业额达160亿美元的跨国公司，具有世界上最大的全货运飞机机群，日运送能力达到2650万镑，服务全世界378个机场。 　　联邦快递从1984年就开始在中国市场提供服务，但正式进入中国则是在20世纪90年代中。1995年，联邦快递以6750万美元收购了当时唯一可以直飞于美国和中国之间的常青国际航空公司。在完成此收购之后，联邦快递成为第一家提供由美国直飞至中国的国际快递物流公司。美中主要城市之间的快递时间只需要3天。　　运营依靠自身的出色运营能力，联邦快递在香港和中国内地大量投资飞机群、地面运输和包裹处理设施。尽管中国政府的规定不允许联邦快递在中国内地拥有自己的配送设施和运输网络，但这并不影响它发展在中国香港和邻近的菲律宾的包裹处理能力。联邦快递通过与中外运建立合资企业进入中国市场。联邦快递的直行航班有美国至北京、上海等主要城市，中外运则将包裹发送到中国各地。1997年，联邦快递结束与中外运的关系，转而与更加灵活的大田公司结盟。自此，联邦快递的中国运营、卡车和员工与美国的看上去基本一致。　　到2003年，联邦快递每周11个航班直行往来于美国和中国的香港、北京、上海、广州及深圳。在所有的快递公司中，联邦快递拥有最多的美中直飞货运航班。按照联邦快递创始人和首席执行官弗雷德·史密斯的话说：“我们的目标是打造网络。一旦建好了网络，而且如果我们的假设是正确的，那增长前景将无限。我们也将有望享有领导地位。” 　　市场营销联邦快递在中国采用了20世纪80年代它在欧洲成功使用的进攻型营销策略。在中国，它推出了非常西方式的广告。　　1997年，联邦快递制作了统一的印刷广告，展示的是联邦快递飞机停泊在北京紫禁城前。广告说：“给联邦快递打电话吧，这几乎不会遭人禁止。”意思是寻求联邦快递公司的服务总不会成为错误的决定。这一策略引起了许多传统中国顾客的反感，但联邦快递针对的是在中国运营的跨国公司，这些跨国公司在美国就已使用联邦快递的服务。他们也针对中国的企业家，相信他们很快就会采纳联邦快递的“及时交付”信条。对于重视联邦快递高度控制的配送系统以及精确及时投递跟踪服务的客户来说，联邦快递的营销哲学相当有吸引力。　　“我们是世界上最大的全货运航空公司，我们拥有出色的进攻任何市场的公式。”联邦快递营销副总裁迈克尔·格伦曾说：“不管是在中国、日本，还是德国，这并没什么不同。”　　市场地位联邦快递正式进入中国市场不久，就面临了一系列挑战，首当其冲的是亚洲金融危机，这对于在亚洲国家有很大份额基础设施投资的联邦快递来说打击很大。1998年3月25日，联邦快递公布了自1996年以来第一个国际业务运营亏损季报，这主要是由亚洲的业绩不佳造成的。尽管在亚洲的财务损失巨大，联邦快递管理层依然对这一地区充满信心，认为亚洲国家锐减的空运量会通过中国对西方出口的增加得到补偿。联邦快递对中国市场也更加青睐。 　　在中国，联邦快递几乎垄断了华南深圳和广东市场，这一战略投资与深圳、广州地区是中国最重要的生产加工基地密不可分。为了保护这一市场，联邦快递于2001年和美国交通部及其劲敌联合包裹服务公司达成协议，联邦快递让出两条珍贵的美中航线，以此换得联合包裹服务公司货机不得进入深圳的保证。　　中国快递市场分析　　20世纪80年代中期，中国的低成本劳动力制造了无穷无尽的廉价消费品。但是，到90年代末，中国到处可见崭新的世界级高技术工厂。在加入世界贸易组织之后，高附价值生产能力大规模从西方转移到中国，这大大提高了对中国后援物流服务的要求。除了文件，高附加值和时间紧迫的零件需要快速进出中国以保证“及时生产”的实现。到2003年，大约3.9万家外国公司在中国从事各种业务，需要快递服务：从几镑重的文件和零件到数千镑重的货物。这对于国际速递公司来说，无疑是发展机遇。　　不过，中国快递服务业的发展不是一帆风顺的。交通设施不完善，配送系统太官僚。香港Kamino亚洲物流公司的尼尔·霍维兹说，物流是中国的大市场，但由于基础设施和游戏规则透明度方面的问题，这一市场并不总像商家想象的那样有利可图。2003年，快递业务依然被高度调控，管理部门甚多，包括空运、铁路、公路和水路运输的各方政府机构。政府调控使得本土快递企业拥有得天独厚的优势，而限制了外国竞争者的行动。 　　国内快递市场中国12亿美元的快递市场可以分为国内和国际两个部分。国内快递市场指的是在包括中国香港在内的国内同天和次日送抵快递服务。2003年，国内快递市场价值3.5亿美元，在2010年以前将以15%至25%的年增长率发展。中国邮政快递主宰了这一市场。　　2002年4月17日，国家邮政管理局推出新的法规，禁止私营公司速递轻于500克的邮件，并要求私营公司的价格高于邮政快递的价格。这在当时引起了各方争议，但邮政管理局指出，这有利于促使服务标准化，并防止一些小投递商靠压价获取市场份额。　　加入世贸组织和相应变革2001年11月，中国正式加入世界贸易组织。相应地，中国政府放松了对公司所有权的限制，允许外国公司在中国的合资企业占有多至75%的股份，此政策为联邦快递、联合包裹和敦豪在中国拥有更紧密的运营整合打开了大门。　　加入世界贸易组织意味着国内和国际快递市场有望进一步放开，外国快递公司也将能够与国企和国内私营快递公司直面竞争。另一方面，贸易方面的增长使得中国2.5亿城市人口的财富和购买力大大增加，中国不仅是世界工厂，也很快就会取代美国成为世界上最强大的消费市场。到2010年，中国国内快递市场将达到10亿美元以上。据预测，在今后5至10年中，中国的经济增长将由国内消费而非出口驱动。 　　国际快递业务中国的国际快递市场包括在中国与北美、亚洲或欧洲之间的文件、包裹、货物递送服务。这一市场2003年预计是8.5亿美元，年增长率为15%至20%。客户主要是在中国有生产和销售业务的跨国公司。　　自20世纪80年代，世界上大多数知名的跨国快递公司竞相进入中国市场以期获得最大份额。随之形成的行业标准是，在中国内地任何一个城市接受的快递单必须在一天内送至香港，两天内送至欧洲，三天内抵达美国。中国邮政传统上主宰了国际快递的物流市场，在20世纪90年代还占据90%市场份额，但到2003年这一份额跌至35%。　　外国快递公司不得拥有自己的配送网络或提供清关经纪服务、地面运输、仓储联合服务。它们能够将包裹直接运输到香港、上海、北京、广州和深圳等主要城市，但不得直接投递到其他城市。因此，敦豪、联邦快递、联合包裹服务以及TNT等都通过与中外运建立合资企业来进入中国市场。中外运拥有巨大的、现成的运输网络，但是管理分散，在各省有独立的运营单位。每个中外运运营单位都可以自由与外国公司结成独立的、又常常相互冲突的合资企业，例如，中外运敦豪，联合包裹服务-中外运，OCS-中外运等，由此制造了相当复杂的竞争环境。这些中外运合资企业成为国际快递公司在中国的地面运输保证。　　竞争对手分析 　　敦豪速递DHL1986年，DHL通过与中外运合资，率先进入中国市场。到2003年，中外运敦豪已经在318个城市开设服务，在上海、北京、深圳和广州等主要城市拥有枢纽。中外运敦豪在中国国际快递服务市场中是无可争议的领军人物，占据37%的份额。中外运敦豪主要依赖预定的商业航空服务来投递进出中国的国际包裹。其六成业务由预定航空服务提供，余下的则由租赁或自有飞机完成。不像联邦快递，敦豪速递在中国市场没有航线权，因此彻底依赖中国的航空货运服务或中外运的地面运输服务。但是，敦豪在东南亚和欧洲有很强的运营实力，在中国的国际快递业务主要发生在中国、东南亚和欧洲之间。　　联合包裹服务联合包裹于1988年进入中国市场，当时也是先通过和中外运建立合资企业。最先的步伐非常谨慎：联合包裹没有在中国打造自己的基础设施，而是依靠商业航空公司和中外运的物流网络。　　在20世纪90年代，联合包裹没有直飞中国的航班，因此它在中国香港卸载包裹，然后利用中国的邮递商向内地发送包裹和货物。联合包裹在中国的市场营销比较低调，许多中国客户甚至一开始没有意识到它是家美国公司。这一策略一方面避免了联合包裹的运营损失风险，但另一方面并不适合于发展迅速的中国市场。2001年，联合包裹服务公司最终获得了每周10个直飞中国的航线权。到2003年，联合包裹在中国市场占据10%左右。与联邦快递相似，联合包裹在中国的国际业务大部分往来于中国和美国。 　　中国邮政快递中国邮政快递直属于国家邮政管理局。1988年，中国邮政推出了国内快递业务，并依靠政府调控获取垄断地位。在20世纪90年代中期，中国邮政拥有70%的国内市场，其余的则被小运营商瓜分。90年代中期，邮政快递推出了国际服务，一开始非常成功，但是随着外国竞争对手的进入，国际快递从80%的市场份额跌至2003年的35%。　　但是，中国邮政依然具有得天独厚的优势，其触角不仅遍及各大中小城市，还触及偏远地区、小镇和乡村。2003年，邮政快递服务于2000个中国城市和城镇。中国邮政是纯包裹递送服务公司，不提供物流和货运服务。　　其他对手总部在荷兰的TNT和日本的OCS（海外快件服务）是其余两大在中国提供国际快递服务的国际公司，它们分别占有4%的市场份额。TNT的影响主要在欧洲和澳大利亚，但它是第一个在欧洲和中国提供空中直接连接的公司。　　OCS传统上在日本和东南亚市场有很强的影响力，它提供全套包裹递送服务和物流与货运方案。尽管日本被认为是亚洲最大的快递物流市场，但中国有望在2006年超过日本。OCS在中国的国际快递业务主要往来于日本和中国。OCS和TNT在中国都通过与中外运的合资来运营。　　来自国内航空业的竞争对手主要是国航快递和中国南方航空公司，它们是最新进入快递市场的企业。南航还是第一个在中国提供快递和包裹服务的中国航空公司，从广州向25个城市提供当日快递服务。国航提供则包括文件、包裹和货物在内的国内国际快递。 　　竞争对手的扩张　　2003年1月，联合包裹服务公司宣布与扬子江快运达成协议，其计划内的空运服务扩至除上海、北京、广州、厦门和青岛以外更多的中国城市，而这是联邦快递和敦豪的软肋之一。此协议还使联合包裹将美国至中国的邮件投递时间缩短了一天，实现了联邦快递依靠自有机群可以达到的速度。更重要的是，联合包裹服务公司现在获取了进入南方城市广州和厦门的门票——海南航空公司的全资子公司扬子江快运在南方拥有庞大的网络，这使得联合包裹今后有机会在南方打造其服务。　　2003年2月，敦豪速递斥资5700万美元购买了中外运5%的股权，成为中外运最大的外国股东。相比之下，联合包裹、TNT、OCS和英国的Excel合起来占有中外运10%的股份。敦豪速递与中外运签署了50年的合作协议，将在今后5年内投资另外2亿美元于中外运，有可能将其股份提高到45%，还将增加1200个运输工具，2100名雇员，14个代表处，并投资中外运的技术、人力资源和基础设施。同一个月，敦豪速递与香港机场达成协议，将在2004年共同开发和建设一个新的航空货运航站以服务中国南方市场。敦豪速递还把在国泰航空下属的货运公司香港航空中拥有的股份从30%增加到40%。作为协议的一部分，香港航空增加了从中国香港至东南亚的15条新航线。 　　2003年4月，TNT与中国邮政签署了备忘录，在包裹快递和物流方面寻求更加密切的合作。这一协议呼吁在今后3年内向中国引进TNT快递方案。到2003年底，TNT快递在中国的分支机构将有望从12个增加到25个。国际入口将从3个增加到7个。这一备忘录标志着外国快递公司和中国邮政服务之间的首个诚意合作。TNT有望终止与中外运的关系，转而投身中国邮政的下属公司。　　同一月，敦豪速递宣布收购总部在美国西雅图的美国空运快递公司—美国国内快递市场的第三大公司。这一举措扩大了敦豪快运的地域触角，将之置身于对峙联邦快递和联合包裹的美国快递市场直接竞争之中。这一并购对于联邦快递中国也是一个巨大的挑战，因为联邦快递在中国的客户基础大致是美国公司的中国分支机构。在美国市场的任何损失也将导致中国市场的相应损失。2006-8-2016:23:53 发布人：徐英皓　　联邦快递的挑战　　显然，联邦快递面临着来自竞争对手的持久进攻。卡宁汉知道，联邦快递必须决定哪些进攻是可信的并对之发起适当反击。地域扩张一直是联邦快递的策略，那意味着增加航班数量以及将地面配送网络延伸至更多城市。不过，现在联邦快递必须做到平衡攻守。联邦快递的“打造市场客自来”的策略对于扩大市场份额很有帮助。但是，它是否能够在这个日益竞争激烈的市场中继续成功呢？这个市场是否需要公司防守和成长兼顾？ 　　联邦快递一直引以自豪的是，其先进的运营基础设施具备为客户提供一流服务的能力。但是，建造专用的分拣中心以及维护大型飞机群扩大了在亚洲市场的运营能力，也耗费了现金流。尽管它与大田的合作迄今是成功的，大田的地面网络尚不可与敦豪中外运、中国邮政快递或将出现的TNT—中国邮政的相提并论。　　最后，在敦豪通过收购美国空中快递公司进入联邦快递的地盘时，联邦快递是否将有能力迅速发展来与敦豪媲美？联邦快递的“自己做”策略是否会成为限制其在高速增长的中国环境中发展的限制因素？　　联邦快递的抉择　　联邦快递、联合包裹和敦豪速递在中国、美国市场占据不同的地位，由于政策调控的原因，外资快递公司在中国的处境非常复杂，选择什么样的合作伙伴以及选择什么样的策略直接影响到每个公司的投资和运营。竞争对手的选择则意味着它们将更多地依靠本土企业的优势，借力发展。联邦快递选择自己做，选择大田，决定了它必须付出更多的资本和人力方面的努力。　　在角逐2003年中国市场的时候，联邦快递除了增添了中美之间的航班，并没有在中国市场采取特别的行动。但是，2003年12月31日，联邦快递宣布以22亿美元收购美国文印连锁集团金考（Kinkos）。这一收购为当年的快递业竞争画上句号。 　　显然，联邦快递更重视后院危机：敦豪速递对美国空中快递的收购。在多个市场的较量中，一个市场的损失往往会引发另一个市场的失败。尽管中国市场对于联邦快递举足轻重，但联邦快递首先做的还是先巩固本土领地。收购金考便是确保其美国客源不受蚕食的重要举措。此举必将牵制竞争对手在其他市场的谋略。　　在分析这一案例的时候，除了要看到中国速递市场的弥漫硝烟，也不可忘记美国市场上悄然燃起的战火。如果仔细分析美国的局面，不难看到联邦快递捍卫本土的地位具有更加重要的意义。根据案例改编者的分析，美国本土市场对于联邦快递来说具有绝对重要位置，因为收购金考不光是捍卫美国市场，也是巩固其包括中国市场在内的海外市场的关键举措，其间不乏声东击西的意图。相关链接案例点评：全球性战略遭遇中国本土化挑战　　从案例叙述看，联邦快递有内在一致的战略，即主要是依靠拥有自己的网络为高端客户提供稳定高效的快递服务，由于运营上的优势，联邦快递得以在新市场的开拓中采取进攻性战略。这一战略在发达国家市场中显示出明显的成效，进一步强化了联邦快递采取相同的模式进行全球扩张，并将其公式化。由于物流市场的竞争具有明显的网络效应，即网络越广，越易拓展业务，成本越低，竞争就同时发生在全球层面及区域市场层面，重要区域市场的竞争具有全球性意义，反之亦然。因此争夺每一个重要的区域市场就成为一家全球性企业必须面对的一个重要问题。 联邦快递虽然是美国最大的快递企业，但其市场以集中在美国为主，由于中国市场在全球物流市场的重要性，争夺中国市场成为联邦快递继续成长的必然选择。如何争夺中国市场是竞争成败的关键所在。　　各大物流巨头进入中国基本采用了相似的方法，即选择国内资源与网络互补的伙伴合资或合作开发中国市场，而不是自己独资或以自己为主的方式，其原因是中国市场受政府管制较严，中国快递行业竞争的市场化程度还不高。　　随着中国快递行业的管制逐步放松，竞争对手在中国采取的策略出现明显的分野。联邦快递贯彻自己的一贯战略，以美国的跨国公司为核心目标客户，依赖自己的投入为主的策略，选择了规模虽小，但灵活、效率高的大田作为合作伙伴。而竞争对手敦豪速递、联合包裹则加强与中国本土物流巨头的合作，直至收购控股国内的物流巨头企业。　　联邦快递自我成长的发展路径虽然稳健，但在网络扩张的速度方面却太慢。因此联邦快递主要依赖自己的发展战略显然不如与国内已有庞大的客户关系和网络系统的国内竞争对手合作来得快捷，联邦快递在中国区域的战略没有体现出中国本土化的特色，这是其中国市场的竞争态势处于被动困境的根本原因。面对竞争对手在中国市场的战略行为，尤其是联合包裹进入中国二线物流市场的行为，联邦快递没有直接有效的策略加以应对，反映出其全球一体化战略与中国区域市场本土战略的内在冲突。 　　联邦快递在美国本土的收购无论从应付美国市场的竞争，还是应对中国市场的竞争看都是较妙的一步棋。对于改善联邦快递在中国市场和美国市场的竞争地位都有较重要的意义，但是这一策略终究是在美国市场的被动防御策略，虽能有效巩固美国市场和本土客户，但对于争取中国市场的本土客户和其他客户并无助益，而这些客户对于未来的竞争却越来越重要。特别是联邦快递进攻性的市场战略引起中国本土客户的反感，尤其不利于联邦快递在中国市场的进一步拓展。