a公司国际化经营战略研究

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STUDYoFSTRATEGYoFINTERNATIoN．ALIZATIONMANAGEMENTFoRACoRPoRATIoNA1hesisSul)m胁dtoSoumeaStUnivers时FormePro佗ssionmDe班eofⅧABymiSupervisedbyProfessorZl埘培YuliIlSChoolofEconOmics&ManagementSoutheaStUnivers时August，2012 一东南大学学位论文独创性声明本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得东南大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。研究生签名：日期：．型三：竺：≯玺东南大学学位论文使用授权声明东南大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所送交学位论文的复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论文被查阅和借阅，可以公布(包括以电子信息形式刊登)论文的全部内容或中、英文摘要等部分内容。论文的公布(包括以电子信息形式刊登)授权东南大学研究生院办理。⋯盼纷臌：粥期：竺!兰：c．’麓 摘要在过去20多年里，随着中国经济的快速发展，并借助国家政策的有力扶持，中国电力设备企业快速成长。但伴随国内电力市场的日趋饱和，国际新兴电力市场的快速发展良好机遇，中国的电力设备企业只有提升国际化经营意识，积极参与国际市场竞争，才能实现企业的可持续发展。作为国内知名电力设备公司之一的A公司，为了实现成为一流电力设备企业的战略目标，急需制定和实施可行的国际化经营战略，拓展企业发展空间。为此，本文选择A公司的国际化经营战略进行研究。论文首先结合外部环境条件，运用国际产品生命周期理论对A公司采用国际化经营策略的动因进行分析。然后，阐述A公司的国际化经营现状，从A公司的资源要素、能力要素和潜在要素等方面分析A公司的内部能力，评估A公司的国际化经营能力。而后，通过分析A公司内部条件、国际市场环境和竞争对手情况，确定出A公司的国际市场增长领域；并结合SWcrr模型分析出A公司的国际化经营的主要战略，即市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。最后，从国际化分阶段拓展、国际渠道建设、国际化品牌建设、国际化管理机制等方面阐述A公司实施国际化经营战略的具体内容，确定出适合A公司国际化经营战略的较详细解决方案。论文的部分成果已经在企业中实施，并取得了较好的成效。【关键词】国际化经营；发展战略；电力设备制造 StudyofstrategyofinternationaⅡzationmanagementI．orACorp0豫tiOnGr蛐：XuLiSupejrvi∞r：Pr0￡嫩YlllinSo蛐I妯iv镪姆ABSTRACTIll伍epast20y淞，the钮￡elpd∞0felec哦eq昀删inChinahaSgrown叩均pidly咖t0therapiddcvelopm印tofChine∞∞on伽哆锄d鲫删舶mo伍cialp0Hcies，howeVer'mtlles咖雠衄ofdomesticpow盯n掰慨觚d疵re嬲ingd锄觚dofinteI础描伽lal锄ergingmark鸭such朗毛叼耐∞is向∞edt0锄hancethein：ternati伽Ial沱撕onm锄ageDlentcon∞i叭黜ssandparticipatcin也ein锄m撕伽lal倒唧e瓶0npo蛐in砌髓tOretain蹦蹦nabledeve蛔忸entcap∞姆．Wi也a、，iewt0溅evil培thegoal0f‘‘丘rst-cl嬲s砷舶1撕∞al锄衙田∞0felectriceq昀删’，Ac0删on'whichiso∞ofthel啦d0咖洳c钮ter研∞ofelec咄eq岫pn嘲吨isinmgcntneedofdr删曲gup锄di加【pl即嘣嘣ngappl渤bles缸蝴of询衄I撕伽Ial讫撕∞m锄agement∞勰t0锄h锄∞t11em锄agementcap∞毋and∞【p趾dthebllSj琢落s∞ope，the坞f10re，也isanicleisf0瓯因edonthe陀∞甜ch0fin懒唧|li供lal娩ationm锄a罢reI咖t’ss昀毛egy如rAcor舯悯妇．Fir：s￡ly'也is删cleadI啪in蛔撇donalpr妣t-l证b也∞巧锄dcen钯璐ammld嗽删钮v㈣趾d删咄ofA删nwimaviewt0酬删ng趾danalyzillg也e砌毋easonsofAcor】删ontoadoptsh翟蝴ofi11tenla廿onaliza垃onm锄嘲胁咖t．The玛t11ecⅢ姗tp倘leofAc0印or撕on’sin锄锄撕onalb吣inessis畔蜘：ted．The删伽Ial衄nag锄entcap∞时is锄ly莉by恤wayof钾试岫6ngmeinncrc印∞时of托∞llrcef．a咖r’cap∞蚵矗删．0randp0Iten矗al蠡lctorl-ofAc0印。枷on．By廿1e啪yof锄alyzingc0耐itio璐oftbein：硒m酬i伽lalmarketand础删agcsof咖删，此0pl'0rhu衄foreXplor崦me叫洲alin搬nal溅isfolmdOmforAcorp0枷0n．鲥㈣，SWDTmodelisSetupforAcoq捌嘶onino妇t0础Il(e也edeSi驴0fAcoll埘砸∞’sin“洳a石0nm边dons劬呛时applicable．S眦hS缸a蛔g)r嬲mar!kctin：丘l咖畸。玛madketdevelopmentandpromlctdeVelopmemischos饥弱right锄hernali伽Ial汤Iti∞s蛔：ceg)rforAcoq埘嘶0n．Finauy，∞co删ngt0nleacnJalc∞di60璐ofA∞q贼嘶∞，a6nal玎esohI吐onofimplen丑e曲g也esb舭gyofil：1．k埋nationaliza矗onintheaspeCtofII iIItelmti伽Ialmarketstage懿：pa璐io玛m砌ch彻mlc0璐仇lCl：妣in：ta=nati伽Ialb眦dcom灯uction锄dm∞缸Inismforintema60m删onm越IaI薛m僦iselat删咧IelydIawnup．Wi也鲫ch他∞h【帆thes咖ltegyofAcolp0枷onc锄be唧恼n切ed．S伽∞即salofthisarticleh嬲be饥appliIedt0AC呷por娟加锄dall瑚dy)rieldcdbene矗tS．【keywo池】in：tem撕伽Ial跏onm觚Ial矽n锄t，devel哪删蛐gy，m舳l趱蟛tu坞ofpI册州pIncntIII 擅要目录·IⅡ第一章绪论——⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯——⋯⋯⋯⋯⋯——⋯⋯⋯⋯——⋯⋯l1．1背景及意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯l1．2相关研究综述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯l1．2．1国际化经营战略的含义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯”l1．2．2相关研究成果⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯21．3研究内容⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯5第二章A公司开晨田际化经警战略的动因分析72．1A公司的发展历程简介⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·72．2A公司开展国际化经营战略的动因⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯7第三章A公司田际化经营现状和内部_叻分析123．1A公司的国际化经营现状⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯123．2A公司国际化经营的内部能力⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯133．2．1资源要素评价⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·143．2．2能力要素评价⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯163．2．3潜在要素评价⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯”l83．3国际化经营内部能力评价结果比较⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·19第四章A公司行业环麓和田际市场分析4．1行业环境分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯”204．2国际市场分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯”2l4．3竞争对手分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯”294．4A公司的增长机会领域⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯”325．1A公司国际化经营战略定位⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯··345．2A公司的国际化经营战略选择⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯385．2．1市场渗透和市场开发战略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯385．2．2产品开发战略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯405．3A公司发展目标⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯”4l第六章A公司田际化经营战略实麓方案——————⋯⋯⋯⋯～436．1A公司市场国际化分阶段拓展方案⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯”436．2A公司国际销售渠道建设方案⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯“446．2．1渠道建设方式⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯”446．2．2渠道维护措施⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯466．3A公司国际品牌建设方案⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯476．3．1品牌定位⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯“476．3．2品牌推广⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯··486．4A公司健全国际化管理机制方案⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯”5l6．4．1健全优化组织机构⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯”5l6．4．2完善财务管理制度⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯”536．4．3完善绩效考核和激励机制⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯··536．4．4人才队伍建设⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯“53，鼻_l：葺t结论与展望⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·54Ⅳ 致谢I≥爿孽文_走⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯——⋯⋯⋯⋯————⋯⋯57在学期问发表的论文⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯——⋯⋯⋯⋯⋯缈V 东南大学硕士学位论文第一章绪论1．1背景及意义在经济全球化以及中国加入WrO组织的大背景下，随着我国对外开放程度的进一步提高，市场化程度的进一步加强，我国电力体制的改革也在不断深入。长期处于垄断环境下的电力设备企业面临着竞争日益激烈的市场环境。在这样的市场环境下，如何培育和保持核心竞争力，使企业得以持续稳定发展，已成为这些企业特别关心的问题。加大国际化经营力度，提升企业的竞争力，已成为电力设备企业的不二选择。但是，与国外大型知名电力设备公司相比，我国电力设备企业的国际化经营总体还处于初级水平，不仅表现在企业管理者缺乏先进的国际化经营意识，还表现在经营模式与国外大公司存在明显差距，经营效率明显低下。在‘‘j起出去”的实践过程中，对于如何制订国际化经营战略，达到提高企业竞争力的目的，是大多数企业包括A公司在内的不少电力设备企业急需解决的问题。作者所在的A公司是国家电网公司直属大型电力自动化系统生产企业，在过去两年内积极开拓国际市场，承接了大量的海外电力工程项目。通过这些项目的建设，公司积累了一定的国际市场开拓和国际电力工程项目实施经验。但随着海外业务量的快速增长，公司在国际化经营过程中也遇到很多问题，与一些从事多年国际化经营的其他跨国企业相比有很大的差距，如国际市场销售渠道不畅、品牌不知名、公司的组织架构和管理理念与全面实现“国际化”的目标不甚匹配。A公司国际拓展过程中面临的这些问题，成为公司海外扩张的极大障碍。如何针对A公司的实际经营情况，研究出符合A公司自身特点以及适合实际运作的国际化发展策略，确定适合A公司发展的方向和途径，显然是十分迫切的，也有较大的实践价值。笔者在A公司工作已有十多年，全程参加了90年代末期以来A公司从国内市场逐步向国外市场扩展渗透的国际市场拓展工作，对A公司发展战略的转化有着切身体会。如何帮助公司拓展电力设备已有的国际市场，寻求新的国际市场领域，研究公司的国际化发展战略，对笔者而言还具有特别的意义与价值。1．2相关研究综述1．2．1国际化经营战略的含义企业国际化经营战咯是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在一个或若干个经济1 东南大学硕士学位论文第一章绪论领域进行经营的活动的战略。该战略是从事国际化经营的企业通过系统评价自身资源和经营使命，确定企业战略任务和目标，并根据国际环境变化拟定行动方针，根据国际环境变化拟定行动方针，以求在国际环境中长期生存和发展所作的长远的总体的谋划。自从80年代改革开放以后，我国企业的发展，越来越得到中国各级政府的关心和支持。国家鼓励企业走出去，党的十七大报告指出，“要在积极引进来的同时，推动我国企业走出去，要创新对外投资和合作方式，加快培育我国的跨国公司和国际知名品牌。”2010年，我国非金融类对外直接投资601．8亿美元，同比增长25．9％。为了推动更多符合条件的企业走向国际市场，我国政府制定了一系列鼓励和支持企业“走出去”的政策。包括简化审批手续，下放审批权限，加大对境外投资企业的资金支持力度，完善信息服务体系等。国家发改委、国资委、国家开发银行等部门也在企业跨国经营和并购事宜中态度积极，一些并购已明显体现出国家的战略利益。另外，中国入世后，与大多数国家签有投资保护协定和避免双重征税协定，这为中国企业“走出去”提供了必要的保护和良好的政策支持。凭借不断改善的外部鼓励政策，中国企业找住机遇，从最开始的间接的、被动的接受发展到今天的主动的、急迫的外向延伸。不同的企业走向国际化的具体原因干差万别，出于各自不同的考虑，受到各种不同因素的驱使。但是，无论出于何种原因，企业的国际化经营从根本上说都是出于整体战略的考虑，即为了寻求更大范围的竞争优势。因此企业要选用契合自身发展的国际化发展战略．1．2．2相关研究成果关于企业国际化经营战略的理论有很多流派和观点，从上世纪50年代以来，西方学者开始从各个角度进行理论探索，提出各种国际化经营的理论。比较有代表性的国际化经营理论有以下四种。(1)基于企业发展的国际产品生命周期理论【l】：该理论由美国哈佛大学教授弗农(1966)提出，详细解释了国际产品在国与国之间转移的必要性。该理论认为国际市场的产品生命周期一般经过新产品、成熟产品和标准化三个阶段，比较优势随产品生命周期的演进而呈现动态转移过程，在这一过程中，企业应根据自身的资源条件生产某一生命周期阶段的、具有比较优势的产品，从而获得更多利益，产品对外直接出口和对外投资就是伴随产品生命周期运动而进行的。(2)基于贸易的跨国经营理论12】：该理论由日本小岛清(1978)根据20世纪60年代末日本对外直接投资的情况提出，解释了国与国贸易发生的原因、过程，考察国际贸易的利益及利益分配。其核心思想是对外直接投资与国际贸易是互补关系，而不是替2 东南大学硕士学位论文第一章绪论代关系。要使对外直接投资促进对外贸易的发展，条件是对外直接投资应该从本国已经处于或即将处于比较劣势的产业依次进行。小岛清理论的基本涵义在于：一个国家的某些产业在本国已经或即将失去发展空间，(既处于或即将处于劣势地位)，成为该国的“边际产业”，而同一产业在另一些国家可能正处于优势地位或潜在的优势地位，这样一国就应从本国已经处于或即将处于劣势地位的边际产业开始依次进行海外直接投资。(3)外国直接投资的跨国经营理论【2】：该理论由著名国际投资专家约翰·邓宁(1981)提出，解释了海外直接投资的原因和过程。其中心命题是发展中国家的对外直接投资倾向取决于一国的经济发展阶段和该国所拥有的所有权优势。邓宁实证分析了67个国家1967年到1978年间直接投资和经济发展阶段之间的联系，认为一国的国际投资规模与其经济发展水平有密切的关系，人均国民生产总值越高，其对外直接投资净额就越大。其中心命题是：发展中国家的对外直接投资倾向取决于一国的经济发展阶段和该国所拥有的所有权优势、内部化优势和区位优势．理论认为，一国对外直接投资净额NOI(NetOu锕盯dInveS恤ent，等于对外直接投资额减去吸收外商直接投资额)是该国经济发展阶段的函数，而人均国内生产总值(人均GDP)是反映经济发展阶段最重要的参数。(4)基于市场分析的垄断优势理论【3l：该理论由美国学者海默(1960)提出，解释企业利用垄断优势，在市场竞争条件下，通过对外直接投资来提升企业实力和扩大经营规模。该理论的主要内容是，当企业处在不完全竞争市场中时，对外直接投资的动因是为了充分利用自己具备的垄断优势，这种垄断优势足以抵消跨国竞争和国外经营所面对的种种不利而使企业处于有利地位。企业凭借其拥有的垄断优势排斥东道国企业的竞争，维持垄断高价，导致不完全竞争和寡占的市场格局，这是企业进行对外直接经营的主要原因。垄断优势理论突破了传统国际资本流动理论的束缚，指出对外直接投资是以不完全竞争为前提的，是一种企业寡头垄断和市场集中相联系的现象。相对西方学者对国际经营战略的理论研究，我国在这方面的研究起步较晚，国内学术界的研究主要基于西方理论在中国的具体运用，相关文献到20世纪90年代后才陆续出现。比如，谢皓(2009)以西方国际化经营理论为基础，结合我国典型的跨国经营案例，对我国企业的跨国经营的动因和战略选择等问题进行有针对性的研究【4】。郗永忠(2010)在分析中国企业和国际知名企业差异的基础上，借鉴西方的国际化经营理论，通过详实的中国企业案例分析，详细阐述了适合中国企业采用的国际化经营的战略模式3 东南大学硕士学位论文第一章绪论【5】。宋亚非(2010)借用国际化经营战略的一般规律，结合我国实际，运用实证研究方法探索中国企业国际化经营的特点和发展方式【2】。逢增辉(2004)分析西方对外经营投资的主流理论和最新发展，并依照发展中国家的特点特别详述了适合发展中国家采用的对外经营理论【6】。温海成(2007)依据国际化经营理论，剖析我国企业开展国际化业务的存在问题，提出了有利于我国企业开展国际化经营的战略选择【刀。叶勤(2003)先总结了西方学者对跨国经营并购的研究成果，在此基础上总结出跨国经营是多动因推动、综合平衡的结果【8】。在国际产品生命周期理论运用方面，王保利和林筠(2001)在论述了产品生命周期理论后，探讨了产品生命周期理论对我国企业开展国际经营的启示，论述了应用产品生命周期理论对指导我国企业开展跨国经营活动的可行性和经营思路【9】。唐仟伍、王宏新(2002)在解释国际产品生命周期理论的内容后，以该理论作为企业国际化经营活动的动因，评析国际产品生命周期理论对企业跨国经营的有利影响【lo】。林丹红(2010)以美国汽车行业为例，对产品生命周期理论在国际贸易中的适用性进行了分析和探讨【11】。在国际贸易的跨国经营理论的研讨方面，尹新纲(1997)在分析了日本小岛清的对外经营理论基础和实践证明的基础上，进一步据此提出了对我国有益的启示，即在对外直接投资过程中应重视和发展科学技术，以发展中国家为主要的投资对象、发达国家作为对外投资的补充【12】。在对外直接投资的跨国经营理论的应用方面，李瑕磷(2009)运用约翰．邓宁的传统对外直接投资理论，评述包括中国在内的新兴经济体跨国经营的方式并指出该理论在实际运用中的局限性和不足。针对新兴经济体的发展背景和经营情况，拓展研究视角，进行理论创新【13】。垄断优势理论方面的研究也比较多，王宗光(2003)以海默的垄断优势理论作为分析内容之一，指出该理论对我国企业的国际化经营有一定指导作用，并根据我国企业发展的实际情况，制定我国企业对外经营的方式【14】。彭继民(2003)对海默国际直接投资理论的发展和内容进行了评述，并结合我国学者的研究成果进一步评价了该理论的积极意义。在此基础上，通过分析国际直接投资的特点和中国利用外资变化的历程，在对中国对外经营投资评价的同时，力图从发展的角度辨证地找出一些理论的特征和思路【15】。上述这些研究表明，运用西方传统的国际化经营理论研讨中国企业的跨国经营业务已成为近年来的热点问题，这些已有的成果是进一步研究的基础。从上述的研究中可以4 东南大学硕士学位论文第一章绪论看出，西方学者关于国际经营的各种理论学说，基本都以发达国家的大跨国公司为研究对象来构造的。主流派的各种优势理论认为，大垄断企业在发展国际拓展以前已具备既有的优势，这些技术上的垄断地位、创新的产品，内部化的组织管理能力等，是促进其进行跨国经营的主要动因。这种分析虽有其合理性的一面，但是把这种优势强化到绝对的程度，是不合事实的。尤其到20世纪末期，类似中国这样的发展中国家的很多企业也开始了跨国经营的实践，这些企业开始并不具备技术上和生产上的垄断优势的条件。但经过一段时间的跨国经营实践，一些企业的优势由弱到强。因此，推动企业跨国经营的动因中的西方传统理论，只是相对的因素，不是绝对的因素，其发展变化具有动态的特点。通过对我国A公司国际经营实践的考察，不仅可以借鉴西方理论中的合理依据适时研究探索该企业跨国经营的真实动因，而且通过对A企业的实证分析，用丰富详细的经验材料，充实国际化经营战略的实际应用范围和应用价值，为企业未来的海外拓展提供有力借鉴。1．3研究内容本文研究思路和方法是遵循战略管理理论的逻辑，先剖析A公司实施国际化经营战略的动因。再从企业的内部能力分析入手，评估A公司的国际化经营能力，然后从企业所处的行业环境和国际市场进行综合分析入手，发现潜在的机会领域。最后在内外环境分析的基础上，利用SWoT矩阵方法等分析出A公司的国际化发展战略，制定出公司国际化发展战略的具体实施方案。本文对A公司的内部能力的分析依据和数据主要通过阅读和查询企业有关发展规划的历史资料、企业各职能部门的业务报告和企业年度财务报表、一定范围内组织问卷调查和走访调研等方式了解和收集。企业外部环境分析资料主要通过国家政策公告、专业网站提供的行业信息、相关行业研究报告和公司营销部门的市场调查分析报告等形式获得。全文共分七章，各章的主要内容如下：第一章绪论。论述选题的背景，对相关研究成果进行综述，叙述论文研究的主要内容。第二章A公司开展国际化经营战略的动因分析。借助国际产品生命周期理论分析A公司实施国际化发展的内在动因，通过内外市场环境分析A公司实施国际化发展的外在5 东南大学硕士学位论文第一章绪论动因。第三章：A公司国际化经营现状和内部能力分析。首先概述公司的国际化经营现状，然后从资源要素、能力要素和潜在要素方面分析A公司的内部能力，剖析A公司国际化经营能力。第四章：行业环境和国际市场分析。主要对A企业所处行业环境和国际市场进行分析，迸一步通过和竞争对手的比较，分析确定出A公司的潜在国际市场机会领域。第五章：A公司的国际经营战略定位与选择。在第3、4章分析的基础上，先对A公司内部的优势、劣势和外部的机会、威胁进行分析，然后采用战略匹配矩阵确定了A公司国际化发展战略定位思路，最后分析出A公司的发展战略。第六章：A公司国际化经营战略实施方案。从国际化分阶段拓展、国际渠道建设、品牌建设、管理机制等方面提出A公司国际化经营战略实施的具体方案。第七章：结论与展望。总结论文研究的成果，提出有待进一步完善的工作。6 东南大学硕士学位论文第二章A公司开展国际化经营战略的动因分析第二章A公司开晨国际化经蕾战略的动因分析我国电力设备企业的国际化之路开始于上世纪末期，类似A公司这样的电力行业骨干企业，在占据了国内市场的主要份额后，开始把目光瞄准海外，期待通过走国际化道路扩展企业的生存空间。分析A公司国际化经营之前，需要先回答一个问题，即为什么要“走出去”?从企业的角度讲，“走出去”是企业参与国际市场竞争的重要条件，也是企业发展壮大后国际扩张的必然选择。也就是说，“走出去”是企业发展到一定阶段之后，为了谋取长远发展要求的必然选择。本章主要分析A公司国际化经营战略的动因和必要性，用实际资料分析和解释A公司采用国际化经营战略的原因。2．1A公司的发展历程简介A公司是国家电网公司的直属产业公司，主要从事调度自动化、变电站监控、继电保护、励磁调速、风电控制系统、光伏控制系统、配电管理、信息与通信等二次设备(二次设备是指与电力控制和保护有关的设备，如电力监控系统，保护系统、通讯设备等等)，一次设备(一次设备是指直接与高压侧有关的所有设备，如变压器，隔离开关，断路器，互感器等等)及其智能化和产品等的研究、开发、生产和销售。随着企业规模的扩大，A公司在武汉、北京、上海等地建有科研和产业基地，在区域电网中心城市设立了营销及工程服务中心。A公司是第二批国家创新型企业，“国家火炬计划重点高新技术企业”、“中国软件百强企业”、“中国十大创新软件企业’’、“中国自主品牌软件十强企业’’，具有计算机信息系统集成一级资质，获“国家认定企业技术中心”成就奖。在多年稳健高速增长的基础上，A公司全面推进科研开发、产业发展和运行管理方式转变，不断在技术领域和产业规模上实现新的跨越，成为我国电力行业重要的研究开发中心和产业化基地。经过20世纪80年和90年代的高速发展，A公司在电力自动化设备领域已占据国内50％以上市场份额，随着国内市场份额的逐渐饱和，A公司从90年代末期开始寻求新的市场增长机会，逐步将市场发展战略拓展到国际市场并在近年取得不俗的国际业绩。2．2A公司开展国际化经营战略的动因(1)内在动因2000年我国确立了实施“走出去”战略后，无论是国有企业还是民营企业都积极响应7 东南大学硕士学位论文第二章A公司开展国际化经营战略的动因分析政府号召，纷纷走出国门，拓展国际市场，寻找新的发展机遇。如中石油、中石化、海尔、华为等，都在积极开展国际化经营，并取得了显著成效。据国家商务部统计，2011年，中国对外直接投资净额350亿美元，较20lO年增长22％；截止2011年底，中国近9000家境内投资主体设立对外直接投资企业超过l万家，对外直接投资累计额1200亿美元；境外企业实现销售收入3379亿美元，境内投资主体通过境外企业实现的进出口额1400亿美元。(见参考文献【22】)为什么越来越多的企业加入跨国经营的行列?从宏观政策方面分析，自从我国加入WTo后，更加开放的国内市场导致的竞争促使企业形成了良好的进步机制，这从根本上改变我国企业进行国际化经营的环境，使越来越多的企业走上国际化经营的道路。从企业自身发展而言，为了保持可持续的长久发展，产品发展的生命周期注定其要走上国际化发展道路。从A公司的自身发展来看，A公司正是遵循国际产品生命周期理论才得以发展壮大。A公司始建于1983年，是国内知名电力自动化系统制造厂商，隶属于国家电网公司，现在所生产的调度自动化系统、变电站监控系统等主打二次设备已占据了国内同类产品中60％以上市场，在多年稳健高速增长的基础上，A公司全面推进科研开发、产业发展和运行管理方式转变，不断在技术领域和产业规模上实现新的跨越，成为我国电力行业重要的研究开发中心和产业化基地。国际市场方面，A公司在近几年海外业务总额获得稳步增长，产品已经出口到四十多个国家。目前A公司处于国际化业务的起步阶段，虽然出口总金额占公司销售总值比例很小，但是打开国际市场，塑造国际品牌，建设“国际一流的高新企业”已经成为A公司力争从优秀迈向卓越的重要举措。从A公司的自身发展来看，其发展战略正是遵循着国际产品生命周期发展规律的原理，它的发展历程可以分成以下两个阶段：第一阶段为1982．1999年，根据国际产品生命周期理论，技术水平不高，生产规模小，只具有相对成本优势的A公司正处于中小企业阶层，这一时期，A企业的国际化战略便是不断吸收，引进国内外先进的生产技术，提升自己产品的附加值。这一时期的A公司通过与国内外著名的科学研究所、大学、跨国公司合作，不断增强自己的科技水平。同时，运用成本优势，在国内大型电力项目上屡次成功中标，不断通过实际工程项目运作逐步壮大自己的综合实力，进而通过自己的先进的技术水平，不断地进行技术创新、管理创新，不断进行技术管理和资本的积累，如此周而复始，使企业的年平均增长率达到60％以上。8 东南大学硕士学位论文第二章A公司开展国际化经营战略的动因分析第二阶段是从1999年至今，在这一时期，通过第一阶段的技术、管理和资本上的积累，使A公司已经迈入了国内电力自动化大公司的行列。这一时期也是中国输配电行业高速发展的时期。从1999年起国内市场的竞争日趋激烈，对于A公司而言，竞争对手除了国电南自、许继电气等国内知名企业外，还要面对ABB，SⅢMENS，ALSToM等国际知名公司，国内市场实质上已经是国际市场的一部分。面对如此激烈的竞争环境，凭借其成本和技术的双重优势，及更为熟悉国内电力市场环境和构造条件，A公司能提供符合客户要求的订制产品。如在调度自动化系统、变电站数字监控系统等二次设备高端市场中，公司远远超出ABB，SⅡ怔NS等国外知名公司，占据国内市场60％以上份额。在二次设备高端市场的成功胜出，不仅仅标志着A公司的产品可作为同类设备的进口替代品，更意味着A公司已具备和国际知名公司竞争的实力，从而使A公司基本具备了国际产品生命周期理论中所阐述的对外扩张的发展战略的能力。可以说，A企业的不断成长、壮大，是正确遵循国际产品生命周期理论的必然结果，生命周期理论为A企业研究国际化经营战略提供了坚实的理论基础。为了保持和和强化竞争优势，A公司现在急需制定全面的国际化经营战略，以便A公司能够真正成为国际化一流企业。(2)外在动因如果说国际产品生命周期理论是A企业开展国际化经营战略研究的内在动因，那么A企业的环境因素是促成其进行国际经营的外在动因。从国内环境分析，A企业走国际化发展道路是受国家宏观政策的驱动，是国内外电力市场发展的必然选择，也是企业发展的必然结果。首先，政府不断加快产业升级和振兴装备制造业的举措为企业进行国际化经营提供了动力。2009年，国务院发布《装备制造业调整和振兴规划》，2011年，又颁布了《关于促进战略性新兴产业国际化发展的指导意见》，上述规划和意见明确了高端装备制造产业等战略性新兴产业是我国今后国际化推进的重点。另外，根据国内市场的发展实情，受电网建设相对电源建设滞后的影响，在国家积极投资电网建设政策的作用下，2005~2009年是中国输配电行业的高速发展期，市场规模年均复合增长率超过20％。但从2010年开始，由于设备价格的大幅上升，导致工程建设成本上升，设备集中招标规模逐渐减小(2009年设备招标数量同比下降约20％)，导致中国输配电市场规模逐渐萎缩。另外国家电网公司预计我国输配电行业2015年规模将接近3200亿元，达到历史高点。随着滞后的电网建设部分逐渐被弥补、行业规模基数逐渐庞大，增长速度会逐步放缓，20159 东南大学硕士学位论文第二章A公司开展国际化经营战略的动因分析年市场达到顶峰后会逐渐萎缩，市场规模年均复合增长率为．0．3％。除了市场规模的缩小，我国电力投资也将逐年回落，未来10年投资需求不旺，电网投资虽然在2015年前保持较快增长，但在2015年后逐步回落(参见文献【23】)。今后，国内输配电市场容量的饱和与产能过剩的压力问题会同时显现。相对于国内趋于饱和的市场，国外一些国家电力匮乏，急切需要建设大规模电力设施，如印度、巴西、南非等国家都面临这样的问题。国内外市场的差别为国内企业提供了新的发展机会，所以中国输配电设备制造企业开拓国际市场势在必行。更进一步，A公司的很多国内竞争对手，在近几年内纷纷成功转型升级，走上国际化道路，已经取得先发优势，就迫使A公司要迎头赶上，不能再处于走国际化的被动地位。为实现A公司国际化业务的跨越式发展，实现“国际一流的产业集团公司”的战略目标，A公司亟待形成一个统一的具有前瞻性的国际化经营战略来引导企业的前进方向。其次，从外部环境分析，从世界电力发展趋势来看，全球的输配电市场在今后20多年内将保持高度景气。发展中国家强劲的经济增长，城市化建设以及固定投资支出的增长，将拉动整个电力设备需求。以“金砖四国”为首的发展中国家和第三世界国家的崛起，在未来几十年内，会给装备制造业市场带来巨大的需求，这就为A公司提供了广阔的国际发展市场。具体说来，未来20年内全球电力基础设施建设和投资规模将持续增长，国际能源署预测在2∞7年～20加年期间全球累计电力投资超过13．6万亿美元。其中产品分布上，发电和输配电设备的投资比例基本保持l：l；地区分布上，发达国家市场已趋饱和，增长率不足1％，而发展中国家仍有空间，年增长率约4％～8％，成为世界各国共同争夺的目标。电力基础投资的增加必然带来输配电设备市场的繁荣。输配电设备市场未来十年将面临蓬勃的发展时期，虽然在眇年全球金融危机时期受到了影响，但是未来随着经济的逐步复苏，增长的势头仍将得到保持。从具体地区分布情况开看，全球输配电设备市场增长的驱动力主要来自于俄罗斯、印度、巴西等“金砖经济体”等国家的迅速的工业化，这些国家将有较大规模的电力缺口和电力建设投资计划，以“金砖四国”为首的发展中国家和第三世界国家的崛起，在未来几十年内，会给电力装备制造业行业带来巨大的市场机会。全球输变电市场的多级发展的良性态势，为中国电力行业的国际化输出提供了契机。从整体规模上来看，未来五年，在新兴发展中国家的大力带动下，全球的电力需求将保持较高增速的增长趋势。这一健康向上的整体需求为中国电力相关企业展现了一个具有吸引力的市场，从全球输配电的竞争状况来看，中前端的设备制造与施工建设环节相对开放，国际一流的设备制造企业、巨型跨国建设公司扮演着重要角色。10 东南大学硕士学位论文第二章A公司开展国际化经营战略的动因分析而后端的运营环节相对垄断，由国家或区域性的电力公司负责资产的运维及购售电服务。从技术角度来看，新兴发展中国家受电力需求和区域经济不平衡的影响，更倾向于发展大电网模式，这为中国电力行业的输出创造先机条件。面对外部市场的需求增长与发展特性，作为世界5帅强排名前列的中国国家电网公司，已经适时地提出了自身的国际化战略。也就是“保障更安全、更经济、更清洁、可持续的能源供应；促使发展更加健康、社会更加和谐、生活更加美好。”作为国家电网公司直属产业集团之成员的A公司，在制定其未来经营发展战略之时，势必需要考虑在国家电网公司对直属产业集团及其各成员之定位的前提下和战略大框架内，来制定适合自己的国际化发展战略。综上所述，考虑到A公司内部发展需要以及外部环境的要求，A公司实施国际化经营策略是保证公司可持续发展的必然结果。 东南大学硕士学位论文第三章A公司国际化经营现状和内部能力分析第三章A公司国际化经蕾现状和内部能力分析上一章分析了A公司实施国际化经营战略的动因和必要性。为进一步说明A公司实施国际化战略的可行性，本章先简要介绍A公司的国际化经营现状，然后对构成A公司的国际化经营内部能力的三方面因素资源要素、能力要素、潜在要素进行详细分析，最后将A公司国际化能力评估结果与其他标杆国际化企业的国际化能力评价结果进行对比，得出A公司开展国际化的内部能力良好、实施国际化经营战略时机成熟的结论。3．1A公司的国际化经营现状经过2009-2011年的学科整合与集团业务体系梳理，目前A公司已初步建立了科研、产业、监测、技术与咨询服务四大业务体系。与此同时，以提高公司整体运行效率和效益为目标，公司统筹进行管理体制和机制创新，加快建立集中、统一、精益、高效的管理体系。通过运行管理体系的有效支撑及业务板块间的良性互动，共同助力公司的跨越发展、科学发展。国际市场方面，A公司在近几年海外业务总额获得大幅度的增长，近三年来进入快速发展阶段，产品已经出口到四十多个国家。海外合同额从2006年的3000万元人民币跃升到2010年的3．2亿，2011年A公司进一步加大国际化经营力度，全年合同额接近5亿元人民币(如表3．1所示)。表3．120嘶年到加n年出口颧项目内春2∞6年2∞7年20惦年2009年20lO年2011年出口合同额(万人民币)300064001200075∞320∞50000营收占比1．5％2．4％3％1％2％2．5％资料来源：参考文献【25】A公司出口产品主要集中在电网自动化领域，主要包括调度自动化、变电站自动化、继电保护、水电站自动化、励磁调速、配电管理、风电控制、光伏等二次设备产品(一次设备尚待培育)，出口地区绝大部分为亚洲和非洲，其具体出口产品类别和销售区域可参见表3-2。12 东南大学硕士学位论文第三章A公司国际化经营现状和内部能力分析表3．2A公司国际市场产品列表已销售类别产品名称海外业绩国际认证区域亚洲、非洲、南美、调度自动化系统有有部分国际认证中东区域亚洲、非洲、南美、变电站监控系统有有部分国际认证中东区域亚洲、非洲、南美、主打产品继电保护有有部分国际认证中东区域亚洲、非洲、南美、水电站自动化有有部分国际认证中东区域亚洲、非洲、南美、励磁调速有有部分国际认证中东区域风电控制系统欧洲、北美区域有新兴产品光伏控制系统欧洲、北美区域有变压器无待培育产品高压开关无智能电表无资料来源：参考文献【251与国家电网公司兄弟单位相比，A公司国际化业务已经走在前列。根据已有资料统计，2011年A公司出口额已占国家电网公司直属产业公司设备出口总额的30％(不包括工程承包)，并且具有高技术产品输出的突出特点。但与国内西电、特变电工等企业，国外ABB，SⅢMENS，ALSTOM等国际公司相比，A公司国际化水平仍差距较大(见表3·3)。表3-3田内外主要电力设备企业20n年置I示业务收入水平公司名称总营收海外营收海外收入占比ABB315．89亿美元157．95亿美元>50％SⅡm任Il呵S1084．97亿欧元986．47亿欧元90％ALS．110M298．78亿欧元191．22亿欧元泓特变电工180亿元人民币35．9亿元人民币20％西电电气130亿元人民币11．1亿元人民币8．7％正泰集团150亿元人民币24亿元人民币16％A公司200亿元人民币5亿元人民币2．5％资料来源：参考各公司资料3．2A公司国际化经营的内部能力近年来A公司产业和科研的跨越式发展，已形成了二次设备产业为主体，中低压一次设备和新兴产业为两翼的产业格局，基本构建了涵盖电网一、二次主要设备的完整产13 东南大学硕士学位论文第三章A公司国际化经营现状和内部能力分析业链，为国际化突破奠定了更加有利的基础。但根据国内外同类企业国际化发展里程的阶段特性分析，目前A公司仍然处于国际化业务的起步阶段，国际化业务呈现出业务范围有限，规模较小，对公司的收入和利润贡献度还很低，模式单一等国际化业务初级阶段的特点。为实现A公司国际化业务的跨越式发展，实现“国际一流的产业集团公司”的战略目标，A公司亟待形成一个统一的具有前瞻性的国际化战略来引导企业的前进方向。为了制定可行的国际化战略，需要对A企业现有国际化经营的内部能力进行评估，以估量A公司开展国际化业务的实力。国际化经营的内部能力可归结为三类构成要素，即资源要素、能力要素和潜在要素，下面就从三个要素着手对A公司的国际化经营的内部能力进行分析。3．2．1赉濠要素评价(1)人力资源A公司原先隶属于国家电网公司的科研院所，拥有实力强大的研发人员队伍。公司的员工普遍学历较高，30％以上人员具有硕士以上学历，拥有3名工程院院士，各学科专业都有能力出色的学科带头人。当前公司20％的员工都在研发一线工作，为A公司的研发水平常年处于国内领先地位提供了良好基础。另外生产和工程等部门都由管理经验丰富的高学历人员进行管理。市场人员方面，虽然有经验的高层次人才很多，但国际化营销人才稀少。一个企业要拓展国际市场，国际化营销人才的储备和培养是必要条件。A公司的国际化营销人才极其匮乏，不论是针对老员工的国际化培训还是对有国际经验的新员工的招聘工作都进行得相当缓慢。大部分员工习惯了原有的做事和思维方式，国际化观念还比较淡薄。培养跨国人才是一个长期的过程，A公司内部对职工国际化知识的教育和培训体系还未建立起来。另外，A公司的高级管理人员的国际化经验相对薄弱。管理人员的素质很大程度上影响着一个企业的发展。A公司是一个国有企业，培训中心几乎没有将高级管理人员派出国外学习，因此高级管理人员的国际经验值相当于零，这对在企业内推行国际化有很大的阻碍。(2)财务资源A公司有雄厚的技术基础和庞大的产业体系，内部产生资金能力较强。2011年新并购了三家企业，使得A公司资产规模快速扩张，良好的国内经营业绩令集团营业额也年年攀升，经营收入和利润处于业界领先水平。由于直属于国家电网公司，A公司能获得14 东南大学硕士学位论文第三章A公司国际化经营现状和内部能力分析充足的基金扶持。另外，公司的国企背景，以及多年来积累的优秀业绩和广阔的发展前景，为A公司的筹款能力增添了砝码。A公司的筹款能力在同行业企业中具有竞争力。但在国际业务运作过程中，由于境外存在金融管制政策的差异和外汇兑换的风险，所以如何利用财务管控手段防范境外工程的财务风险并保障A公司的财务收益是A公司面临的一大难题。(3)物质资源A公司的原材料获取能力很强，在国内处于“绝对买方市场”地位。A公司的技术水平在国内同行业中处于领先地位，市场占有率也有绝对优势，因此在原材料的获取方面几乎没有困难。产业设施方面，A公司的产业基础设施齐全。多年稳健高速增长使得A公司强大的产业群优势是同类企业无法企及的，拥有整套配套设施。信息资源方面，A公司的信息资源丰富，信息化建设强度较大。“SGl86工程”项目的推进、对技术信息网进行建设和管理、ERP工程等，使A公司实现生产管理的信息集成能力非常强，但在生产和管理等方面员工依然停留在传统的模式中，亟需信息化建设人才。(4)无形资源企业的无形资源包括品牌、技术能力、专利、声誉等内容，与企业的有形资源一样，它们都是稀缺的，都能提高企业的核心竞争力。品牌方面，‘‘A公司NARr’品牌是中国驰名商标，多年来A公司凭借先进的技术、可靠的质量和优质的服务引领了电力设备行业，很多客户购买产品时就认准了A公司良好的客户声誉。但相对国内的知名度，A公司品牌的国际知名度不高。欲走向海外市场，A公司应该尽快建立起自身影响力，保持品牌优势。另外，资质认证方面，目前各类产品虽然有部分认证，但在国际市场上仍缺乏一些关键认证，如CE，l(1三MA，TUv等国际认证，缺乏这些认证，造成公司产品难以进入欧美市场，而随着中东和南美逐步倾向于使用欧美为主的认证，A公司产品在此类区域的销售会变得更加困难。技术方面，A公司在国内具有传统的技术优势。A公司在一些领域特定技术领先。二次设备的核心技术使A公司在直属产业中成为国内独一无二的市场引领者。在输变电领域的变电站自动化、调度自动化、特大型电网安全稳定控制以及继电保护等二次设备应用技术方面在国内占领导地位，其发展水平与国际先进水平同步。专利方面，多年来A公司重视知识产权保护工作，专利数量持续攀升。同时，随着电力行业逐步向市场化迈进，A公司利用实力雄厚的专家队伍围绕电网建设、运行、管15 东南大学硕士学位论文第三章A公司国际化经营现状和内部能力分析理做一些技术咨询和服务项目以满足市场需求。相对于上述无形资源要素在国内的优势地位，走出国门后，与拥有前沿领先技术的国际知名公司同台竞技，A公司部分主打产品在国际上是否有显著优势是存在的问题。3．2．2能力要素评价(1)学习能力与国内的公司比较，A公司的学习能力非常优异。首先，企业有良好而可行的企业愿景；，能让员工在企业的发展中体现自身价值，从而让员工对企业发展充满信心。其次，企业的人才考核机制注重考察人才的学习能力与未来潜力，让才德兼有之人成为员工的榜样。让不善于学习的管理工作者从岗位上淘汰。另外，A公司有较为完善的培训体系。培训分为专业培训和管理技能培训。每年基层员工都有计划地接受系统培训学习，管理层干部都有机会被选派到国家电网公司挂职锻炼。(2)研究开发能力A公司现设有电力自动控制系统技术的国家级研发中心，研究中心有充足的人力和财力投入。人力方面，A公司有20％以上的高层次科研人员从事研发工作；研发资金方面，除了每年lO％的营业收入固定投入研发中心，另有国家电网公司的专项资金拨款用于新产品开发。A公司在科研成果产业化方面的丰富经验带来了高于国内平均水平的R&D成果转化水平。R&D成果转化水平硼发成功投产的项目数÷研发的总项目数×100％，2011年A公司研发的总项目数为600余项，研发成功投产的项目数为200个。计算可得，A公司l域D成果转化水平_33．3％。此转化水平高于目前国内的科技成果的市场转化率(大约为20％)，低于发达国家70％的水平，也略低于印度50％的科技成果市场转化率。要适应国际市场开发需求，该转化率还有待提高。A公司的新产品开发能力较强，科研进程符合市场要求和规律。根据A公司2011年科研项目总结报告，包括信息安全主动防御体系试点建设、特高压发电机升压变压器研究、风力发电技术研究及样机示范、用电信息采集主站系统建设等30多个新项目等都顺利推进。科研类指标中，科研新项目完成率较好，大多数部门的新科研项目完成率均为lOO％。在与行业内外企业进行比较后，结合A公司的自身情况，新产品开发周期方面的评定结果可算优异。另外，A公司的产品开发领域呈多元化态势。除传统的输变电设备外，A公司有成熟或潜在的风电控制、光伏逆变、轨交、水利水电等电力设备的技术开发能力和生产能力。16 东南大学硕士学位论文第三章A公司国际化经营现状和内部能力分析A公司原有的产品都是以国内市场为开发对象，今后若采用国际化经营战略，A公司需要面向国际市场需求，着力打造符合海外市场技术条件要求、具有核心竞争力和国际标准认证的成熟国际化产品。目前A公司的产品研发虽具有一定技术优势，但相对于国际大公司，仍缺乏适应国际市场的核心主打产品，所以针对全球市场的开发能力仍有待提高；产品种类繁多，但参与国际竞争后能否培育出核心竞争产品也是未知数；另外，缺乏一次设备的研发和配套生产是现存的严重影响国际竞争的问题。由于一次设备产品缺乏和综合竞争力的先天不足，造成A公司一二次设备成套EPC能力欠缺，从而使A公司在国际市场上拓展有限。(3)制造能力制造能力是企业竞争力的基础。虽然A公司的制造系统的先进程度、满足国际市场变化的生产组织能力、多品种小批量生产需求的制造系统适应能力三项评定等级指标在国内的评价情况都十分优秀，但是考虑到国际市场与国内市场的区别，如果A公司面对全球市场，则A公司缺乏整合一体化的产品链和大规模生产能力的缺失将是其参与国际竞争的一大弱点。结合A公司开拓国际市场的实际需求，A公司针对国际市场的制造能力仍有待提高。(4)获利能力A公司的获利能力高于行业平均水平。根据A公司提供的2010年的财务数据，2010年前12个月利润总额为14．28亿元，累计实现营业收入69．32亿元，其中剔除转移支付和综合收入后为59．35亿元，前12个月的成本费用总额55．83亿元。通过上述数据计算可得，A公司销售收入利润率为24．06％，而我国输配电及其电气设备制造企业销售收入利润率为7％左右，A公司的销售收入利润率远高于行业的平均水平。另按上述数据计算得出A公司成本费用利润率为25．58％。而我国输配电及其电气设备制造企业成本费用利润率为7．60％左右，可见A公司的成本费用利润率也远高于行业的平均水平。(5)营销能力A公司经过多年的发展已经培养了大批的高素质的营销人员，单从公司现有营销人员的学历就可以看出，目前营销人员50％以上有本科及其以上学历。这些人员对国内的营销环境及其特点都很熟知，并且与客户建立了良好的关系网络。对国际市场，A公司的营销队伍存在两大问题。首先，现有营销人员的海外市场经验匮乏。其次，对国际化人才的来源尚不清晰，A公司现在还没有具体的组建国际营销队伍的构想，对从何种渠道获得国际化营销经验的支持也较模糊。17 东南大学硕士学位论文第三章A公司国际化经营现状和内部能力分析A公司在不断的发展过程中，公司的营销水平也在不断的提升。但是由于公司性质的特殊性，其营销水平特别是海外营销水平，尤其是与大型的跨国公司比较起来，还有很大的提升空间。海外营销额占的比例与世界一流水平相比非常低，可见海外营销力度还有待加强。A公司现在倡导的“大营销’’观念不应该只局限于国内市场，还要拓展到国际市场。关于国际市场的营销渠道，虽然A公司目前只处于初步挖掘阶段，但A公司拥有利用间接渠道优势实现曲线国际化的潜能。当前A公司乐于通过国内的间接渠道将产品推向海外，因为利用这些渠道比直接将企业的产品推向海外要容易。这些国内的企业包括国内各个省的电力建设公司、中国电工设备集团总公司、各类总包商等等。相对于这些间接的渠道，A公司的直接出口渠道拓展较为艰难。总体说来，A公司的出口业务模式相对单一，目前仅限于产品销售渠道的拓展，缺乏灵活多样的选择。3．23潜在要素评价(1)国际化经验A公司的国际化经验相对比较薄弱。因为一直以来A公司的主要市场是国内的国家电网公司和南方电网公司及其相关电力企业，由于在国内处于相对优势的地位企业主动开拓市场特别是国际化市场的意识不够强，因此企业的国际化经验特别是国际化市场的经验很匮乏，与大型的跨国集团都有很大的差距。国际化学习能力方面，公司在这方面的培训课程体系和职工的主动学习意识都有待进一步提升。当前很多员工对国际化的概念很模糊，整体离散程度大。因此海外经验学习体系需完善。(2)管理体制与组织结构管理体制经过多年的发展，A公司的创新机制、企业激励和约束机制已经发展的比较完善。但随着企业的发展，A公司目前的组织运行效率与其他一些外企和民营企业比较起来相对而言比较低下。再有，随着近期的兼并收购企业规模的不断扩大，对各个公司的管控增加了难度。A公司对各个分厅：公司的规范化管理有待进一步梳理和完善。今后要实施国际化战略，需要公司构建国际化的组织机构做支撑，而A公司针对海外战略的组织框架的工作才刚刚开展(例如，当前正在筹划海外办事处)，公司现在没有统一的国际营销机构和国际项目信息共享平台，下属分、子公司各自为政，缺少适应国际化发展的全面整合产业链，缺少适应国际化经营的企业内部协同机制。可以说A公司优化组织机构的工作任重道远。18 东南大学硕士学位论文第三章A公司国际化经营现状和内部能力分析(3)组织文化与观念创新文化与观念也是一种生产力，是先进的文化与观念的企业竞争力的成长激励因素。目前A公司的组织文化和职工的观念不适应国际化战略，大部分员工缺乏国际化工作的动力。这是长期以来企业在国内所处的优越地位给企业职工的一种思想误区。若是抱着消极的心态走国际化道路，就会形成上层热、中层温、下层冷的局面，可以说这种观念对企业的国际化道路非常不利，因此，企业要做好国际化道路的相关宣贯工作。3．3国际化经营内部能力评价结果比较(1)资源要素从资源要素评价来看，A公司的财务资源和物质资源得分优异；人力资源和无形资源得分偏弱。主要是因为A公司的国际化人才较为缺乏，另外A公司的品牌在国际上缺乏竞争力，而且国际化的营销网络有待进一步完善和提升。因此资源要素总体评价良好。(2)能力要素从能力要素评价来看，A公司的制造能力、获利能力(国内)、学习能力很强，但是企业的国际化营销能力比较薄弱。综合所有要素，能力要素总体评价良+。(3)潜在要素从潜在要素评价来看，A公司的国际化经验仍有欠缺，组织文化观念比较落后，组织机构需要进一步优化，因此潜在要素总体评价良．。(4)对比分析为了让A公司对自身的能力有一个更加深刻的认识，现将A公司国际化经营的内部能力评估结果与2007年海尔、TCL和海信的内部能力评价结果进行对比，比较结果如表34所示。衰3．4标杆企业田雨I匕：评价结果企业资源要素能力要素潜在要素综合结果海尔良．良良．海信良．TCL良良．A公司良良+良．良资料来源：参考文献【25】表3_4中的企业很早就走国际化道路，这些企业走国际化道路之时的国际化能力评价、没有A公司的评定等级高，但是这些企业现在的国际化道路走得很好。因此，通过对比可以判断A公司走国际化战略的时机已经成熟。19 东南大学硕士学位论文第四章行业环境和国际市场分析第四章A公司行业环境和国际市场分析行业环境分析的目的就是找出外部环境为企业所提供的可以利用的发展机会以及外部环境给企业发展带来的阻碍，以此作为制定战略目标和战略的出发点、依据和约束条件。本章先讨论宏观环境、国际市场等几大产生重大影响的外部环境因素，对A公司所处的国际市场进行具体分析，后结合A公司的主要竞争对手情况，分析出A公司的增长机会领域。4．1行业环境分析过去20年里，工业化和城镇化拉动中国电力需求高速增长，国内电力投资总额在在过去十年间增加了3帅％，电力建设的高速发展造就了全球最大的电力装备市场需求，国内电力企业抓住了第三次国际产业梯度转移的时机以及政府有加快产业升级和振兴装备制造业的政策扶持，迅速发展壮大。在此过程中，国内大型输配电制造商的整体实力有大幅度的提升。具体体现在部分产品的产能居世界之首；制造水平与接近国际先进水平。在诸多细分领域已经具备了参与国际竞争的能力，比如，电力一次设备中的变压器和电力二次设备中的自动化控制系统的设计、制造和试验能力，基本上具备了较强的国内外市场的竞争力，达到了世界先进水平。可以说，国内电力行业快速发展的有利条件为国内电力企业走国际化经营之路奠定了良好基础。除了良好的国内环境，近几年的国际环境也比较好。随着智能电网的实践与运作、新能源的利用与推广、金砖五国等地经济增长及其输配电市场的逐步开放，全球输配电设备市将迎来稳定发展的下一个十年。根据预测，全球输配电设备市场在2012年将达到1289亿美金的规模(参见表4．1)。在2011年到2021年期间的复合增长率将达到7．3％。到2021年，该市场的全球规模将达到2634亿美金。该增长率将在2016年达到一个高峰，达到8．7％的高峰增长，这将归结为新的智能电网和超级电网，以及转型经济体的扩张建设。整个2011-2021年期间，在全球范围内，预计将有2万亿的资本支出在输配电设备领域。20 东南大学硕士学位论文第四章行业环境和国际市场分析嚣一∥芦一～＼。‘b：；器．∥／，舻矿。”、、、。[1：150∥|61007『450，}．2o—。Il!．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．。．。．。．．．，．，．．．．．．。．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．Jo销售(十亿美元)增长率(％)图4．12010．202l全球电力市场输配电装备市场预测资料来源：参考文献【24】具体说来，智能电网领域内，智能电网的建设将拉动对于更高效的电网自动化系统、变压器和电线电缆的需求。新能源领域内，对于新能源及清洁能源的建设将带动对于电网的改造建设。另外金砖五国以及新兴经济体的经济增长以及输配电市场的进一步开放将刺激电力的投资，其中2／3将来自亚洲。同时电网建设的开放程度将加强电力价格的上涨，电力价格的上涨将带来对于电网的投资的激增和对于技术的投入。以二次设备中的变电站监控和保护产品为例，在各国电网升级改造与新建的推动下，该产品的需求将保持稳定的增长态势。受智能电网趋势推动，各国将变电站智能化、自动化的建设与改造作为提升电网建设的重要举措之一，由此产生了对变电站自动化监控保护产品的稳定市场需求。从全球范围看，除中国外，以欧美、日本为代表的发达国家以及印度、巴西等新兴国家和地区对包括SCADA在内的变电站自动化监控保护产品存有稳定缓增的市场需求。全球对此类产品的需求年复合增长率约为4．68％。4．2国际市场分析(1)国际市场综述各主要国家未来数年输配电设备市场需求增长情况如图4．2所示。可以看出，新兴国家成为未来数年内全球输配电投资的增长源泉。21 东南大学硕士学位论文第四章行业环境和国际市场分析nV；France(bIue)bIack)(purpIe)Africa(green)20ll201220132014201520162017201820192020202l图4-2全球按国别统计输配电设备市场需求年增长率预测(2011．2021)资料来源：参考文献(24)从前期增长迅速的市场看，以中国为代表的金砖五国等新兴国家市场需求凸显，值得关注。根据美国Visiongaill公司的分析预测，2016年前，大多数国家的输配电设备需求呈现出快速增长态势。按照市场总比来看，美国、俄罗斯、印度、德国、法国、巴西占据全球输配电设备50％以上的市场。增长较快的印度在2011．2016年的全球输配电设备市场上份额多达近15％，与基础设施较好的欧美发达国家可谓是平分秋色。综合考虑各国在国际输配电设备市场的份额以及A公司上级国家电网公司的业务布局，从外部市场需求角度，可以得出A公司进一步拓展国际市场的时机已经成熟，而且初步判断欧美、金砖五国可作为A公司开拓国际市场先期考察的重点国家与区域。值得注意的是，即便前述6国的输配电设备市场因容量和增长性而具备市场开拓的潜能，国别间的差异性也不可忽视。国家所在地域不同，文化背景、发展水平差异客观存在，输配电行业对外来电网运营商和设备商的开放程度各有不同。欧美国家由于电力市场成熟，总体上供大于求，大多欧美国家已经或正在采取独立监管模式，监管机构中立、公正，监管严格，监管法规完善。电力监管改革总趋势是放松竞争环节(发电和售电)经济监管，而加强自然垄断环节(输配电)的网络接入监管、价格监管及社会监管。亚非拉国家由于电力系统建设尚不完善，发展重点是促进电力系统完善和升级、提高率和稳定性，由于国力限制，从海外引进技术和资金的需求旺盛，大多正处于私有化进Mm86420 东南大学硕士学位论文第四章行业环境和国际市场分析程中，为推进改革同时扭转国亏损，政府在出售国有资产时会放宽招商引资政策并提供优惠。由于经济发展程度、技术标准与观点的不同，各国对电网设备的准入门槛高低有别，在技术要求上也会有不同的侧重点。欧美等发达地区和国家电网设备投用年数较久，自动化设备和系统更新成为近期电网投资重点，力求利用先进的信息化、数字化提升电力设施利用效率；重视环境保护，关注分布式能源发电与存储，强化分布式能源的接入与电网稳定性维护；关注供电可靠性、安全性和电能质量，提升电网线路、变电站及馈线的动态监测水平；重视用户服务，提升用户服务水平和节电能力。与发达国家相比，新兴发展中国家和地区的技术侧重点有所不同。结合社会经济的发展需求及当前电力供应缺口的存在，未来数年新兴发展中国家需投入大量的新建电网线路投资。部分国家由于幅员辽阔，且自然资源赋予的地域不平衡，长距离的特高压、超高压远距离输电线路将是电网建设及电网自动化技术的关注重点；另外，由于输配电线路设备老化，线损率高，电网设备升级改造要求较高。最后，在竞争格局上，输配电设备市场相对成熟，市场集中度较高。ABB等国际一流电气设备制造商的技术与产品领先优势凸显，在各区域市场都占有较高的市场份额(见图4-3)。同时，各区域市场的本土竞争对手和细分市场竞争者都具有很强的竞争实力，使市场竞争进一步复杂化。豫ABB攫西门子●ArevaT&D一其它领先企业图4．3三大国际输配电设备巨头的市场优势地位(2009)资料来源：参考文献【24】从输配网设备总体看，ABB、西门子和觚Va在全球市场占据显著垄断地位，三者市场占有率总和约为56％。经过长期的经营实践，像ABB这样的国际领先企业通过提供成套的电气设备与相关服务，已然成为真正全球化生产、全球化经营的企业。其它领先 东南大学硕士学位论文第四章行业环境和国际市场分堑企业和其他参与者主要是施耐德、GE和中国的西电集团，作为市场参与者的第二梯队，合计市场占有率为5％。因此，要真正了解一个国家或地区的市场，为进入其输配电行业做准备，全面深入的分析研究必不可少。(2)重点国际市场分析下面依次分析A公司需要重点关注的国家和地区，以探求A公司的国际市场机会和潜在准入领域。美国作为全球经济和技术的领导者之一，当前主要的输配电建设需求源于解决落后电力设施投资与用电需求之间的矛盾。从市场角度来看，受设备的智能化改造驱动，美国的输配电市场在未来十年将基本维持稳定增长。未来五年，智能化、自动化设备等二次设备的需求将显著大于电缆等一次设备的需求。从政策角度来看，美国电力行业在发输配用四个环节都由私人资本主导，政府主要执行监督的职能。美国对中国进口设备设置了一定的政治壁垒，这是影响电网设备，尤其是电网自动化设备进入美国市场的主要障碍。从技术角度来看，美国电网技术的主要诉求是提高用电效率及电网运行的安全可靠性。美国在需求侧管理、柔性输配电、超导输电和分布式可再生能源发电介入等领域处于世界领先水平。经过电力改革，美国已经成为了全球私有化国家电力行业改革的典型。电力规划、投资规模、建设招投标、经营管理等都属企业行为，政府不参与。政府通过经济管制来监督管理企业的经营。技术上，美国早在2001年便已开展智能电网方面的研究，旨在提高用电效率及电网运行的安全可靠性。截至目前，其在需求侧管理、柔性输配电、超导输电和分布式可再生能源发电接入等领域的研究及实际建设规模走在世界前列。从市场规模方面看，以设备的智能化改造为主要驱动力，美国乃至北美地区的输配电设备市场基本维持了稳定的增长。其中，提升电网的智能化水平是美国电网改造过程中的重中之重。美国在未来几年中，根据智能电网的建设需求，对变电站自动化、配网自动化以及电网控制相关的自动化设备投入增幅值得关注。根据PR和ABB的综合分析与研究，北美的自动化市场将2012．2013年迎来投资高峰，2012年配电自动化市场预计达到24亿美元，变电站自动化市场达50亿美元。对于A公司而言，想要进入美国市场分享如此巨大的收益，首先要提高产品的核心竞争力，着力设计开发适合美国市场的高端智能化和环保电网自动化产品；其次要设法绕过美国设置的政治和贸易壁垒，通过“借船出海’’、合资、投资并购等多种渠道取得进入美国市场的机会。欧洲与美国同为经济发达的地区，在未来几年电网建设方面同样以陈旧网络改造为主，但政策与技术方面有着不同的关注点。市场需求方面，未来十年欧洲输配电设备市24 东南大学硕士学位论文第四章行业环境和国际市场分析场将保持较快增长。其驱动力主要来自欧洲统一电网的建设和跨国能源合作的需求，电力基础设旋更新换代的需求，可再生能源的发展和并网需求。政策角度方面，欧盟．国家两层电力监管体系督促大部分国家放开了发配售电市场，但输电市场仍由国家主导；欧洲规划并正在执行十年建设全欧盟统一电网的计划。欧盟电网发展需满足减排能效的政策目标，因此技术门槛较高。技术角度方面，欧盟电力技术的目标是电网安全、发展可再生能源、提高能效。欧盟制定了战略性能源技术计划，由统一机构统一调配资源加速进行电力技术开发和商业应用。欧洲目前在直流输电、分散智能电网和储能技术方面有领先优势。最近十年来进行的欧盟电力改革，形成了欧盟．国家两层电力监管体系，并且各个主要国家的输配电领域也通过对私人资本开放而增添了资本活力。对中国电力设备厂商来说，欧盟市场的在统一电网、环境保护和私有化方面的政策一方面意味着更大的设备需求，另一方面也意味着很高的准入门槛。欧洲目前在直流输电、分散智能电网和储能技术方面存在领先优势。与美国存在电网设备陈旧的问题类似，欧洲电网工程多于1960年代新建，进入20世纪后，多数网络的升级换代成为切实需求。更新改造工程成为欧洲输配电网建设的潜在驱动力。为在新一轮电网建设过程中，有效确保区域内输配电网络的安全性与稳定性，在ENTSo-E的统筹组织下，欧洲地区分别制定了中期与远期的电网发展规划。结合前述规划，具体到各主要国家电力设备需求。根据ViSic岫的测算，德国、法国将是未来十年内欧洲输配电设备市场的主要构成部分，其市场的年均增长水平分别达到11．4％和8．3％。根据Visi伽曲的预测，欧洲输配电市场未来将保持稳定增长。其中，德国、法国、英国、意大利、西班牙是规模最大的五个市场。德国与法国地处欧洲地理位置的中心，受建设欧洲统一电网的需求拉动，两国在未来十年中的增长速度最快，201l-2015年两国年均增速将分别达到5．7％和5．4％，2015．2021年两国年均增速将达到11．4％和8．3％，较大幅度高于其它主要的欧洲国家。英国、意大利和西班牙将保持中速增长，其需求除建设欧洲统一电网外，还来自于电力基础设施的更新换代和分布式智能电网的新增需求。针对欧洲地区的具体要求，A公司可凭借近年来开发的具有国际领先技术水平的新兴型产品，如风能控制系统、光伏控制系统等，凭借其环保节能的特色，利用价格优势，尝试通过出口直销方式将该类产品打入德国、法国等市场，然后在南瑞品牌获得当地市场认可后，再将电力监控和保护等主打产品引入欧洲市场。通过这种“以点带面”的模式，A公司不仅可以扩大产品在欧洲当地的市场份额，还可以藉此在当地建立完善的营销网络。与欧美发达国家不同，俄罗斯电力市场刚经历了剧烈的私有化改革。私人资本为俄25 东南大学硕士学位论文第四章行业环境和国际市场分析罗斯电力行业增添了活力，进一步扩大了市场规模。目前，更换老旧设备的需求和建设新电网的需求在俄罗斯同样重要。从政治角度来看，俄罗斯进行了4次电力工业改革，发、配、售电领域已经较完全地私有化，而输电网仍由国家主导。俄罗斯政府已经停止干预电价，目前主导调度控制和电网监管。从市场需求角度来看，俄罗斯是全球第二大输配电设备市场，2011年市场规模将达到137亿美元。在政府的2030能源战略计划指导下，输配电网主导企业都制定了大规模的投资计划。未来五年俄罗斯市场将保持快速增长。从技术角度来看，俄罗斯电力技术在前苏联时期曾一度领先。但如今许多工艺和电网设备及控制系统已经落后。变电站中大量的电气设备出现无形和有形老化。许多设备已超过最低使用期限。俄罗斯的电力行业经过逐步的管理体制改革，其对电网的管理体制已逐渐由前苏联时期的计划经济体制调整为基础性部门与市场竞争性部门存，形成了新的电力体制与调度运行方式。转换视角到市场需求方面。根据俄罗斯政府发布的2030年能源战略计划，将进一步加大对电网新建及改造的投入。输电网运营主体FSK和配电网经营主体MRsK都拟定了未来五年的投资与电网建设计划。根据俄罗斯联邦电力公司规划，到2020年，其运营的俄罗斯输电线路将达19万公里，变压器变电能力将达到5lOGVA。基于俄罗斯的电网投资规划与建设计划，专业分析机．visi叩删俄罗斯的输配电设备需求进行预测，预计到2015年，俄罗斯的输配电设备市场将达到173亿美元，长期至2021年的市场规模达223亿美元，未来10年年均增长率约为5％。可以说2011-2015年俄罗斯输配电市场将保持稳定的中速增长。其驱动力一方面来自经济危机后的经济复苏和基础设施建设的新增需求，另一方面来自电力工业改革后迅速活跃的私人资本力量。根据俄罗斯蓬勃发展的经济需求和电力需求，A公司可凭借国家电网公司驻俄罗斯代表处的对外贸易平台，通过参加展会、赠送样品、定向拜访当地电力公司等方式，加大A公司在俄罗斯当地的宣传力度，从而将A公司的变电站监控系统等主打产品推向俄罗斯市场。作为新兴经济体，印度市场具有自己鲜明的特点。在私有化和国家控制的改革道路相持不下的政策背景下，印度选择了发展特高压输电网和完善配电网的基本路线。伴随着经济的快速发展，印度即将成为全球第三大输配电设备市场。从政策角度来看，印度电力行业由中央与邦双重管理。输电网监管由国家主导，配电网监管由邦主导。印度电网虽然已经进行私有化，但私有化程度不高。通过多层管理体制，印度电网的监管与运营仍处在由国家集中控制中。尽管有私有公司的参与，但整个输配电服务、下游的电力交易，仍主要由国家电力公司及各邦的电力委员会等国家相关部门承担。从市场需求角26 东南大学硕士学位论文第四章行业环境和国际市场分析度来看，2011年印度输配电设备市场规模将达107亿美元，为全球第四大市场。未来十年印度输配电设旋市场将保持高速增长，将超过俄罗斯成为全球第三大市场。印度输配电设备市场的增长重点包括特高压输电线路建设和配电网完善。从技术角度来看，印度电网的技术发展旨在提高远程输送能力和加强控制功能。特高压输电技术是印度输电网的发展方向，用以提高印度目前较薄弱的区域间输电能力。电网运行和安全控制技术也是印度目前集中攻关的技术问题。从竞争环境来看，印度当地的电力市场竞争激烈。首先，印度本地企业具有很强的竞争实力，占有一定的市场份额，如劭脚龇}II隐vyEktricalsLi加i瞅琊踟mptonGl钧ves公司，另外国际巨头ABB、阿海珐等在印度设有设备工厂，在印度市场也有很强的市场竞争力。近年来印度电网发展增长较快速，故在提高输送能力和加强控制功能方面的需求也日益突出。为此，近些年来印度进行了大量技术改进和技术开发工作。但面对目前电网线损高、大型远距离输电线路控制等现实课题，仍存在较高的技术研究诉求。相对于印度国内经济的高速发展，电网设旖的支撑缺口客观存在。为加快国内电网的建设步伐，印度政府制定相关发展规划，加大了电网完善及升级的投资力度。配网完善和高压输电线路建设将成为未来印度电网的投资重点。据不完全统计，2011年印度输配电设备市场以107亿美元的规模，成为全球第四大输配电设备市场。按照ViSi∞咖的预测与推算，未来十年间，累计市场需求将达283亿美元，很有可能超越俄罗斯成为全球第三大输配电设备市场。按照印度市场的实际电力需求，A公司应发挥自身在超高压大电流技术研究方面的技术优势，加强和印度当地电力公司、电力研发机构的技术交流和合作，藉此让A公司在当地市场获得认可，从而循序渐进地将A公司主打优势产品推向印度市场。与同为新兴经济体的印度相似，巴西电网仍在私有化改革中挣扎，其技术诉求主要也是解决远距离输电与电网安全性控制的问题。另一方面，经济社会的快速发展使巴西输配电设备市场的规模不断扩大，其所带来的商机不容忽视。从政策角度来看，巴西输电网仍由联邦政府控股的企业E‰b麟所主导，而其配电网私有化程度较高，非国有控股公司占全国配电资产的64％。市场需求方面，巴西电力行业对中国企业较为友好。中国国家电网公司通过控股，目前为巴西第五大输电公司。巴西是南美最大的电力消费国家，其输配电设备市场占南美市场的65％。预计到2020年，这一比例将扩大到75％。2013年前巴西输配电设备市场将保持高速增长，2013年后增长速度将逐渐趋缓。技术角度方面，巴西电网的技术需求主要是远距离输电和电网安全性控制。超高压远距离输电技术将是巴西未来输电技术发展的方向。电网运行线路实时监控，尤其是对线路连贯性、27 东南大学硕士学位论文第四章行业环境和国际市场分析线路设备被偷盗等突发状况的实时监测与应对也是巴西电网技术的重点发展方向。巴西的输电网络仍由联邦政府控股企业Elec．呐妇掌控，通过其下属持股企业对国内电网的运营，El∞缸0bras持有境内69％的输电线路。而配电网的市场化程度很高，国内约“％的配电资产由非国有控股企业经营。近年来，巴西逐步加大了电网项目的投资与建设。考虑到国内电力负荷区域较为集中且需求增长迅速，而新建电源项目集中区域离负荷中心较远的情况，巴西电网调度机构ONS规划2012年前将进行多条线路、变电站的扩建升级以及用于远距离输电的高压线路。主要依赖水电的巴西是南美最大的电力消费国家，其输配电设备市场几近占南美输配电网络建设的65％。由此，预计发展到2020年，巴西将占南美输配电市场总规模约四分之三。根据Visic啦学Iin的预测，未来三年巴西输配电市场将保持高速增长，预计到2020年，巴西将占南美输配电市场总规模的约75％。根据巴西电力市场的实际情况，A公司可针对其实际电力产品需求，通过国家电网公司在巴西的输电公司的推介，将A公司的电网调度系统、水电站监控系统等主打电力自动化系统销往巴西市场。随着市场份额的扩大，A公司可考虑在合适时机在巴西当地建厂。南非是非洲唯一的发达国家，其电力市场规模占非洲市场的60％。为解决电力短缺问题，南非未来将加快电网建设的步伐，这意味着巨大的商机。但其电力行业目前仍由国家垄断经营，并且对环保的要求较高，这些因素同时提高了南非市场的进入门槛。政策角度来看，南非电网目前仍由国家垄断经营。国有企业‰垄断了发输配售四个环节，控制了全国95％的电力资源。E出om接受南非国家能源监管局(套mRsA)的监管。_mRsA有批准输配电设备进出口的权利。市场需求角度来看，作为非洲最大的输配电设备市场，南非的电力市场规模约占非洲市场的60％。因此如能成功打入南非电力市场也就意味着真正打入非洲市场。2011年南非输配电市场规模达19亿美元，未来十年将保持年均7．5％的较快增速。南非目前存在电力供应不足的局面，并相应制定了电网建设规划。从技术角度来看，南非未来数年仍需投入大量的新建电网线路投资，其技术诉求主要是提高电网传输的效率和保证电网运行的安全。南非同时也是京都协议缔约国，为实现减排目标，南非对输配电设备的环保要求较高。针对南非电力市场的具体要求，A公司可以运用直接销售，选取当地代理等方式，优先将近年来研发的节能配电管理装置和光伏控制系统等新型产品销售到南非市场。然后在站稳南非市场的基础上，将产品逐步销往其他非洲国家。菲律宾电力市场整体规模较小，但增长快速。尤其在数字化变电站这一细分市场有可观的市场需求。同时受中国国家电网公司获得菲律宾输电网络经营权的利好政策影28 东南大学硕士学位论文第四章行业环境和国际市场分析响，中国输配电设施企业进入菲律宾市场壁垒较低。从政策角度来看，菲律宾电力行业经过改革，已经转变为更具竞争性的市场结构。配电领域基本实现私有化，而输电领域虽然国有资本仍处于垄断地位，但其经营权已经出售给中国国家电网。菲律宾的电力监管采用国家．区域地方三层监管和调度体系。从市场需求角度来看，未来十年菲律宾电力需求将快速增长，尤其是I朋z咖地区的用电需求占到全国的70％以上。其驱动力主要来自经济增长和陈1日的输电网络的改建。电力需求将刺激输配电设备市场的增长。从技术角度来看，菲律宾电网未来的主要需求来自新建输电网络，以满足快速增长的用电需求，因此如何提高输电能效和电网安全性是技术重点。菲律宾尤其重视变电站的数字化技术，希望以此来优化输电网络的信息化水平。经过行业改革，菲律宾电力行业焕然一新。由原有集中运营模式逐渐向更具竞争性的市场结构转变。配电市场基本实现私有化，最大的私人公司所占份额达54％；输电市场虽由国家控制，但2007年其经营权已经出售给中国国家电网公司。为迸一步明确国家输电网的未来发展路径，菲律宾国家电网公司制定了2009-2018年的电网发展规划。规划中详细列示了未来待建的各类电网项目。根据各个地区电力增长的实际情况，菲律宾各个地区也制定了各自的电网发展计划。，在未来数年的电网规划中，菲律宾国家输电公司在输电网升级扩建中很重视变电站的数字化提升，强化了对其中监控系统的需求。根据菲律宾的电力市场特征，A公司可运用直接销售模式，大力拓展菲律宾市场，将公司开发的成熟产品销往菲律宾市场。根据菲律宾电力市场的产品需求，A公司销往菲律宾的产品主要应包括调度综合自动化系统，数字变电站自动化监控系统等主打成熟设备。总体上来看，国际市场和我国国内因两方面有利条件共同支撑促进我国电力设备的出口增长，除了2009年受全球金融危机冲击影响，中国主要电力设备出口逐年增长，已经成为主要的电力设备出口国。有利的内外部环境因素在今后的一段时间内继续保持，这为A公司开展国际化经营战略奠定了良好的契机。4．3竞争对手分析在4．2节分析A公司所在行业环境和潜在国际市场基础上，本节进一步比较A公司和其竞争对手，确定出A公司的国际市场机会领域。由于电力行业具有技术要求高、准入条件多等特性，在全国以及全世界范围内的具有一定实力的生产电力设备的厂家主要局限在几家大型生产制造厂商，主要有ABB，S正删S，平高电气，西电电气，国电南自等。表4-l是主要竞争对手的基本情况、优29 东南大学硕士学位论文第四章行业环境和国际市场分析势、劣势、战略重点等的比较。竞争基本情况主要优势主要劣势战略重点对手S正MENS公司始创于前沿产品技术优势突价格偏贵，生产设凭借产品设计开发18钉年，是全球最大出，例如智能电网控制计的传统类型的的优秀能力，业务重的电气和电子公司之系统，品牌知名度高，变电站监控系统点将向节能环保和一，致力于设计和制造营业收入中50％以上和同类厂商产品本地创新等领域延S庄烈哐NS前沿电力自动化产品，来自欧美市场，海外收比较，已无优势．伸．继续占据在欧美产品范围涵盖一二次入占比超过90％除欧美高端市场，市场的主导地位。设备在亚洲，非洲等地无明显竞争优势。ABB集团公司由两个有完善的产品组合完价格偏贵：与占据基于全球化经营理百年老店即瑞典的阿备，能提供一次、二次世界垄断地位的念，市场销售策略饲西亚(ASEA)和瑞士的设备的整体解决方案。一次设备相比，生重于全球市场的开布朗勃法瑞(BBC经过30年的业务组合产的变电站监控拓和堆护，除了在欧B砌明Bovcli)在19髓优化，专注于输配电设系统等二次设备美市场占据领导地年合并而成。是全球备领域的产品技术研与同类厂商的产位，也要在亚非拉市ABB5∞强企业之一。ABB发，凭借领先的技术和品相比，没有明显场拓展业务。针对客是电力和自动化技术产品组合在其业务领优势。户需求，提供全套输领域的领导厂商，产品域建立起突出优势。配电整体解决方案。范围涵盖一二次设备60％以上营业收入来自欧美市场．品牌知名度高。海外收入占比超过50％成立于2∞8年，主营高具有成套一次设备的相比技术实力突国际市场重点放在压交、直流输配电成套生产能力，EPC能力出的一次设备，二亚非拉地区，进一步设备销售，承接变电强，从19蛇年开始承次设各的自主生优化完善在亚非拉站、输电线路等交钥匙接海外工程项目；通过产设计能力欠缺。等地区设置的营销工程项目；业务涉及电自主研发与国际合作网络，大力开展海外力系统、电气化铁路、相结合，技术实力雄稍售工作西电电气冶金、通讯、建筑等领厚；控制上游零部件领域．主打设备以一次设域，稳定供应，从而降备为主低产品生产成本．在菲律宾、南非、巴西、阿联酋亨多个海外国家已经部署营销办事处30 东南大学硕士学位论文第四章行业环境和国际市场分析隶属于华电集团，国内低成本制造优势，在低综合配套能力不优化管理结构，创新领先的继电保护和自压领域内的保护和中强，不利于国际市适合开拓适合国际动化产品生产企业．主压等级的变电站监控场竞争．因为缺少市场的组织架构；积打设备以二次设备为系统方面有技术优势；一次设备业务，目极和国内一次设备主产品适应性强．国产设前只能通过“搭、厂商合作建厂，以提备对发展中国家薄弱联、输”的方式来发高在国际业务中的国电南自的同架结构有较好的展国际化业务，而EPC能力，并扩展适应性，尤其是二次设难以直接参与国国际销售渠道。备保护经验丰富，可靠际工程项目的招性更强，在香港已经设投标。缺乏国际品立面向亚洲的办事处牌知名度成立于1993年3月，公产品性价比高企业现有结构不改造现有组织结构，司的主营业务为生产在特高压领域具有显适应全球化竞争建立适合国际拓展经营电冈调度自动著的技术优势。产品已格局；工程总承包的组织结构，建立健化、配电网自动化、成功销往亚洲、非洲、和B0nBoo能全国际营销网络。变电站自动化、电站中东市场力较弱；缺乏国际自动化、铁路供电自营销网络。缺乏国动化、电网安全稳定际品牌知名度许继集团控制、电力管理信息系统、电力市场技术支持系统、继电保护及自动化控制装置、继电器、电子式电度表、中压开关等。主打设备以二次设备为主从表4．1可以看出，在主要竞争对手中，ABB，S正MENS无疑是电力市场的领导者，在欧美高端市场都占有绝对优势；国内的竞争对手中，西电电气已经先发制人，在亚洲、中东等地区已经设置海外营销网络，利用其EPC能力有多年承接海外电力工程的经验；国电南自、平高电气目前国际开拓能力较弱，处于开拓国际市场的初始阶段，但产品各有特色，而且国际化经营意识渐强，都在积极调整目前的组织架构以便适应国际化经营，所以以后的国际化实力不可小觑。总体说来，A公司的主要竞争对手要么在产品研发能力、品牌建设，要么在产品特色、销售网络、EPC能力等方面都各具实力。与类似ABB这样的国际知名公司比较，A公司应该避实就虚，利用价格优势，优先锲入亚非拉市场；另外要大力开展品牌建设，通过取得欧美高端技术标准认证的方式，运用直接销售、合资、并购、贴牌代销等多种模式将A公司的智能环保和节能产品打入欧美市场。与国内的竞争对手比较，虽然A公司在国内市场中胜出，但在海外市场的竞争中，31 东南大学硕士学位论文第四章行业环境和国际市场分析由于A公司与国内竞争者都基本处于初始阶段，另外国际市场完全不同于国内市场，每个国家都有不同的政治和经济环境，对于A公司和国内竞争对手而言，都需要循序渐进，依靠不停的摸索和尝试才能在国际竞争中胜出，也就是说大家现在处于“同一起跑线”上，哪一家都没有绝对优势可言。这些国内竞争对手也对A公司构成很大的威胁，是A公司在未来的国际竞争中必须面对的。4．4A公司的增长机会领域通过上述对国际市场和竞争对手的分析，A公司可按不同产品类型依照其市场需求特点选择合适的国际市场开拓领域。对于A公司的主打炭产品，如调度自动化、变电站监控系统等产品，因该类产品已具有一定的产品出口和海外工程业绩，在产品的性能、质量、标准方面已能初步适应国际市场要求，且具有一定的性价比优势。该类产品目前要全力扩大海外市场镛瞎区域。根据前面4．2节的分析，目前该类产品的海外市场大都以亚洲、非洲、拉美国家为主，因为这些地区准入门槛相对较低，自主生产能力相对较差；欧美市场由于一直是ABB，S班MENS等国际企业占据的市场，电力设备市场是它们极力捍卫的高端领域，产品性能、质量、资质和环保要求很高，短期内较难突破；俄罗斯、巴西、印度、南非等“金砖国家”市场容量巨大，发展速度很快，为中国企业的进入提供了良好契机。针对国际市场发展的实际情况，在开拓国际市场过程中A公司应扬长避短，利用自身的优势，回避自身的劣势，因地制宜地选择潜在的国际市场：近期应全力扩大在亚非拉地区的市场占有额，积累经验，树立品牌：同时在“金砖国家”潜心培育和开拓市场，为l-2年后的收获打好基础；增强研发实力，开发有核心竞争力的高端智能环保产品，运用直销、合资、并购等多种模式开拓欧美市场，争取34年后能在欧美市场占有一席之地。对于A公司的新兴类产品，如风电控制系统和光伏控制系统。因其本身是近年来的新兴产品，国内外技术水准处于同一起跑线，其产品总体性能、质量、设计标准等方面与国际水平差距不大，而且该类产品在欧洲、非洲等区域市场容量大，需求较多。A公司应按4．2节的重点国际市场分析，充分发挥公司此类产品的价格优：势，应先主打欧洲和非洲市场，在积累充分的国际运做经验后再推往其他市场。对于培育类产品，也就是像变压器、高压开关、智能电表这样的一次设备，因A公司现在还缺乏该类产品的国际销售业绩，另外公司的该类产品与国际水平要求相差较大。因此，A公司的当务之怠的是，提升该类产品的基础研究和设计生产能力，在其符32 东南大学硕士学位论文第四章行业环境和国际市场分析合国际市场技术要求后，再与成熟的二次设备融合配套，形成有竞争力的业务产品组合，争取早日销往海外市场。33 东南大学硕士学位论文第五章A公司国际化经营战略定位与选择第五章A公司国际化经蕾战■定位与选择本章将依据前两章关于公司的内部能力和外部环境的分析成果，选择公司国际化经营战略，明确公司国际化经营的具体内容。本章先分析公司内部的优势、劣势和外部的机会、威胁，明确A公司发展战略定位，最后确定出公司国际化经营的发展战略，最后根据战略要求和A公司的实际情况提出公司的发展目标。5．1A公司国膏i化经蕾战略定位通过前面第3、4章内外部环境条件的分析以及对公司所属研发、生产、营销等部门的现场调研，A公司的优势(S)，劣势(W)，机会(O)和威胁(T)可以总结为：(1)优势首先，根据3．2．1节内容，A公司在一些领域特定技术领先。二次设备的核心技术在国内占领导地位，其发展水平与国际先进水平同步。A公司现有的电网调度自动化、变电站自动化和继电保护等产品出口到全球40多个国家和地区。从技术和价格角度综合考虑，电力自动化产品技术实力在国际同行中处于较高水平，部分产品已获国际认可，且价格竞争优势明显。其次，根据3．2．2节内容可知，A公司产品具有多元化优势。除了传统的调度自动化、继电保护等系统，A公司还能开发生产轨交、风电控制等多种电力产品。目前，像风电控制、光伏逆变系统这样的新型环保系产品符合GB和IEc标准，在技术上拥有相对优势，从2010年起已经实现了海外销售的突破。最后，根据3．2．1节内容分析，A公司财务实力雄厚。A公司现有资金实力能帮助企业通过并购迅速建立所需能力，获得竞争优势。∞劣势首先，根据3．2．3节分析可知，A公司现有结构不适应全球化竞争格局。另外，由于公司在国内市场占有优势地位，使得A公司的大部分员工的思想意识里缺乏国际化经营的动力，资源的中心仍然存在于国内企业，因此不管是管理层还是普通员工对国际化的紧迫性和重视性不够。其次，综合成套EPC能力不强，不利于国际市场竞争。根据3．2．2节内容可知，A公司缺乏核心一次设备，目前没有一次设备的研发和生产能力，因此极大阻碍A公司顺利开展EPC总包业务，这直接影响了A公司当前与未来国际业务总量的增长。34 东南大学硕士学位论文第五章A公司国际化经营战略定位与选择另外，从3．2．1节无形资源分析可知，A公司国际品牌不知名、国际业务资质认证欠缺，对A公司进入欧美等高端市场造成极大障碍。最后，根据3．2．2营销分析能力分析得知，目前A公司海外业务开展模式单一，多数依赖国内总包商借船出海，缺乏自主出口能力，不利于其自主品牌的推广，也不利于与国际客户建立长期的合作关系。(3)机会首先，新兴经济体快速发展为公司开拓国际业务提供了广阔市场。根据4．2节分析，全球电力需求高速增长，新兴发展中国家的需求对中国企业形成了明显的区位优势。世界经济的逐步复苏带动电力投资的增加，从世界电力发展趋势来看，全球的输配电市场在今后20多年内将保持快速发展。发展中国家强劲的经济增长，城市化建设以及固定投资支出的增加，将拉动整个电力设备需求。以“金砖四国”为首的发展中国家和第三世界国家的崛起，会给装备制造业市场带来巨大的需求。其次，我国不断出台鼓励政策大力支持机电设备企业走向海外市场。工业化和城镇化拉动了中国电力需求高速增长，国内电力投资总额在过去十年间增长了300％，电力建设的高速发展造就了全球最大的电力装备市场需求，国内企业抓住了第三次国际产业梯度转移的时机，利用政府加快产业升级和振兴装备制造业的政策扶持，迅速发展壮大。在此过程中，A公司的整体实力大幅提升，制造水平接近国际先进水平，在若干细化的产品领域已具备参与国际竞争能力。第三，公司先进电网技术国际应用前景广阔。欧洲、俄罗斯、巴西、印度、非洲等国家和地区，具有改造电网系统，大规模优化配置资源的客观需求，是A公司发挥电网监控自动化系统技术优势、输出设备和工程技术服务的目标市场。欧美发达地区国家电网设施已服役多年，设备老化，需要进行智能化升级和改造，为公司输出先进技术装备提供了有利机遇。第四，中国电力企业因其低成本的优势，已在近10年内将电力设备销往很多发展中国家，由于中国制造设备对发展中国家薄弱的网架结构有较好的适应性，尤其二次设备保护经验丰富，可靠性更强，所以中国制造产品在这些国家赢得了良好的口碑，其产品已获得客户一定程度的认可。随着海外工程实施和经验积累，A公司将不断改进自己的产品，使其更加符合国际标准和客户要求。第五，当前A公司进入发达国家市场面临难得机遇。近三年来全球金融危机给世界经济，特别是部分发达经济体带来深刻影响。当前主权债务危机正在欧洲蔓延，一些国35 东南大学硕士学位论文第五章A公司国际化经营战略定位与选择家需要出售能源电力基础设施的国有股权，以缓解财政压力。欧美发达国家为发展低碳经济，正加快能源结构调整，迫切需要外部资金和技术支持，这为A公司实施在发达国家地区的投资并购提供了良好契机。(4)戚胁首先，根据4．3节竞争对手分析可知，国际竞争对手实力都十分强大。像ABB，SI眦NS这样的国际知名电力公司，都已在国际市场上驰骋了30多年，具有丰富的跨国公司经营管理、国际市场开拓、融资并购等方面的丰富经验。尤其是在欧美等高端市场上，这些公司都拥有前沿技术研发、资质认证、市场占有率等方面的先天优势。对A公司而言，开拓国际市场，就要面临同这些强大对手的同台竞争。其次，根据3．2．1节分析，国际业务财务风险因素大，与国内保护伞运作不同，国外项目不确定性大，且经济发展不平衡。新兴发展中国家市场法规政策和金融管制的不健全，外汇汇率波动等因素，都造成了海外项目财务运作风险。根据A公司的优势，劣势，机会和威胁分析结果，可以总结出A公司的战略匹配矩阵，如表5一l所示。36 东南大学硕士学位论文第五章A公司国际化经营战略定位与选择表5_1A公司国际化经营战略匹配矩阵优势_s弱点_Il、特定技术领先1、国际品牌认知度偏低2、产品多元化2、国际技术认证资质欠缺3、性价比高3、国际业务模式单一4、财务管控能力强，融资能4、缺乏EPC能力力强5、组织架构不适合国际市场机会-0∞战略舶战略l、国际新兴市场拓展空间1、继续拓展亚非拉地区和金l、采用多元化国际市场开拓巨大砖国家的电力市场模式2、先进电网技术国际市场2、继续提高A公司产品的国2、完善国际化业务产品组合应用广阔际市场占有率3、加强EPc能力建设3、金融危机带来进入发达4、提高国际市场渗透能力，市场的契机提高品牌知名度4、中国制造设备已获得发5、改变公司现存组织架构，展中国家认可建立内部协同机制，整合国际5、国家政策大力扶持营销体系威胁-T趼战略耵战略l、国际竞争对手实力较强l、利用公司的特定先进技术1、先发展亚非拉等地区市场，2、国际工程项目财务风险和价格优势，加强国际市场在亚非拉等地区取得成绩后，大营销能力再逐步拓展欧美等高端市场2、依靠公司的财务实力和合2、完善公司国际项目风险评理管控体系，合理规避和化解估和管理体系，加大外汇管理国际项目风险。力度。通过外汇集中管理平台实现外币资金的统一管理、灵活调度和合理增值，有效规避财务风险。从矩阵分析结果可以看出，可以有以下四种战略组合方案可供选择：(1)SO战略：利用企业内部强势(优势)，抓住外部市场机会，主动积极开拓海外市场。(2)ST战略：利用企业内部强势(优势)，回避外部威胁，择机选择海外市场。(3)Wo战略：克服企业内部弱势(劣势)，抓住外部市场机会，加强公司自身国际化经营能力建设。(4)1『，II战略：克服企业内部弱势(劣势)，回避外部威胁，提高海外市场拓展能力。目前A公司正处在大好的宏观经济环境之中，一方面国家高度重视机电产业快速转37 东南大学硕士学位论文第五章A公司国际化经营战略定位与选择型升级发展，除了2009年和20lO年已经颁布的鼓励政策，在2011年10月才颁布的《关于促进战略性新兴产业国际化发展的指导意见》里，首次明确了高端装备制造产业等战略性新兴产业是我国今后国际化推进的重点。对于电力设备制造企业这是一大利好；另一方面包括国家电网公司在内的各级主管部门还从财资扶持力度方面大力支持电力设备企业大力拓展国际市场。从前面第4章的国际市场分析中也可以看出，亚非和拉美等国际区域持续增长的电力需求也为A公司提供了开拓国际市场的必要条件。因此，面对得天独厚的内外部环境，A公司国际化发展战略的定位与其选择回避威胁，不如选择抓住机遇。所以发展型战略(S0)或扭转型战略(粕)是A公司的国际化经营战略应该采用的战略定位，也是A公司制定新的企业发展战略的基本思路。5．2A公司的置际化经蕾战■选择按照战略管理理论，企业可以选择的经营战略很多，主要的可以分为13类，即前向一体化、后向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、集中多元经营、混合式多元经营、横向多元经营、合资经营、收缩、剥离、清算战略。结合A公司的自身的优势和弱点，以及所面临的外部环境中的机会和威胁，根据5．2节的战略匹配和定位思路，选择三种发展战略形式进行分析，即市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略，由此确定公司的国际化经营战略的选择。5．2．1市场渗透和市场开发战略市场渗透战略是企业以面向国内市场的产品转为直接出口，以满足与国内客户具有相同需求的海外市场需要。这种策略就是在现有产品的基础和现有国际市场的基础上，努力增加销售，以扩大国际市场范围并提高市场占有率。该策略可单独实施，也可以与其它战略结合实施。市场渗透策略通常通过扩大生产规模、拓宽销售渠道、投资并购开发新市场、增加产品功能、降低产品成本、集中资源优势等单一模式或组合模式来开展。市场开发战略指将现有的产品或服务出口到国外地区市场，满足国外客户不同需求。实施市场开发战略时，公司应有可靠的和顺畅的国际销售渠道；或在所经营的领域里很成功；或存在未开发的或未饱和的国际市场；或具备生产能力，拥有扩大经营的资金和人力资源等。A公司为了实现其国际化战略目标，应以点带面，重点立足发展中国家，尤其首先把握周边发展中国家的需求市场，然后逐步往发达国家和经济区域拓展。在国际市场38 东南大学硕士学位论文第五章A公司国际化经营战略定位与选择拓展过程中要运用灵活多变的多元化组合模式全面实施市场渗透和市场开发战略，从而全面加强与优化公司的国际化战略业务。首先，A公司的工程设备出口业务模式应多样化，不应局限在一种模式中，应多路并进，从而多方位拓宽自身的国际市场销售渠道，扩大市场规模。具体说来，A公司不仅要选用分包模式，更要在以后的项目中尽力多采用EPC总包模式，。分包模式是A公司未来一两年国际业务增长的支柱，而细分领域的EPc总承包尝试是帮助A公司进入并获得新市场的关键。由于A公司现有产品及能力的局限性，要在国际市场上立刻做强做大是一个比较艰难的历程。因为A公司现有国际化业务的大部分是依附于国网公司和其他总承包商，以分包商间接出口模式的依赖程度很高，是过去几年来A公司国际化收入增长的基础。所以做强总承包商下的分包业务依然是未来一两年之内，A公司国际化业务持续发展的支柱。A公司应牢牢把握国网公司及其他总承包商对其设备的需求趋势，针对不同对象寻求最为合适的合作模式，以求在最近几年迅速增加分包业务的国际竞争力。A公司目前除了监控保护及自动化产品以外，在国际市场还没有整套能与国际列强竞争的优势产品，仅仅依靠分包一种模式，很难支撑A公司的国际化业务的全面开展并达到趵15年的目标。所以，在做强分包的同时，必须另辟蹊径，尽快考虑和加强专业领域的总承包国际化模式，通过发展特定EPc市场，使A公司在同类设备商的国际竞争中获得先发优势，以便A公司能成功实现国际化目标。在国内，尤其是设备制造企业，在国际化的运作上通过髓C推动设备的出口已成为一种模式。例如，国际化业务开展较好的特变电工，从加以年开始就启动由产品制造商向成套工程总承包商的战略转型。公司首先设立了国际成套工程承包有限公司以承接EPc工程项目，随后又在重点市场哈萨克斯坦成立专门的技术服务公司以支持当地E陀项目的实施。这一发展路径值得A公司借鉴。A公司可以借鉴设备制造企业的趋势，在大力发展分包模式拓展海外市场的同时，成立专门的EPC成套工程分公司，尝试总承包业务，进一步提升海外业务的整体规模和利润。在涉足EPc总包业务时，A公司应走出差异化路线，更快更好的建立起自己的E阢业务特色。例如，细分市场特定领域的EPc项目，一些尚未被那些大型总承包商所垄断，依然处于开放状态的市场是A公司优先考虑的区域。A公司可以从这些特定细分市场的EPc项目作为切入点。A公司的总承包模式从根本上是依靠设备制造带动的工程输出，所以在确定细分市场的EPc领域时，A公司必须和自身的优势或潜力产品挂钩，寻求机会。根据A公司的产品特点，变电站单体工程，输变电自动化改造及新能源EPc项目是A公司的最佳选择；基于A公司现有的产品组合之特点，结合国外市场对中国电气厂商的要求，A公司39 东南大学硕士学位论文第五章A公司国际化经营战略定位与选择还应该通过EPc的产业链拓展，弥补原先缺失的设计能力，从而获得更大市场收入，并掌控设备输出机会。已经拥有国外业务和客户的地方性设计院，是A公司迅速建立总承包能力而需要并购的主要目标。A公司应抓住辅业整合的大坏境，尽快完成对目标设计院的并购，尽早获得E咒所需要的设计能力，从而真正提升A公司EPc总包能力。除了运用产品销售方式开拓国际市场，A公司还应尝试其他模式渗透和扩展国际市场，例如投资并购。A公司可按照需求热点寻找目标企业，以资本输出直接获得渠道和国外目标市场。近年来，经济的高速发展推动以“金砖五国"为代表的新兴经济体成为未来十年电网建设的热点地区，而这些地区也无疑将成为各相关设备制造商的“必争之地”。A公司要抢占这些高增长市场的机遇，绕过设备引进成本壁垒，选用投资并购模式进入目标市场是快速且直接获取当地一次设备的生产能力及市场份额的上佳之选。因此，在资本充足的前提下，A公司可以进行生产资本输出，实施并购，以获取当地市场增长收益。对于生产资本输出进行海外并购来说，前期全面深入的市场调研、合理高效的资金运作、谨慎客观的并购对象评估选择以及有效的并购后续整合管理等都是确保生产平稳过渡、成功运营的关键。5．2．2产品开发战咯产品开发战略是指，通过改进和改变产品或服务而增加产品销售，满足市场需求。这一战略需要投入大量的研究和开发费用。产品开发策略的实施模式有很多种类型，包括差异化开发、系列式开发、进攻时开发、滞后式开发等方法，现就适合A公司开展国际化业务的产品开发模式进行详细分析。首先，根据A公司的能力和实际情况，A公司现在可以采用差异化产品开发模式。鉴于ABB，SI眦NS等国际知名公司已长时间占据国际电力市场，要同这些实力强大的跨国公司竞争，A公司的产品不能简单模仿上述公司的产品或仅仅凭降价策略抢占市场，应从研发环节着手对产品进行技术创新，从而使产品具有与众不同的特色。对于具有一定技术优势的二次设备产品，要勇于打破国外公司只提供标准化服务的传统，从客户需求角度出发，基于自身稳定的技术基础，推出以客户需求为导向的技术定制服务。具体说来，A公司可以凭借非顶尖但稳定可用的自主创新技术，较快的市场反应速度，抢占原依赖于行业领导者的用户市场。更进一步，A公司可以利用中国劳动力成本较低的优势，通过加强生产管理、降低产品成本，平衡在不同市场的利润，有针对性地在特定区域与行业领导者展开性价比竞争，赢取市场。对于相对落后，却对A公司国际化可起合同 东南大学硕士学位论文第五章A公司国际化经营战略定位与选择额支撑作用的一次设备，A公司可以结合二次设备技术优势，通过研发资源共享及产业应用结合，加强一次设备产业的资源整合与智能化改造水平，提升其产品的技术竞争力。其次，系列式开发模式也适用于A公司。目前A公司的产品优势在于二次设备，而欠缺一次设备的研发制造能力，因此缺乏完整的输配电市场产品组合。纵观国内外领先的输配电设备生产企业，之所以能够在国际市场上拥有较大的业务收入和竞争力，一个重要因素就是以一次设备为主，结合二次设备为客户提供全面一体化解决方案。根据A公司现有国际化业务及外部市场行情的预测，要在约15年达到既定目标，一次设备的国际化拓展将成为其目标实现的关键成功因素。因此A公司应结合二次设备技术优势，尽快发展壮大一次设备的设计生产及制造实力，通过并购及内部整合等方式迅速增强一次设备的核心竞争力，从而形成完整的国际化业务产品组合。具体走法是，A公司现应该考虑通过兼并一家一次设备产品线较长，技术水平较强的企业，以该企业为重建平台，重组A公司现有的一次设备业务，提升企业的核心竞争力，打通产业链，在此平台上统一建设一次设备产业的研发能力，国际营销能力及统一采购，从而达到一次设备对外输出的要求，再通过一二次设备的融合共同开拓国际市场，从而提升自身在国际市场上的影响力和建立输配电设备整体解决方案能力。经过上述的分析，A公司利用目前公司所面临的内外部环境中的机会和优势，实行市场渗透和市场开发战略以进一步推动国际化市场发展和实行产品开发战略以全面利用公司的优势开发研制国际化产品业务不但是必要的，而且是可行的。因J比A公司应该把市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略作为国际化经营发展战略综合运用。在大好宏观经济环境下，抓住国际输配电市场增长迅速，发展空间广阔的机遇，发挥优势，克服自身弱点，全面利用公司的优势来开展国际化经营。5．3A公司发晨目标长期目标是指管理者期望通过实行特定的战略而想要达到的最终结果。长期目标应该是明确的、具有挑战性并可以实现等。长期目标还应被量化并与一定的时间联系。而战略则是实现长期目标而采取的行动。目标与战略的时间跨度应该是一致的，一般为2—4年。按照A公司的战略定位并依据A公司发展的实际要求，A公司的指导思想是通过3年左右时间的发展，即计划从2012—2015年，以市场为导向，依托公司的财务和新产品开发等实力，加快国际化发展步伐，力争在2015年将A公司建成世界一流国际化产业集团41 东南大学硕士学位论文第五章A公司国际化经营战咯定位与选择公司．为此，A公司要实现以下分目标：(1)国际业务对公司利润贡献率超过1096；(2)调度系统及变电站自动化、继电保护等主要二次设备在2015年占据全球市场的一席之地；(6)含有一二次设备的EPc项目在2012年后能在国际市场上有所突破。42 东南大学硕士学位论文第六章A公司国际化经营战略实施方案第六章A公司国际化经蕾战■实麓方案战略实施就是将战略规划转变为行动，以实现公司的战略意图和目标。在一定程度上，它比战略的制定更加重要。采取合适的战略实施方案是保证战略获得成功的根本保证。本章依据前章关于公司的国际化经营策略选择，从国际化分阶段拓展、国际渠道建设、品牌建设等各方面阐述A公司国际化经营战略的实施方案。6．1A公司市场国际化分阶段拓展方案A公司的市场国际化进程是一个循序渐进的过程，不能一蹴而就。在综合分析A公司的资源、能力及其企业所处的行业环境的基础上，可将A公司的市场国际化分为三个阶段，每个阶段有其不同的工作内容，具体见表岳l。表矗lA公司分阶段田砌目标阶段导入期快速发晨期成藕期时长2012年2013-2015年2016年开始海外业务达到公司合同总海外业务达到公司合同总额海外业务达到公司合同总额的5％左右，9亿人民币的20％左右，∞亿人民币额的30％左右，150亿人民目标左右(按照公司合同额达(按照公司合同额达到3∞币以上(按照公司合同额达到l∞亿人民币预计)亿人民币预计)到5∞亿人民币以上预计)(1)导入瓤开拓重非拉市场，试点开拓蝴新钻市场A公司应发挥在电网自动化、继电保护、智能化二次电气设备等方面核心技术优势和比较成本优势，依靠海外办事处，在近三年内迅速占领亚非拉市场，快速提升A公司海外销售占比。另一方面，试点进行金砖和新钻市场，比如巴西、俄罗斯、印度等国家的开拓，为全面开拓这些新兴市场打好基础。(2)快麓缓月嘲值重点开拓金砖和新钻市场在成功开拓亚非拉市场的基础上，A公司要重点开拓金砖和新钻市场。开拓这些市场不仅仅是为了提升海外销售收入，更重要的是在这个过程中，要树立Nj埘国际品牌，并在清洁能源发电、微电网技术、信息通信、继电保护、电网自动化等领域研发核心技术，形成核心竞争力，进而开拓金砖和新钻市场。(3)成慧期开拓北美和西欧市场虽然我国与欧盟各国和北美各国在一次能源结构、发展阶段、产业结构、消费观念、国土面积等自然条件上都不同，从而导致的国家电力结构也不同，与此带来的电力技术43 东南大学硕士学位论文第六章A公司国际化经营战略实施方案发展方向也不尽相同，另外欧美区域技术标准更为严格、环保要求更高、竞争对手实力强大，但A公司要打造NARI国际化品牌，最终还是要突破欧盟和北美的电力市场大门。A公司当前可以在建立海外机构的基础上，进行清洁能源发电和分布式电力系统领域基础技术的基础研发和跟进研发，以风电控制系统等新兴产品为切入口，力争尽快设计生产出适合欧美区域市场的高技术含量智能环保产品，并据此进行发达国家电力市场的开拓，最终使A公司在技术、品牌、服务等方面具备综合的国际市场竞争力。6．2A公司国际销售榘道建设方案A公司进行渠道建设时首先要与国内具有国际工程总包商资质和良好业绩的公司开展合作，比如与中国机械设备进出口总公司、中信国际合作公司等应加强合作。利用它们的海外渠道，通过总包合作、分包等方式，一方面能在短时间内扩大海外市场销售；另一方面，能够积累国际市场运行的经验。在与国内渠道商合作的基础上，A公司还可依托‘N心’’品牌和公司产品优良的质量和较高的性价比的优势，并发挥‘N删’’电气系统综合解决方案的系统集成能力，直接‘‘走出去”与国外政府、电力公司、电网公司等直接展开合作，总包一些具有影响力的海外工程。在这个过程中要实现两次转型：实现由产品简单供货商向电气设备分包商转型；实现由国内电气设备分包商向国外工程项目总包商转型。6．2．1渠道建设方式A公司在国内已经处于电力设备行业的第一梯队，国外渠道建设，可综合采用营销联盟、特许经营、并购、合资等形式，打出海外渠道建设“组合拳”，在尽可能短的时间内，实现海外销售收入的大幅增加。(1)营销联盟营销联盟简单说就是“借船出海”。其优势体现在产品能较迅速打入国际市场；减少开拓国际市场的风险；随着盟友的海外渠道扩张而扩展。A公司可以按照此方式，和国内外渠道商(比如：中国机械设备进出口总公司、中信国际合作公司、中国机械对外经济技术合作总公司等)进行营销战略合作，形成营销联盟，可以利用盟友海外渠道布局的优势，扩大A公司的海外市场销售和市场占有率。但同时，A公司也十分注重自身海外渠道的建设，不能产生渠道的过分依赖(年度单个渠道商的海外销售额／总海外销售额不能大于30％)。(2)特许经营 东南大学硕士学位论文第六章A公司国际化经营战略实施方案特许经营有两种方式。一是政府特许企业参与，由政府机构授权，准许特定企业使用公共财产，或在一定地区享有经营某种特许业务的权利。比如北京地铁4号线建设所用的PPP(pubHc椰valepa砌础ip，公私合作关系)模式和深圳地铁4号线建设中的BOT(Bllild-ope啦e．Trans矗嚣，建设．经营．转让)模式。这些项目都是关系国计民生的大型基础设施投资，具有投资大、回收期长的特征；二是企业特许，一家企业有期限地、或永久地授予另一家企业使用其商标等专有权利，按照合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许人支付相应费用。具体分析可参见表每2。表6-2A公司海外特许经营分析表；裔＼竺．适用阶段优点缺点经营方式、＼强强联合，产生示范效应首次国际合作经验不足方式一快速发展期有利于NAⅪ国际化渠合作细节多，难度大政府特许，企业参与和成熟期道和品牌的形成跨国、跨文化交流的人才促进电力设备的销售缺乏操作难度小适合一般、通用电力设备方式二布局面广后续管理难度大企业特许导入期主动选择A公司这两种方式都可以用，在海外渠道开拓的导入期，可以在南非、巴西等国家和当地渠道商合作，授权其使用‘NARr’品牌，经销／代销南瑞产品，走企业特许路线。A公司和当地渠道商的之间的关系主要有经销、特许经营(代理)两种情况。在海外渠道的快速发展时期，A公司联合国内外知名电力设备制造、运营商联合对世界大型电力项目进行联合特许经营权的投标，一旦中标，将大大促进A公司电力设备等产品的海外销售和‘灿”国际品牌的塑造。比如2010年4月20日，巴西矿业能源部电力管理委员会(触吼)对拟建的贝罗蒙特(Bel0№)水电站建设经营权进行招标，由巴西电力公司下属的圣弗朗西斯科水电公司(C脏SF)牵头，盖洛斯高旺(Ql眦Galv∞)、加亚能源(GmA)公司及其它6家企业参加的北方能源联合体胜出。该水电项目，设计装机容量1100万千瓦，是巴西第二大水电站，预计投资额约100亿美元。国际上，类似特大型、大型项目的招标工作，A公司要有选择的精心准备参与。(3)跨国并购通过跨国并购的方式实现海外渠道的建设，就是A公司通过兼并或收购一家国外电力设备制造商或渠道商，规避贸易壁垒等不利因素，实现海外渠道拓展和全球范围内经营协同效应和营销协同效应。并购分股权并购和资产并购，A公司要实现海外渠道的开拓应该进行股权并购，即协议购买境外目标公司股东的股权或认购目标公司的增资，使45 东南大学硕士学位论文第六章A公司国际化经营战略实施方案该境外目标公司变更为A公司全部控股或绝对控股子公司。并购的优势在于可以通过并购取得目标公司所在国的销售渠道，规避贸易壁垒；扩大全球市场占有率，提升行业全球地位；增加海外销售收入总额；提升NARI品牌国际影响力：优化A公司海外渠道布局。并购具体实施可采用四阶段进行。前期准备阶段中A公司可初步勾画出拟并购的目标公司的轮廓，制定出对目标公司的预期标准，如规模大小、市场占有率、市场渠道等。据此在全球目标国家搜寻捕捉并购对象，或通过媒体向海内外发布并购意向，征集转让方，再对各个目标公司进行初步比较，筛选出一个或少数几个候选目标，并进一步就目标公司的资产、财务、税务、技术、管理、人员和渠道等关键信息深入调查。基于上一阶段调查所得的一手资料，在并购策略设计阶段，可以设计出针对目标公司的并购模式和相应的融资、支付、财税、法律等方面的事务安排。然后进入谈判签约阶段。该阶段要确定并购方案之后以此为基础制定并购意向书，作为双方谈判的基础，并就并购价格和方式等核心内容展开协商与谈判，最后签订并购合同。最后是交割和整合阶段。双方签约后，进行产权交割，并在业务、人员、技术、渠道等方面对企业进行整合，整合时要充分考虑原目标公司的组织文化和适应性。整合是整个并购程序的最后环节，也是决定并购能否成功的关键环节。(4)海外合资A公司还可以通过与国外知名的电力设备供应商、电力公司进行强强联合，由两家公司共同投入资本设立合资公司，分别拥有部分股权，共同分享利润，共同承担风险及共有对该公司的控制权。海外合资由于是强强联合，所以能大大提升NARI国际化品牌价值，有利于获得所在国电力设备大额订单；另外在合资公司所在国进行南瑞产品渠道布局，有利于促进A公司的国际化企业运作、国际化管理和培养国际化人才。6．2．2渠道维护措麓从一定意义上说，渠道维护比渠道建设更重要，因为渠道维护带来的产品销售绩效相比渠道建设更省钱、省事、省力，品牌的知名度、美誉度往往也就是在这个基础上慢慢建立起来的t针对A公司产品的特点，可以采用部分渠道维护服务外包、渠道维护工作使命前移、建立渠道商数据库，发挥数据预警能等方式。(1)部分渠道维护服务外包信息化革命越来越深入的现在，越来越多的跨国公司把制造、售后服务外包为专业46 东南大学硕士学位论文第六章A公司国际化经营战略实施方案的公司，而自身则专注于设计、品牌、渠道等核心领域。结合A公司的发展战略和产品特点，可以把技术含量低或通用的一些售后服务内容外包为专业全球呼叫服务外包商，比如：电讯盈科(}ⅨEx：0008、NYSE：PCW)公司，通过这种方式建立统一的全球呼叫中心，建立国际化的售后服务水平。(2)渠道维护工作使命前移与渠道建设相比，渠道维护具备省钱、省时和有效的特点，所以渠道维护的工作使命要前移。也就是说，A公司的相关人员，不仅仅是负责渠道开发、建设，更要肩负起责任区域的渠道维护工作。A公司要对上述人员提出具体的渠道维护要求，例如：客户电话回访的频率不低于一月一次，上门协助解决问题的时间间隔不超过一周等。(3)建立渠道商数据库，．发挥数据预警功效防患于未然，是预警机制追求的理想目标，所以可以建立渠道商数据库，并保存渠道商的各项属性，比如名称、编码、国别、订单金额、产品、进度跟踪、售后服务、客户投诉等等，多角度对渠道商进行定量描述，既有渠道商群体横向的比较，又有渠道商自身纵向的分析。在建立数据库的基础上，设置预警功能，发挥数据预警功效。比如：哪一时期渠道商的电话忽然增多或者减少，哪一月份开始渠道商进货量骤减或不再进货，应引起公司相关人员高度重视。数据要客观全面，要通过数据预警发现苗头，并及时做出反应，力争解决好渠道商的问题，以便维系好、经营好公司的渠道。(4)实现沟通多样化A公司要和国内外各渠道商要通过沟通方式多样化，保持良好的沟通氛围，建立良好双边关系。通过设备定期查看、不定期客户拜访、高端互访和高规格公司年会等多种形式，保持与渠道商的顺畅沟通，让渠道商能够感知公司的发展变化，能够和公司分享高速成长带来的收益。6．3A公司国际I暴牌建设方案6．3．1品牌定位品牌定位指为某个特定品牌确定一个适当的市场位置，使商品在消费者的心中占领一个特殊的位置，当某种需要突然产生时，随即想到的品牌。在进行国际宣传之前，首先要有一个明确的品牌定位。A公司‘N√埘”品牌定位为电力技术整体解决方案供应商。为了更好的与国际化接轨，以一个国际化的企业展现在客户面前，南瑞国际品牌标识可以采用全英文‘N—埘”，不体现中文标识。47 东南大学硕士学位论文第六章A公司国际化经营战略实旅方案6．3．2品牌推l广鉴于A公司的产品、品牌在国际上的认可度还比较低，在导入期为产品、品牌的国际化认知阶段。A公司应通过新闻发布、贸易展览、事件营销、社会营销、产品体验等手段将公司产品、品牌推向国际市场。要注意A公司运用这些手段时应以差异化为基本原则，把差异化的指导思想时刻贯穿于相应的活动中。(1)新闻发布国内外越来越多的公司重视新闻发布在产品推广、品牌宣传中的作用，许多企业也成立了相应的职能部门。比如，TCL在集团层面成立了品牌管理中心，下属七大事业本部同时设立了自己的公关传媒部。海尔集团企业文化管理中心，行使的也是类似的职能。大量企业的新闻发布实践表明，与广告宣传相比，新闻发布具有五大显著优势：一是新闻具有及时传播性；二是新闻具有完整阐释功能；三是新闻发布具有危机公关职能；四是新闻发布具有高性价比优势；五是好新闻还具有二次传播的特性。A公司也应该善于利用这种方式在大众心中树立良好品牌形象。在新闻发布过程中要突出A公司的科研背景，而且不仅在科研方面高人一筹，在产品、检测及技术咨询上能提供整套解决方案，借助现场的媒体树立A公司与竞争对手的差异形象。(2)贸易展览国内外经常举办综合、专业的各种展览会，这也是促进公司产品、品牌国际化的一个重要渠道，尤其是各国定期举办的各种专业展览会，不仅能开拓销售渠道，更重要的是能够提升产品、品牌的国际化知名度。例如国际电力设备及技术展览会、巴西国际电力展览会、中东国际电力、新能源博览会等。A公司要广泛收集参展信息，多“走出去”参加国外的一些高层次、高知名度的专业展览会。贸易展览为A公司提供了一个很好的平台，可以在展台展示集团所获得的资质证书，并将集团的整套解决方案的流程模拟出来，派技术人员在现场予以细心讲解和说明，把A公司的差异化优势展现出来。A公司的参展筹备流程可参照表6．3准备。表6-3A公司参展筹备流程序号参展流程具体内容协调人负责整个项目的计划、预算、展位管理等工作，必须具l选定参展协调人备带领参展团队完成参展目标的权力及能力。详细了解每家候选公司的情况，从中选出最佳者外包展位设计2选定展位设计公司公司设定目标应该与参展效益评估相联系。比如：收集销售线索，3制定可评估的目标其目标应该考虑潜在受众规模、展位工作人员人数及总展览开放时间等因素。 东南大学硕士学位论文第六章A公司国际化经营战略实施方案4确定展品确定展品，并确保展品的数量及质量为参展撰写专门的新闻发布稿并登录展会目录，此外，还应向5宣传参展所有的目标客户寄发观展邀请函在项目实施前，应详细预测各种可能的参展开支、做出详细预6制定详细预算算选择及培训展位工尽早选择展位工作人员，同时为他们安捧充足的培训时间。制7定专门的排班时间表，并向所有成员充分传达展品信息、各自作人员职责及公司的参展目标。在展会期间捕捉、识别观众信息的方式将决定展会后跟踪销售设定高效的展位咨线索的速度与效率。设计一份“展位观众咨询表格”供展位工作8询处理机制人员快速记录重要的观众信息(如感兴趣的产品、采购决策权、预期采购时间等)。制定关键任务时间参照参展商手册，从展会开幕时间倒数制定一份关键任务时间9表，其中须列明各项任务的负责人及完成截止时间，之后分发表给所有参展项目相关人员。向相关供应商及展会主办方明确谁是他们的联系人，同时应在10清晰界定沟通环节参展项目团队内定期召开简报会，以确保每位成员及时了解项目进展。展会期问搜集的销售线索经正确处理后将具有极高的价值，务ll准备跟进销售线索必尽快高效跟踪销售线索。展会期间所及的所有销售线索必须在展会后l周、最多2周内跟进联系。(3)事件营销事件营销是企业通过策划、组织和利用具有名人效应、新闻价值以及社会影响的人物或事件，引起媒体、社会团体和消费者的兴趣与关注，以求提高企业或产品的知名度、美誉度，树立良好品牌形象，并最终促成产品或服务的销售目的的手段和方式。在事件营销里，A公司应该把自己在产品和服务上异于竞争对手的优势利用到事件中，体现集团产品的特殊优越性，还可以借机会推出新产品，让人们在记住事件的同时记住A公司的品牌，具体事件营销方式可参见表64准备。表甜A公司事件营销模式事件标准举例应用产品、技术或功能升级换代，将颠覆现有产品技术美的空调推出的永结“铜心”活动，A公司成功研制新一代调度，或功能宣称产品百分百使用铜管集控自动化系统公益赞助事件农夫山泉的“一分钱”公益事业农村电气化改造“首”、“第一”等首创性概念海尔推出全球首台七星级洗衣机A公司在沙特首次成功改造事件“净界”系列燃机励磁系统国内外大型事件或领导人A公司轨道交通综合监控技来访、参会等蒙牛借势神五飞天、刘翔飞跃跨栏术服务广州亚运(4)社会营销社会营销是一种运用商业营销手段达到社会公益目的或者运用社会公益价值推广49 东南大学硕士学位论文第六章A公司国际化经营战略实施方案商业服务的解决方案。社会事件或公益主题一向是最吸引媒体和民众关注的目标，同时由于它具有广泛的社会性，很多企业把商业运营模式放到公共领域，以此来开展营销活动从而获得了良好的效果。A公司进行社会营销可以依照六个原则开展。：一是符合国家政策和社会公德；二是结合公司的国际化战略，因时夺势；三是围绕品牌核心理念，找准契合点；四是优秀的公关能力和充分的公关准备；五是强调社会公益性；六是充分运用新闻媒体的力量，立体宣传。A公司可以以清洁能源发电为突破口，结合绿色、环保、低碳、新农村建设、绿色电力等概念，深入挖掘能够进行社会营销的切入点，把A公司的特点与社会热点相结合，体现集团产品的实用性和差异性。(5)产品体验产品体验营销是通过看、听、用、参与的手段，充分刺激和调动消费者的感官、情感、思考、行动、关联等感性因素和理性因素，重新定义、设计营销的思考方式。A公司可按表每5内容设定营销操作步骤。表每5A公司体验营销操作步骤序号项目内容对目标顾客进行细分，对不同类型的顾客提供不同方式、不l识别目标客户同水平的体验分析、了解顾客的需求与顾虑，有针对性地提供相应的体验2认识目标顾客手段，满足他们的需求，打消他们的顾虑从目标顾客的角度根据其利益点和顾虑点决定在体验式销售过程中重点展示3出发，为其提供体验哪些部分。确定体验的具体参4要确定产品的卖点在哪里，客户从中体验并进行评价数让目标对象进行体5预先准备好让客户体验的产品或设计好让客户体验的服务验效果如何；客户是否满意：是否让客户的风险得到了提前释6进行评价与控制放：风险释放后是否转移到了企业自身，转移了多少；企业能否承受。耐克的运动城、苹果电脑、宜家的体验馆，威客的网络体验营销、雷士照明的光环境体验馆都是一种体验式的营销模式。A公司的产品不是像上述产品一样属于普通的消费品，因为A公司体验式营销的目标客户是电力公司，虽然从实体建设上，没有可能、也没有必要按照1：1比例建立一整套电力运营的“体验馆”，但是非常有必要用其它手段，50 东南大学硕士学位论文第六章A公司国际化经营战略实施方案比如：参观、演示、模拟等，进行体验式营销，让客户切实感受整套解决方案的服务效果，更加深入了解A公司，打消目标客户的顾虑。6．4A公司健全国际化管理机制方案6．4．1健全优化组织机构A公司自身的国际化发展阶段，对其未来发展提出了诸多要求，但目前“管控一刀切、组织不规范、人才缺口大”的管理现状难以支持其国际化试水期的业务特点，只有通过明晰管控体系，完善组织架构和优化人才管理，实现资源合理配珞和发挥协同效应，最终促进集团公司国际化实力的提升。为应对国际化发展初期的机遇和挑战，A公司应按照“差异化管控、精简化组织、专业化人才”三大设计原则，打造精简、灵活、高效、前瞻的管理体系，为企业战略构想保驾护航，并为后期战略发展脉络转型提供超强准备。国际化业务相关的组织结构设计主要包含现有的国际部和即将成立的国际业务公司的职责分工、下属分／子公司接口和海外办事机构职责描述。纵观A公司海外事业组织格局，管理机构和执行机构分离的模式已具雏形，这为未来的专业化运作打下了基础。由国际部统筹管理国际业务相关事务，这种专业对口部门的模式适用于企业海外扩张初期。现阶段尚处于海外扩张初期的A公司，采用专业对口部门的组织架构类型，由国际部统筹所有国际活动，未来随着业务能力加强，将按业务板块进行机构设置，实现专业运作并提升运营效率。国际部管理机构与国际业务分公司执行机构不同的职责定位，决定了两者职责分工的差异，因此需要对两者的具体权限进行明确界定，以提升各自的工作专注度与专业化程度。另外考虑到A公司人员资源的现状，近期产业分／子公司与A公司国际化业务的对接可按照营销／jE营销区分，实行双接口机制，未来随着国际化业务规模的扩容，可以单一接口节省流转周期。从国内领先企业与国外竞争对手的市场实践可以看出，企业须根据自身战略需求与发展阶段进行国际化业务组织架构的设珞。A公司可以国际化成熟企业的组织设置方式为目标，不断完善其国际化管理职能。为了全面提升A公司全面开拓和经营海外业务的水平，海外机构的合理设计是关键因素。设置海外机构时除了需要考虑设立手续、核算与纳税方式、税收优惠等诸多因素外，还需权衡当地资源充裕度、市场经验和目标市场的政策风险等林林种种的条件限制。具体设置内容可参见表6．6。51 东南大学硕士学位论文第六章A公司国际化经营战略实施方案表6-6海外机构设置明细表内容海外办事处海外分公司海外子公司地区总部从事总公司经营一般单独进行工母公司在一个国家以范围内的业务联商登记、税务登非独立法人上的区域内设立的履描述有限的经营自主权络、业务拓展、记等，不具备法行管理和服务职能的咨询等活动人资格无战略决策权唯一总机构程序简单，开支程序相对简单，手续复杂，开办费由海外子公司向当地设立手续政府申请，经对其条费用少开支费用较少用大件审查认定后成立核算与纳税方一般不需要进行非独立法人，不承担全面纳税义根据当地政策规定，工商登记，不缴享受税收优惠政务，可享受免税期可享受开办优惠政策式限，优惠政策等在·可建立统一的内部纳任何税收策资金管理机制，从事内的各种优惠政策境外放款与财务管理拥有某项关键资拥有一定的营销公司拥有大量的资源，但缺乏当地资源金公司拥有充足的资源适用条件市场经验可利用当地公司目标市场存在有吸具有一定的市场经验在当地建立配送的市场经验和配引力的收购对象目标市场的政策限制／目标市场的政策限政策风险较小渠道的成本高昂送渠道制破策风险较小当前A公司海外机构的职责定位面临由综合性支撑平台转化为营销分支机构的关键时刻。海外机构的设立条件与定位决定了A公司对海外机构的管控力度，而对海外机构的管理关键需要明晰三个方面的问题，包括管理领域、权责划分以及考核指标的制定。随着未来A公司海外业务的扩展，其海外机构将面临地域范围更广，数量更多，类型更复杂的挑战，现有简单粗放，有“一刀切”倾向的管控机制显然无法满足管理要求，故亟须建立系统的管控机制，采取差异化管控，提升总部管控能力，从而使未来的海外机构能按照表6—7所示确定下列定位并充分发挥其角色作用。表6-7A公司未来海外公司的定位和作用名称分类未来定位建议作用收集信息，进行市场研究集团派出机构，成本中心协助进行前期的市场开发办事处综合性支撑平台协助提供售后服务维护当地客户关系为来访人员提供接待服务建立产品朋R务营销渠道经营一定业务的海自建产品，服务营销渠道，利维护当地客户关系，积累当地市分公司外分公司润中心场经验与当地政府建立良好关系承担海外投融资职能，利用作为公司的海外投融资平台直接建立的子公司税收、法律等方面的优惠政作为子公司利用当地税收法律通过战略联盟获得策，利润等方面优惠政策的平台子公司的海外公司当地公司结成优势互补、风通过收购获得的子险共担的生产经营合作，利公司润中心自主生产经营，利润中心52 东南大学硕士学位论文第六章A公司国际化经营战略实旌方案6．4．2完善财务管理制度国际化战略的具体实施最终离不开资金的支持，离不开财务工作。A公司要实现从国际化战略规划_÷国际化战略理念_战略计划一年度经营计划一财务管理工作的无缝衔接。要从财务和资产管理上保证A公司渠道开拓、品牌宣传、海外并购等国际化战略的具体落实。为配合A公司的国际化战略实施，财务职能要实现由核算型向决策支持型转变，为海外市场的拓展决策提供前瞻性支持，以促进A公司整体市场业绩的提升。现阶段财务管理工作只是注重事后核算是仅仅不够的，今后为了更好完成国际化经营业务，应建立健全国际项目风险评估、预算成本核算、外汇管理等方面的财务管控内容和体制。6．4．3完善绩效考棱和激励机制随着A公司国际化进程的不断深入，企业原有的考核激励机制将不再适应新的形式。因此A公司应着手完善产业、科研、检测、技术咨询服务的考核和激励机制，确保企业的考核和激励机制能确实起到激励员工的作用。为契合国际化试水阶段的客观实际，A公司应实施较为灵活的薪酬机制，通过建立长期激励计划，吸引、激励和留用高端国际化人才，塑造国际化经营运作核心能力。基于A公司国有企业背景，实股型方案审批困难，建立国际化人才长期激励机制可选择的模式是现金型模式。当前市场不景气的环境下，现金型计划清晰的将激励结果直接与公司业绩挂钩，激励对象可以在明确的业绩目标达成前提下，分享企业的成长。“．4人才队伍建设当今企业的竞争归根到底是人才的竞争，对于走国际化战略且国际化人才相对缺乏的A公司来说人才队伍的建设就显得格外的重要。A公司应在人才招聘和人才培训方面着重招募和培养具有国际化视野的技术、科研、管理、营销方面的人才，为企业的国际化战略做好人才保障。为满足国际化人才迫切需求，可通过给予国际化人员编制倾斜或降低校园招聘比例，进行人才数量、质量结构双调整，加快人才储备速度，以缓解业务发展压力。53 东南大学硕士学位论文第七章结论与展望第七章结论与晨望A公司作为国家电网公司直属企业，是成功从科研向产业转型的先进企业典范，在输配电二次设备领域建立了相对完整、具备一定竞争实力的产业体系。并在前几年国际化经营方面遇积累了很多宝贵的经验，为夯实A公司在电网自动化、二次设备领域产业基础，并将之推向国际市场，制定可行的国际化发展战略规划将是达成A公司自身的国际化目标，并为整个国家电网公司国际化“添砖加瓦”的关键保障。本文利用传统战略理论及实证方法，先分析了A公司进行国际化经营的动因。然后通过分析A公司现有国际化经营的内在能力和外部环境条件，运用SWOT模型，确定A公司今后的国际化经营战略定位并得出如下结论。根据本文研究所得出的A公司的国际化发展战略是：在大好宏观经济环境下，抓住国际电力新兴市场增长迅速，发展空间广阔的机遇，发挥各种优势，克服自身弱点，合理运用市场渗透、市场开发和产品开发策略开拓和渗入国际市场。具体说来，A公司应选择利用包括分包、总包、投资并购等多元化的出口模式提高国际市场占有率；另外，A公司应灵活运用差异性开发和系列式开发模式研制出适合国际市场的具有核心竞争力的产品，使产品能够满足不同地区的客户需求，从而全面加强与优化公司的国际化战略业务。A公司国际化经营战略的成功实施离不开各方面的支持和配合，但更重要的是战略实施方案必须到位，因此必须制定完善的战略实施方案以保障A公司既定国际经营战略的顺利实施。针对第五章选定的国际化经营战略，A公司应落实下列具体实施方案。一是确定分阶段分时期的具体市场拓展任务和目标。A公司可按导入期、快速发展期、成熟期这三个阶段设定完成不同时期工作任务，在导入期开拓亚非拉市场；在快速发展期重点开拓金砖市场；在成熟期开拓北美和西欧高端市场。二是大力建设国际市场拓展渠道，多方位利用销售资源扩大国际市场销售份额。A公司可采用分包、总包、营销联盟、特许经营、并购、合资等多种方式建设海外市场渠道，以此大幅度扩展A公司的海外市场领域。三是加大品牌建设力度，通过采用适宜的品牌定位和新闻发布、贸易展览、事件营销、社会营销、产品体验等多种品牌推广模式将公司产品和品牌推向国际市场。从而树立良好的国际品牌形象。 东南大学硕士学位论文第七章结论与展望四是通过优化和改进A公司现有的组织架构和管理体制，完善财务管理制度和绩效考核机制，使A公司能够顺畅高效的完成国际化经营目标，提高A公司的国际化企业运作管理实效。总之，A公司必须在市场营销、品牌建设、管理体系、绩效管理等诸多方面采取措施确保A公司顺利开展国际化经营业务。企业国际化经营战略的制定和实施是一项复杂、艰巨以及系统化的长期工作，对于当前的A公司，如同我国大部分企业一样正处在国际化的起步和摸索阶段，因此通过分析A公司的国际化经营战略的现状和存在的问题，提出改进建议和实施措施，可以为其完善和优化企业国际化经营战略做出努力，同时也为其他企业的国际化经营发展提供参考。但由于本文研究的内容实用性很强，对市场预测是建立在市场调查及历史数据的参考基础上，数据难免与实际有些出入，加上作者的水平有限，导致本文在诸多方面存在不足，请各位专家与学者给予指正和批评。55 东南大学硕士学位论文致谢本论文能够顺利完成，首先要感谢我的导师张玉林教授。在近一年的论文写作过程中，张老师从论文选题、结构安排、研究方法的确定、格式规范、语言用词等，都给予了我极大的帮助和细心的指导。张玉林教授渊博的知识、严谨的治学态度、循循善诱的大家风范，让我终身难忘。另外，我还要感谢我的家人，感谢家人对我三年学习期间的无私支持以及精神上的不懈的鼓励，对他们的感谢发自内心!最后，谨向在百忙之中审阅本文的老师致以诚挚的谢意156徐力2012年5月29日 东南大学硕士学位论文参考文献[1】斯达克著，杨青海译。产品生命周期管理21世纪企业制胜之道[M]．北京：机械工业出版社，2008【2】宋亚非。跨国直接投资与中国企业国际化战略[M]．北京：中国财政经济出版社，2010【3】桑百川，李玉梅。国际直接投资[M]．北京：北京师范大学出版社，2008【4】谢皓。跨国并购与中国企业的战略选择[M]．北京：人民出版社，2009【5】郗永忠。出海一中国企业国际化经营战略[M]．北京：中国经济出版社，2010【6】逢增辉。国际直接投资理论的发展和演变明．经济品论，2004，1：119．124网温海成。浅谈国际化的一般理论及中国企业国际化的战略选择川．经济研究参考，2007，16：30一37【8】叶勤。跨国并购的动因及其理论分析叨．国际经贸探索，2002，5：24—28【9】王保利，林筠。产品生命周期理论对我国企业国际化经营启示叨．国际经贸探索，2001，5【lO】唐仟伍，王宏新。国际产品生命周期与企业跨国经营一兼评弗农国际产品生命周期理论阴．经济管理，2002，23【ll】林丹红。产品生命周期理论与国际贸易明．管理观察，2010，26：27—27【12】尹新纲。日本对外直接投资的理论分析对我国的启示阴．东北亚论坛，．1997，l【13】李瑕磷。新兴经济体对外直接投资理论研究阴．上海经济研究，2009，10：104—110【14】王宗光。我国企业进行跨国经营的理论选择明．国际贸易问题，2003，4：45—48【15】彭继民。从垄断优势到比较优势—_直接投资理论在中国的影响阴．科学决策，2003，11：2—9【16】MichaelR．Czinkota，11kkaA．Ronkainen．InternationalMarketing[M]．NewYork：South—Western，DiVisionofThomsonLearningpublishing，2009【17】MeadRichard，TimG．AndreWs。InternationalManage鹏nt[M]．London：Wiley—B1ackwellpublishing，2009【18】ImranFazal．TheProcessofInternationalExpansionofFirms【J】．UniversityessayfromB1ekingeTekniskaH69skola／SektionenforManagement，2009，2【19】ClueFW'№SP，删l瞅AS．S能姆esManaI；enl傩forComp础ive57 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