创建企业高效人才机制（学员）ppt培训课件

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1、创建企业高效的人才机制——卓越领导者的人才管理技巧更多课程PPT及视频访问：http://www.gaoxuewen.cn人才规划的六大作用站在今天考虑明天的人才问题对战略目标进行分解，落实到人才系统对企业未来人才管理工作进行整体计划预测企业未来人才需求检视组织人才管理制度人才管理工作行动指南战略的三个层次公司战略业务战略（竞争战略）职能战略三个层次的战略有助于保持企业的目标和企业战略的一致性和整体性，保证企业资源调动能够符合企业长期发展的要求。人力资源规划模型1人力资源规划模型2人力资源战略（总体规划、定位）人力

2、资源吸纳（需求预测、供给预测）人力资源计划（招聘、培训、绩效、薪酬）人力资源成本（人力资源预算）人力资源职能发展（组织结构、工作重点、组织发展）青岛啤酒的人才规划定位：⒈对外广招人才　⒉对内广造人才　⒊建立人才激励机制人力资源规划的内容总体规划（期限、范围）需求分析（根据历史经验和其他因素进行判断）使用计划（晋升、轮换、继任）供给分析（适应未来需要的内部人才数量）招聘计划（哪些、哪里、方法、成本）培训计划（who、what、when）绩效调整计划（指标、方法、周期、责任、制度）薪酬调整计划（岗位、基本工资、福利、奖

3、金、制度）人力资源成本（选聘、开发与培训、雇用、顾问）领导者要思考人才规划的七大问题您的企业最近三年内要发展到什么规模？您的企业是否具备实现这一目标的人才？您的组织机构是否有必要进行调整？如果存在人才缺口，如何补充？开展培训工作要达到什么目的？绩效评估的指标与制度是否需要调整？薪酬政策是否需要调整？影响人才标准的八大因素人才供给情况（多而择优、少而择平）企业发展阶段（初创、成长、成熟）企业承受能力（领导重视、业务发展，维持-推进-发展）企业发展需要（核心竞争能力）企业文化需要（核心素质、行为规范）工作任务需要（做好

4、工作的条件）工作环境需要（人际与流程环境）岗位特殊需要（服务对象、固有观念、特定策略）领导者要思考用人标准的八个问题在成本不变的情况下，能否提高用人标准？您的企业处在哪个发展阶段？此阶段用人标准如何完善？您的企业业绩如何？与其配套的用人标准是什么？企业的核心竞争能力是什么?对用人标准有哪些影响？您的员工需要遵循的行为规范是什么？您的每个员工是否了解自己应该做什么？如何能够做好本职工作？您的核心员工能否适应企业的人际关系和流程？企业在用人方面有哪些固有观念？确定岗位的及格线——任职资格基本具备完成任务所需要的条件知识

5、？能力？（技能）经验？3年以上年龄？毕业年龄+工作年限=年龄要求性别？确定岗位优异线—胜任素质模型优秀员工具备的特点针对相同的岗位而言，绩效优异者与绩效一般者存在的深层次的素质差异。这些差异能够被观察、被指导、被衡量，用行为的方式表现出来。市场销售核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质）职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素）客户服务投资管理信息管理人力资源技术研发职级/管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力)领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质岗位素质模型（

6、用来区别具体岗位优秀人员的素质）外购物流生产管理企业素质辞典匹配与互补基层人员岗位匹配（能干事）知识、能力、技能、动机等中层及核心人员企业匹配（留得住）价值观自我定位高层人员他人匹配与互补（合得来）个性、社会角色、动机、自我定位选人失败的原因分析观念决定态度态度决定品质选才者标准决定技术技术决定效果技术及实施供给决定策略策略决定标准选才标准物以稀为贵人若稀更贵专职人员不专业不专业的人干专业的事指标、方法、考官、标准化观念导入：选人是赚钱的生意检视领导者的选人观念相马不赛马亡羊补牢为什么要关注选人？选错人的代价选对人

7、的收益各种选拔方法的比较无领导小组讨论无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术无领导小组讨论是一种团体测评方式，一般情况下每次可测试5-7人。考官根据岗位的任职资格或胜任力的要求设计需要被试团体讨论的题目，并给出明确的任务。要求所有的被试者就同一问题进行自由讨论，最终形成一致性意见。考官负责根据测试维度对被试者在讨论过程中便显出的行为进行观察并进行评价。小组讨论题目类型资源分配类公司在10名优秀员工中选送3名到国外进修，请讨论并决定人选。多项选择类飞机失事经营会议——坚持传统还是寻求创新两难选择类你认为

8、应重点发展私企还是发展国企操作演练类小岛上建立一个公园或设施（沙盘模拟）开放讨论类你认为如何治理学术腐败问题现场布置案例背景：绿宝公司是一家化工材料公司，由于经营不善公司面临业务转型；公司股东看好某环保原材料市场，因此公司耗资200万引进了技术与设备生产原材料（包括颗粒料、片材、板材）面向不同的目标市场出售；由于企业经营业绩不佳，董事会辞退了原总经理，此时您