全面质量管理课件

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1、全面质量管理主讲:周士量第一讲企业缺乏全面管理造成现状分析企业现场现状“顺口溜”任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。换模时间久，能

2、效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。5S虽推行，好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。微利时代到，竞争残酷了，现场必改善，内部挖财宝。金矿在脚下，务实去寻找，精诚团结力，企业无限好！第二讲认识TQM从认识ISO9000开始质量管理的发展与变革意识保证顾客满意5SIETPMTQMISO900

3、06óZD第三讲认识质量管理之父—戴明戴明主要思想理念—管理十四要点1、提高产品与服务要有持续不变的目的；2、采取新观念；3、停止靠检验来提高质量；4、废除以最低价竞标的制度；5、不断地提高生产与服务系统，以提高质量与生产力；6、建立在职训练制度；7、建立领导体系；8、排除恐惧，使人人都能有效地为公司工作；9、消除那些要求员工做到零缺陷及高生产力水准的口号：10、破除部门与部门间的藩篱；11、废除工作现场的工作标准量，代之以领导；12、排除那些不能让工人以技术为荣的障碍；13、建立一个有活力的教育与自我提高机制；14、让

4、公司每个人都致力于转型。戴明式公司与一般公司的比较一般公司戴明公司品质是高代价的。品质可以使成本降低。检验是品质的关键。产品品质到检验时已经太迟了。如果工人能制造无缺陷产品，检验制度是可以取消的。管理与检验专家可以保证品质品质是在董事会的会议室中制造出来的。产品缺陷是由工人造成的。大部分的产品缺陷是由制度造成的。运用工作标准、配额、目标等可以改进生产力。工作标准和配额导致了不良产品的增加。恐惧和奖赏是引发动机的正途。恐惧导致灾难。工人可以被当作商品来看待；有需求时多买进，需求少时裁员。应该使工人觉得对他的工作有安全感。奖

5、赏表现最好的、惩罚最差的人员，就可以提升生产力与创造性。评估的制度摧毁了团队意识及公司本身。以最低成本购入。从重视品质的供应商处购入。用一个供应商来牵制另一个。是合作而不是利用供应商。频繁更换供应商，一切以价格为准。投入时间和知识，协助供应商改进品质与降低成本，形成制造的双赢局面。利润是一个企业最看重的东西。仅以利润为着眼点来经营一个企业，就像是只看反光镜开汽车；你只知道走过了那里，却不知道去何方。第四讲TQM究竟是什么TQM—TotalQualityManagementTQM（全面质量管理）是一种能够在最经济的水平上，

6、考虑到使客户充分满意的情况，进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业各个部门的质量开发、质量维持和提高的活动构成一体的有效体系全员、全过程、全企业的质量管理质量管理的演变操作者工长检验员统计全面19001918193719601980全面质量管理的主张“一开始就不出错”工作质量产品质量全面提高设计过程质量管理制造过程质量管理辅助过程质量管理使用过程质量管理一、何为质量质量（Quality），也称品质。表示产品所具备的特质或属性。质量有优劣，也可以说有高有低。人们往往将品质优的产品（或服务）视为“质量好”，将品质低劣的产

7、品（或服务）视为“质量差”。到底是什么样的产品才是有“品质”的产品1、质量的要素质量满足购买者现在的需求保障购买者未来的需求符合特定的规格功能好使用方便外观良好，无明显缺陷经久耐用，不易发生故障安全可靠外在环境影响小为客户设想周到2、质量在工作中的误区企业中员工恐吓检验员的事情；企业中成群结队的检验员；“用眼睛”来衡量的检验员；生产与质量是“天敌”；企业中的“片警”式员工。第一个错误的假设—质量是美好东西；第二个错误的假设—质量是无形的抽象名词，无法评估或测试；第三个错误的假设—质量有经济成本；第四个错误的假设—会造成问

8、题的假设，认为所有问题都是实际在生产线上作业的人员造成的；第五个错误的假设—认为要求质量是质管部门的人所该做的事。3、五个错误的假设4、质量是由顾客决定的消费者作主的时代来临了产品到顾客手中，无论标榜的是多么豪华的配备、性能是多么卓越、包装是多么的精美，但是，并不是顾客所需要的，结果是淘汰一途。因此，制造商的立场与观