【5A版】生产管理者培训.ppt

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1、生产管理人员培训-Lawenxiao2课程主要内容第一部分　一线组长的作用与角色第二部分车间人员管理的艺术第三部分　班组日常管理实施第四部分一线组长的提升与超越1、思想认识问题即把自己不当一个管理者，甚至混同于一般的操作工。不想管，不去管。2、对生产计划掌控不到位，具体表现为对每天的产量不关注甚至不了解。3、生产准备工作不充分。4、质量意识淡薄，主要表现在一是不去首检巡检。二是出现质量问题时态度上不重视，找借口。车间主管和班组长目前存在突出问题：4不是做不到，只是暂时没找到方法!理念5一只狮子带领一群绵羊的团队可以战胜一只绵羊带领一群狮子的团队

2、。—西点名言第一部分、一线组长的作用与认知61、班组长的地位管理层执行层经营层72、工厂班组所处的环境班组直接上司技术品质PMC仓库设备人力资源83、基层组长的职责之一1、按计划进行生产安排负责生产进度的控制2、负责产品的质量提高和稳定产品的质量3、通过有效组织生产各要素提高生产效率4、减少浪费和降低成本负责成本的控制9基层组长的职责之二5、防止工伤和重大安全事故发生负责安全管理6、负责员工考勤和生产纪律管理协调、激励和指导一线员工减少员工的流失率提高一线员工的素质7、通过现场人、机、料、法、环、能、信的综合管理，维持一个优秀的现场管理104、

3、班组长使命完成靠管理,管理是什么?有效运用（），通过他人完成工作，以达到企业的（）资源目标运用11下表中列出了三类班组长及其班组的工作情况，请你针对三个班组的工作情况分别对三个班组长进行评价。类别工作现场一天的工作量你的评价作业人员班组长总人数作业人员平均量/人总产量全体人员平均量A10人班组长徒有虚名和作业人员一样10人1个10个1个普通B9人专职班组长1人10人1个9个0.9个差C9人专职班组长1人10人1.4个13个1.3个好125、管理的目的就是达到1+1＞2的效果136、典型的几类班组长1、专业技术型2、官僚主义型传声筒3、自由散漫型

4、讲困难4、劳动模范型吃力不讨好5、哥们义气型谈谈自己属于什么类型的？14第二部分：车间人员管理的艺术151、下属的天职就是协助上司工作2、理解上司的立场3、服从上司的工作安排,支持上司的工作4、随时向上司报告工作中遇到的困难，异常5、向上司提出自已的工作建议6、向上司反馈各阶段的工作绩效结果7、不当面顶撞上司8、不威胁、不谩骂上司1、班组长如何与上司相处？16接受命令的三个步骤步骤1立刻回答“是”/”好”，迅速走向主管步骤2记下主管交办事项的重点步骤3理解命令的内容和含义注意点1不清楚的地方，询问清楚为止注意点2复核，向主管确认命令的内容注意点

5、3要让主管把话说完后，再提出意见或疑问172.班组长拥有的管理资源A.班组长的职权法定权；奖励权；惩罚权；B.班组长的影响力（信任爱护尊重）技术专长；个人魅力；管理风格；力服为下,才服为中,德服为上18案例分析:黄建平班长安排周立晚上加班，周立说我晚上不能加班。黄建平：为什么？周立：我眼睛不舒服黄建平：我看你眼睛好好的，明明是不想加班周立：随你怎么想？黄建平：既然你不服从安排，就别做了周立：不做就不做有什么了不起19互动练习:1、试分析黄建平和周立冲突的原因？2、如果你是黄建平应该怎么做？3、黄建平和周立冲突如何解决？20海尔张瑞敏谈领导1、员

6、工的素质就是领导的素质;2、部属的素质低不是你的责任,但是不能够提升部属的素质,却是你的责任;3、只有落后的主管,没有落后的部属!21关于部属的教导1、设备操作2、作业安全3、产品工艺4、关键工序5、现场6S新员工的上岗培训重点221）职务定期轮换：①定期调动：指以若干时间段为周期的工作场所（主要指班或工段）的变动，主要以基层管理人员为对象进行；②班内定期轮换：根据情况而进行班内职务变动，班内定期轮换的主要目的就是为了培养和训练多面手作业人员；③岗位定期轮换：以2～4小时为单位的有计划的作业交替，能够避免作业人员长时间从事同一作业产生的疲劳如何

7、培养员工?231、放松员工的紧张心理2、告诉员工准备做什么？为什么？3、示范给员工看如何做4、请员工跟着做5、让员工独自做6、观察、改善、赞美2）OJT（在职培训）方法24第三部分：班组日常管理１％的细节失误＝100％的失败25把一个简简单单的招式练到了极致就成了威力无穷的绝招。——摩托罗拉保罗.盖尔文不要总是抱怨机会没有垂青于你，只有注意工作中的细微之处，你就会发现机遇无处不在。——杰克.韦尔奇26现场管理的范围目标管理要素人机料法环信测1.生产力P2.品　质Q3.成　本C4.交　期D5.安　全S6.士　气M车间班组的日常管理要点2021/7

8、/827提前5——10分钟到厂；先检视部门环境卫生；查看当日早上使用备料情况；当日生产计划再确认。上班前车间班组的日常管理要点2021/7/828早会