跨国公司供应链战略联盟的伙伴选择研究

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河北工业大学硕士学位论文第一章绪论§1-1研究背景及研究意义1-1-1研究背景全球经济一体化：自上世纪八十年代以来，全球经济以前所未有的速度紧密的结合在一起，经济全球化表现了出不可逆转的发展趋势。这就使跨国公司面临的是一个全球性市场，经济的全球化为企业扩大了产品市场容量，给企业发展带来了机遇，但机遇总是伴随着风险与不确定性，这就对跨国公司的经营管理提出了更高的要求。为了适应这一新的竞争环境，跨国公司往往考虑通过结成国际化的战略联盟来规避经营风险。跨国公司进行战略联盟的意图十分明显：一是广泛利用外部资源实现资源互补，共担风险并获得规模经济效应。二是改变传统的对抗性竞争的观念，企业间除了激烈的对抗性竞争外，还可能存在合作，为竞争而合作，靠合作来竞争，努力达到双赢。三是获取竞争优势，跨国公司通过全球性的生产营销网络，在最广泛的市场上获得并发挥优势，从而实现经营范围的多样化。这样跨国公司才能对急剧变化竞争市场做出快速准确的反应，这些都加速了跨国公司的战略调整——战略联盟。竞争国际化：国际经营环境的复杂多变、国际市场竞争的异常激烈都决定了跨国公司必须对其经营战略进行调整。上世纪90年代以来，随着经济全球化的发展，竞争更加剧烈，使得那些实力雄厚的大型跨国公司也逐渐感到在应对国际化竞争时的力不从心。国际化的竞争环境要求跨国公司必须实现从经营范围到经营地区的多样化，实现经营战略的调整。只有这样，跨国公司才能从新型国际分工中获取利益，增强国际竞争力。国际上一些先进跨国公司摒弃了过去“纵向一体化”的经营模式，试图在全球范围内寻求供应商和销售商与并其结成利益共同体，充分发挥各自优势资源，实现利益最大化。如今的竞争主体已不只是单纯的企业与企业之间的竞争，更是供应链与供应链之间的竞争。跨国公司供应链战略联盟的兴起和蓬勃发展使跨国公司价值链不断向深化分解，并突破国界向世界各国延伸，从而可以充分利用全球的生产资源、市场需求以及相应配套产业来创造其全球性竞争优势。新技术推动：科学技术的快速发展为跨国公司战略联盟的产生起了极大地推动作用，也为战略联盟的经营管理模式的探索提供了广泛的技术支持。一方面，科技的迅猛发展使得产品不断地向高科技化和复杂化发展，每一种产品通常都需要若干多领域的技术、知识的支持才能最终被生产出来，进而被消费者消费、满足需求。然而随着社会分工的不断深化，任何一个企业都难以单独完成从产品设计、制造到销售各个环节的所有工作，因为企业不可能在每一环节都具有竞争优势。这时经营者往往通过与其他具有相对竞争优势的企业合作，来各取所需，扬长避短。另一方面，网络技术，电子通信技术的迅速发展1 跨国公司供应链战略联盟的伙伴选择研究也使跨国公司可以在全球范围内寻找与其形成资源互补的战略合作伙伴，为企业建立、发展和管理异地经营、网络办公提供技术支持。跨国公司与其他企业建立供应链战略联盟是一个复杂的系统决策问题。它涉及（1）在联盟结成之前，跨国公司要对关系结盟过程的各个问题进行详细规划：结盟成本费用、以及以后可能产生的效益。（2）如何确定联盟合作伙伴、选择多少个联盟伙伴，达成怎样的联盟协议。（3）在联盟缔结之后，应如何进行供应链联盟的风险管理、利益分配以及如何防范联盟风险等等。这些因素都直接影响着供应链联盟的成败，这就为本论文的研究提供了选题来源。1-1-2研究意义尽管全球化市场为我国企业国际化经营带来了前所未有的巨大发展空间，但是处于发展中阶段的我国经济发达程度相对落后，在全球经济发展中还处于被动地位。尤其是我国企业在开拓国际市场、实施海外经营的步伐相对缓慢，国际化过程更是困难重重：缺乏科学、合理的跨国公司管理方式方法；国际化经营的战略意识薄弱，缺乏有效地战略设计；与我国跨国企业组织结构相匹配的国际型的经营管理人才严重缺乏；产品结构及技术含量低；自身规模等因素导致的资金不足、融资困难等等。本文研究跨国公司供应链战略联盟，旨在为促进我国企业国际化经营，增强国际竞争力提供建设性的意见。§1-2国内外研究现状综述1-2-1供应链的研究现状对供应链及供应链管理的定义说法一直不是很一致，国外学者从不同角度进行研究，当然得出的结论和侧重点也会所不同。目前为止仍没有一个确切的定义是能被所有学者所接受的，因为它们往往不能涵盖其所有内涵意义。很多学者对供应链从不同角度进行研究，从而给出了不同的定义。从组织形态角度来说，定义有如下代表学者：LinF.R(1998)等将供应链定义为包括供应商、制造商、销售商在内的，过程涉及物流、资金流、信息流的企业网络系统[1]；Christopher这样认为，供应链是一个组织网络，所涉及的组织从上游到下游，在不同的过程和活动中对交付给最终用户的产品或服务产生价值[2]；从过程角度来对供应链进行解释的是美国学者Stevens（1992），他将供应链定义为是通过价值增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到最终用户的用户的整个过程，它始于供应的源点，终于消费的终点[3]。Harrison、Phi11ip和Wendell则一致认为供应链中战略联盟伙伴关系是非常重要的，企业通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效地开展工作[4]。对供应链管理的定义和供应链一样，学者由于研究角度不同给出的定义也不尽相同：Har1and（1997）认为供应链管理是对企业组织内部、直接供应商、第一层第二层供应商及供应链上的顾客、整个供应链2 河北工业大学硕士学位论文活动和关系的管理，他的研究是从活动与关系管理的角度进行的。他还认为跨国公司相比一般类型的企业而言，它的供应链系统庞大、复杂，相应的要求有更高的供应链管理能力，除了控制、优化集团内部系统体系的要求外，企业还要积极协调与供应链上其他企业的关系[5]。Peter（2002）认为形成供应链联盟是近年来跨国公司的供应链管理发展的必然趋势。对实行跨国界经营的跨国公司来说，这就好比进行公司外的网络化组织结构建设，供应链中的各实体为满足最终消费者的需求和使供应链整体最优，通过各种承诺、协议、契约、联合的方式，对其自身以及在相互将供应链的总目标进行多方位整合而结成的优势互补、资源与利益共享、风险共担的期限较长的松散型网络组织[6]。现在国外对跨国公司供应链管理的研究更侧重于网络设计法、系统模拟法、近似方法等建模技术以及供应链集成管理、信息管理、供应链协调机制管理等管理技术层面上。在国内对供应链管理问题的研究起步较晚，是20世纪90年代后期才开始的，所以现在仍处于初级阶段。对于供应链的研究的文献大部分都集中于对国外供应链管理思想的介绍和引进上，并无真正从本国实际情况出发形成自己的一套理论。著名的理论学者研究主要有：华中科技大学教授马士华等（1998）对供应链管理的起源、发展和具体的实行方法做了全面论述，并且构建了集成化供应链的理论模型、对我国企业在选择合作伙伴时的标准进行了研究统计从而总结出供应商选择综合评价指标体系的设置的原则[7]。沈厚才等（2000）也对供应链管理理论及实施的基本过程进行了详细介绍[8]。戴勇(2002)侧重于数学方法的应用，综合利用AHP法与DEA分析法相结合的办法，对供应商之间的战略合作关系因素作为DEA的输出指标[9]。陶青等（2002）在前人基础上研究了合作伙伴关系中合作程度对其收益的影响程度[10]。孙利辉等（2002）对供应商的选择与管理的激励机制进行研究，通过对报酬机制的设计促使双方达到满意收益[11]。杨晓雁等（2005）从供应链的角度对企业物流的职能进行了重新审视，强调跨企业的物流协作与整合，同时对供应链信息系统、电子商务供应链和国际供应链进行了阐述[12]。由国内外研究可看到，最初从供应链的定义、模型建立、信息技术、物流等方面进行研究，研究重点侧重于于供应链是如何运作的以及如何提高供应链的运作效率。随着经济全球化及竞争国际化大环境的变动，动态联盟及战略管理成为了新的研究热点，供应链管理的研究扩展到如何建立供应链联盟成员间的长期战略合作关系及其相关的一系列问题，如联盟建立方法、协调机制、风险控制、激励措施等等。1-2-2跨国公司战略联盟研究现状国外对跨国公司的战略联盟进行了很多的研究，主要集中在以下的几个方面[13]：第一，关于联盟形成。Badaracco等人研究发现：一个有潜力成为联盟伙伴的关系的企业应该在产品、信息、技术、抗险能力、财务实力等方面拥有自己的资源优势，而且主体战略是通过联盟而实现企业壮大，而不是单靠一己之力。Bimbing（1998）从联盟的投入、报酬的对称、信任和不确定性等多个方面研究了联盟合作者间的控制问题，并根据这几个要素的特征分析了如何在联盟、层级制度、市场之间选择有利的组织形式[14]。第二，关于联盟的价值创造和分配。波特在其著名著作《竞争优势》一书中提出了价值链理论，通过对一般企业的价值链构成的详细分析，提出了基本的价值链结构模式。波特跨出企业的范围从不同企业之间的经济交往的视角提出了价值系统概念，为后来全球价值链概念的提出奠定了理论基础[15]。第三，关于组织间的相互关系。可以归纳为五个方面：合作不确定性的大小评价；信任程度的影响；绝3 跨国公司供应链战略联盟的伙伴选择研究对与相对投入；索取回报的对称性；联盟建立时间的长短。Bimbing（1998）探讨了联盟成员之间的控制问题，认为不确定性和相互依赖性的不同程度及相互之间的不同组合是联盟成员间控制关系不同的决定性因素[14]。第四，关于管理水平的研究。对于建立战略联盟的初衷及目标预期经过具体实施都有可能与企业最初的计划有所差池甚至南辕北辙，这就对建立联盟后的管理水平提出了较高的要求。Ouchi（1980）认为在对联盟进行管理时还要考虑一个重要问题——公平，这不仅涉及到价值分配的公平问题，还涉及到对企业影响的时效问题[16]。Spekman（1998）认为管理者的工作之一是对其经营模式进行不断的修正和改进，正因为如此，要成为一个合格的企业决策者，就要有敏捷、敏感的思维方式以及较强的创新能力和分析能力，这是整个联盟是否成功的关键因素[17]。国内对战略联盟的研究起步比较晚，而且也大多是基于国外的研究。国内具有代表性的研究主要有：较早的是李国津的《战略联盟》(1997)，他主要研究了战联盟形成的原因及如何组建[18]；邱建、吴摘《竞争的革命—企业的战略联盟》(2000)通过对具体的案例进行分析，详细介绍了企业联盟集团之间的竞争[19]；李向阳(2000)研究了动态联盟的组织模式和生命过程、伙伴选择的经济分析以及法律环境的支持和约束问题[20]；王蔷(2000)等认为战略联盟内部成员之间的相互信任非常重要，它将决定联盟是否能够顺利组建、联盟运转是否具有效率并带来效益，提出增强成员间相互信任的具体措施[21]；周建(2000)认为战略联盟对提高企业核心竞争力有重要意义，并从制度、组织、技术等角度对具体的影响作出量化研究[22]；徐斌等(1999)研究了企业间的R&D战略联盟，为了降低研发的高成本和高风险性，跨国公司采用战略联盟这一模式来提升自身的竞争力[23]；林季红(2002)对战略联盟从定义、类型到建立、影响都进行了全面而且详细的介绍，还从研发角度和产业角度上对战略联盟进行了实证研究[24]；简兆权等(1998)运用博弈论研究了战略联盟的形成机制，得出合作博弈比非合作博弈时收益大的结论[25]；李瑞琴(2005)也从博弈论角度对跨国公司之间结成技术联盟的稳定性进行了研究[26]。1-2-3供应链战略联盟研究现状最初对于供应链联盟的研究主要是关于合作伙伴的关系，这其中包括如何进行合作伙伴选择，关系的维系及合作机制研究，伙伴之间如何进行利益分配等等。最早对供应链合作伙伴关系问题的研究的是来自于日本企业与其供应商的合作关系[27][28]。其中较具代表性意义的是：制造商与其供应商在产品研发中的紧密合作关系[29]；以及他们之间是基于什么样的特殊合同来进行紧密合作的[30]；日美企业对供应商管理使用的不同制度比较[31]；1990年《改变世界的机器》一书，在对全面总结日本经营管理方式的特点的基础上，专门阐述了日本企业与供应商的关系[32]；1993年，Dyer等人也对日本企业与供应商的独特关系进行了更进一步的研究[33]。随着全球市场竞争的日渐激烈，欧美跨国企业开始意识到开展供应链战略合作伙伴关系的重要性及其潜在效益。他们借鉴日本企业相关的成功经验，纷纷从对抗性竞争走向合作式竞争，与供应链其它节点的企业建立互利合作的供应链战略伙伴关系。与此同时国内也有许多学者开始关注这一问题，对供应链战略联盟这一组织形式进行深入研究。主要内容涉及：供应链联盟构建机制；伙伴关系及选择方法；风险评估及防范；绩效评价及激励措施。具体如下：4 河北工业大学硕士学位论文单兴等（2003）通过对供应链管理和战略联盟产生和发展过程的研究，从联盟目的、资源基础理论、企业关系价值链三个方面给出了供应链战略联盟的具体内涵。还根据联盟相互学习的动机不同角度，对供应链战略联盟进行分类讨论，并在此基础上指出联盟管理应注意的事项[34]。李振宁（2004）研究了供应链战略联盟的发展过程、形成员因及其对联盟企业的重要作用，提出我国企业应大力发展供应链战略联盟以及如何发展的四点建议：建立信用机制、建立构通网络、健全辅助服务机构、建立联盟绩效评估体系[35]。许志端（2003）研究了供应链战略联盟的风险问题，提出了战略意图、资源和知识交换、伙伴的选择、伙伴关系的范围、学习能力、解除合作的程序和关键绩效指标等七个关键风险因素，并进行了实证分析。钟萍萍（2005）、李程（2005）、喻金鑫（2005）等人也分别对供应链战略联盟的相关问题进行了研究，研究联盟建立原因、联盟成功与否的关键因素以及供应链战略联盟的规划框架，探讨我国企业应该如何利用发展供应链战略联盟这一新形势进行国际化经营[36][37][38]。1-2-4总结供应链战略联盟作为一种最优化的供应链管理形式正在被越来越多的企业所采用。这一新型战略模式，正在逐步取代企业集团和战略联盟而成为21世纪企业合作的主流模式和人们新一轮的关注焦点。跨国公司通过供应链联盟的组建可以达到降低供应链运营总成本、增强信息共享性、提高客户满意度、提高联盟整体竞争实力的企业战略目的。从以上文献研究的问题可以看到：第一，关于供应链联盟问题多集中于从本土范围的视角进行供应链相关问题的研究，极少考虑全球供应链联盟的所涉及的问题；第二，跨国公司是经济全球化的主要推动力量，但从跨国公司角度研究供应链战略联盟的的文献却很少；第三，研究多集中于定性分析，侧重于供应链管理的研究，即使是定量分析的文献，也仅从一个角度，用一种方法进行探讨。§1-3研究的内容与方法1-3-1研究内容在市场竞争国际化的背景下，跨国公司为了取得竞争优势而进行经营模式及战略调整，本文从跨国公司的角度，研究其参与供应链战略联盟这一组织形式时遇到的一些问题，为跨国公司参与国际竞争提供一些理论参考，主要研究框架如下：第一章绪论介绍论文的选题背景、研究意义，对论文相关内容的国内外文献进行综述，寻找理论和技术方法支持；论文的研究方法及研究框架。第二章相关理论主要用交易成本理论、比较优势转移理论、全球价值链理论等对其加以理论解释。第三章跨国公司构建供应链战略联盟的动因分析就跨国企业本身而言，其构建供应链战略联盟的动因主要有外部动因和内部动因，本章将详细介绍这些因素，作为后面论述的出发点和依据。5 跨国公司供应链战略联盟的伙伴选择研究第四章供应链战略联盟伙伴选择的指标体系研究本章主体是：在研究分析国内外相关指标的基础上，对原指标进行增加或删减从而构建作者认为适合本文研究角度的一系列指标并构建指标体系。还会对增、删原因作进一步阐述，以及对研究范围的进一步界定、界定依据，提出本文研究假设。第五章战略供应商评价方法的选择首先分析了现存供应链联盟伙伴选择的一些方法，并且用比较分析的方法用图表列明各种选择方法的异同、优缺点和适用范围。其次详细介绍本文选取的两种方法，并对选取原因及二者相互补充性作出论述。最后，建立本文供应商选择模型，对具体操作过程作分步阐述。第六章实证研究针对目前战略供应商选择过于随意性、主观性和笼统性的情况，为企业在实际过程中选择战略供应商的具体操作提供一定参考，本章选取M企业作为研究载体，根据企业具体情况选择合适的手机电池供应商。首先介绍M企业的基本情况及企业现有供应链的状况，接着对我国锂电池总体现状进行综述，最后给出选择适合M公司的供应商作为其供应链战略联盟伙伴的具体应用过程。第七章结论对本文的研究成果作出总结；论文的创新点及不足之处。1-3-2研究方法本论文采用理论分析与实证研究相结合，以理论分析为主的研究方法。文章在相关文献综述的基础上，提出跨国公司供应链联盟应具备的主要特点，从而对这一概念进行比较完备的界定，为下面的研究确定研究对象。在对跨国公司供应链联盟的伙伴选择相关问题进行理论阐述之后，实证研究部分探讨了我国制造性企业在选择其战略供应商的具体方法步骤。采用比较分析的方法。本文在对跨国公司战略联盟伙伴选择的研究中，使用了比较研究的方法。目前对此问题的研究，不同的学者使用不同的方法，使用比较分析的方法旨在为企业提供一个理论与实践的依据，了解各种方法与工具的优缺点，从而使跨国公司根据自己的具体目标和情况选择适合企业本身的方法。定性分析定量分析相结合的方法。为了使论文的定性分析更具说服力，论文在战略联盟伙伴选择的方法上采用定性分析与定量分析相结合方法，为企业做出相应决策提供切实可靠的依据。1-3-3本文的创新点创新点一、本文研究视角的选取具有新意。跨国公司战略联盟迅猛发展，对世界经济产生了巨大影响。各种类型的联盟建立初衷虽各不相同，但归根到底都是为了利用有限资源实现各自的利益最大化。相对于战略联盟这一含义广泛的组织形式，作为其中一种类型的供应链战略联盟的相关研究就显得有些不足。再加上我国企业国际化的程度偏低，面对竞争环境的变幻莫测，实行“走出去”战略道路上障碍重重，本文为部分具有一定实力的企业提供了一种作者认为可以暂时采取的策略：“先安内在攘外”，做好本国市场，通过与有实力的跨国公司的合作，学习他们的企业管理观念、先进技术、熟悉国际交易“潜”规则，待到时机成熟、提高胜算再慢慢“走出去”。6 河北工业大学硕士学位论文创新点二、本论文在研究方法上将层次分析法作为大的研究方法，但是关于一些细节问题的处理上，本方法存在一定的缺陷，所以本文将引入群组特征根法进行数据的进一步处理。1-3-4本文研究框架一、绪论研究背景、意义研究现状综述研究内容与方法二、相关理论国际生产理论全球价值链理论内部化理论轮三、动因分析外部动因内部动因与我国开展合作动因四、构建指标体系五、方法选择范围界定研究假设方法简述与比较方法确定建立原则指标体系构建选择过程六、实证研究七、结论图1.1本文研究框架图Fig.1.1ResearchFrameChartOfThisArticle7 跨国公司供应链战略联盟的伙伴选择研究第二章相关理论20世纪80年代以来世界经济全球化迅猛发展，究其原因，主要有：第一，日益深化的国际分工格局，要求世界各国经济必须广泛参与国际分工和充分发挥自有比较优势，才能适应激烈的国际市场竞争。第二，科技进步和信息技术普及推动经济全球化快速发展。科学技术是第一生产力，随着科技的发展，越来越多的企业产品具有异质性，促进了世界范围内的产品及技术交换；信息技术普及和高速发展，使企业之间可以进行网络办公、实现网络交易，信息的获取和交换更加方便快捷。第三，跨国公司作为经济全球化的主体力量和生力军，推动经济全球化的蓬勃发展。跨国公司不遗余力的试图实现资源在更大范围内有效配置以达到获取超额利润的目的，从原来“面面俱到”的“纵向一体化”生产模式向充分利用外部比较优势资源的联盟模式转变。这一系列的改变虽然是市场经济发展的必然结果，但是其中也蕴含着基本的经济学理论。§2-1国际生产理论2-1-1基于交易成本论的国际生产理论交易成本理论（TransactionCostTheory）是英国经济学家罗纳德·哈里·科斯（R·H·Coase，1937）在其重要论文“论企业的性质”中提出来的，用比较制度分析方法研究经济组织制度的理论。科斯认为，交易成本源于获得准确市场信息所需要的费用，即运用价格机制的成本；以及为完成市场交易而进行的谈判和监督履约的费用。可以将科斯理论中交易成本分为以下几项（Williamson，1975）：（1）商品信息与交易对象信息的搜集成本；（2）信息交换所需的成本；（3）谈判成本，契约签订成本；（4）对交易进行监督的成本；（5）违约成本；威廉姆森（Williamson，1985）交易成本理论认为交易成本的发生原因归根结底可以归结为交易本身的三项特征，即：交易的频率（frequencyoftransaction），交易成本随着交易频率的增加而提高；交易不确定性（uncertainty），每项交易过程中都可能出现意想不到的风险，使交易具有不确定性，这是由交易信息不完全和人们的有限理性所决定的，从而导致监督成本、谈判成本的增长；资产专用性（assetspecificity），投资交易的资产一旦投入即失去原有的市场流通性，并且如果契约中途停止，那么资产的成本本身是难以收回或转而他用的。战略联盟是一种被普遍认为可以降低交易成本的新型制度安排。首先，交易双方建立长期稳定的战8 河北工业大学硕士学位论文略合作伙伴关系，由于这种关系是建立在自愿、相互信任、资源互补、风险共担的基础上的，所以这种合作形式：一方面可以打破交易成本理论中资产专用性的限制，降低投资资产成本无法回收的风险，从而解决交易成本；另一方面，交易双方可以节约原来每次合作都要进行谈判、讨价还价及签订合约所带来的交易成本，双方按照订立的长期合同、达成的共识、一贯的交易方式开展业务合作。其次，战略联盟这一长期稳定的组织形式，降低了由交易的不确定带来的交易费用。任何一项交易都有可能出现交易者事先无法预料到的风险，战略联盟这一新型制度安排可以有效地规避由交易信息不对称和交易者的有限理性所引致的交易风险。第三，交易成本随着交易频率的增加而提高，交易频率的升高使得当两个企业要进行频率较高的交易时，企业会选择这样一种战略安排：投入一部分资源集中担负将来交易产生的交易成本，这部分资源会分摊到以后每次的交易，如果这样可以节约交易成本，那么这部分投入就是有价值的、也是富有效率的，反之企业则作出相反决策。这一战略安排往往就是企业正在实行的战略联盟，尤其是具有较高交易频率的供求（供应商—制造商—经销商）企业间通常乐于建立供应链战略联盟。2-1-2基于资源基础论的国际生产理论1984年沃纳菲尔特(B.Wernerefelt）发表了《企业资源基础论》一文，标志看资源基础理论的正式诞生，而学术界普遍认为资源基础理论的源头则可以追溯到潘罗斯1959年出版的《企业成长论》一书。1982年，Lippman和Rumelt发表了“不确定模拟力：竞争条件下企业运行效率的差异分析”一文，将企业独特的难于被模拟的资源看作是企业的竞争优势的来源。资源基础理论的基本观点是，企业是各种资源的集合体，强调通过资源的有效集合和使用来使价值达到最大化。出于种种原因，使得企业拥有的资源通常具有异质性，表现在：稀缺性、无法完全模仿性、无法替代，即具有异质性。这种资源异质性决定了企业竞争能力的差异性，资源基础理论的基本内容及战略联盟形成的解释：第一，非凡的异质资源是企业竞争优势的来源。由于自然、地理、人为等因素的综合影响使得任何一个企业不无法完全拥有在多个市场有效竞争所必需的全部资源，这是企业不得不面临这样一个关键问题：如何获取异质性资源赢得超额利润或打破竞争对手的资源异质性分享市场效益，竞争可以被看作是企业间不同异质性资源的相互竞争。在理想情况下，企业可以通过有效的市场交易来获得自身稀缺的资源以增强竞争优势。但往往事与愿违，由于现实市场交易的低效率和市场本身的不完备性，企业很难通过双方的普通交易来获取它所需要的其他企业异质性资源。战略联盟这一新型组织形式的出现使企业外的专有资源变成联盟内的共有资源，扩大了企业对资源的运筹范围，使资源配置的范围也扩大了，并提高了资源的使用率促进资源有效节约。第二、资源的无法完全模仿性保证了企业持续的竞争优势。非凡的异质资源是企业竞争优势的来源，它能给企业带来经济租金（李嘉图租金、张伯伦租金和熊彼特租金），这些租金分别来源于资源稀缺性、垄断性、以及特殊知识与技能的创新。其他企业为了分享这部分经济租金，就会模拟拥有这些优势的企业，其结果就是各个企业生产的产品或提供的劳务并无差异或差异性不大，这必然导致租金的消失。虽然这说明模拟企业的存在，但是这种模拟是有限的、不完全的，所以优势企业的租金是持续存在的，即竞争力的持续性。这种模拟不完全性表现在：（1）企业要为它的模拟行为支付时间成本和资金成本，当9 跨国公司供应链战略联盟的伙伴选择研究企业的模拟行为所带来的收益不足以弥补成本的消耗，则企业的模拟行为就失去了意义。时间成本产生于模拟的过程，由于市场环境及客户需求的多变性，很可能在企业模拟过程中或是产生效益前这种资源优势就经不复存在；资金成本是模仿行为需要的资金投入，这种投入是有风险的、需要付出机会成本的。（2）模拟行为可能是盲目的、无效的。由于经济活动的复杂性，企业决策者很难判断是具体哪一项资源或是活动带来的经济租金是其他资源或活动无法完成的，那么企业就不能有目的、有效率的寻找到应该模拟的对象。即使确定了具体的对象，如上所述，也不能保证模拟行为的经济效益。（3）企业由于某种原因而获取某项资源，但是这种资源可能不被其他企业当做优势资源而错失模仿的最佳时机。当它带来巨大经济租金时其他企业要想再轻而易举的获得这种优势资源就忽视不可能的，这就保证了该企业可以持续获得租金，即持续的竞争优势。第三、获取非凡资源。由前所述，企业有必要通过一定途径和手段来获得自身所不具备的优势资源，由于有些异质资源是无法交易、不能转移的，如企业名誉、品牌价值、人力资源、创新能力等，战略联盟就有了形成的动机。由于战略联盟中资源的互补性，使联盟成员至少获得了物质、管理、技术、财务四种资源。企业加入战略联盟除了获取这些稀缺资源外,联盟还为企业带来了更新、更广的市场，与成员一起发展规模经济、共担风险。§2-2全球价值链理论2-2-1全球价值链理论的形成全球价值链理论在经历了价值链（ValueChain）、价值增加链（Value-addedChain)、全球商品链（GlobalCommodityChain，GCC）、全球价值链(GlobalValueChain,GVC)这四个阶段的发展而形成。（1）价值链理论是全球价值链理论的起源。哈佛商学院教授迈克尔·波特(MichaelPorter)1985年出版了他的著名著作《竞争优势》，书中指出：“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”波特通过对一般企业的价值链构成的详细分析，提出了基本的价值链结构模式。波特跨出企业的范围从不同企业间经济交往的视角提出了价值系统概念，为后来全球价值链概念的提出奠定了理论基础。企业的价值链和供应商价值链、销售渠道价值链、客户价值链共同构成了波特的“价值系统”。（2）价值增加链。科洛特（Kogut，1985）在《设计全球战略：比较与竞争的增值链》一书中将价值增加链表述为：技术、原料和劳动的投入→生产产品→进入市场→销售产品的价值增值过程。并且以此来对国际战略优势进行分析：国家的比较优势与企业的竞争能力共同影响国际商业战略的设定形式。（3）全球商品链。格里芬等(GereffiandKorzeniewicz，1994)用价值链分析法与产业组织理论相结合的方法对美国零售业价值链进行研究，最终提出“全球商品链”这一新的分析方法。（4）全球价值链。随着时间的推移，全球价值链的研究视角已从企业内部延伸到企业外部：供应商的供应商、供应商、分销商和最终顾客都被列进到价值链的范畴，顾客在价值链中的地位日益受到重视，10 河北工业大学硕士学位论文及时的获取相关商业信息对于价值创造也起着越来越重要的作用。2-2-2战略联盟的全球价值链理论解释价值链理论对战略联盟的解释是：战略联盟的产生是企业意识到单独依靠自身力量无法顺利开展新的价值活动或进行合作可以优化企业价值链。具体表现为企业与企业价值链关系的确立、优化组织关系、共享价值活动带来的效益、合理整合价值链活动。价值链的任何一个具体环节都可能存在确立联盟的可能性，加入联盟的各个企业可以实现总体价值的增值。两条原本互不相关的价值链被战略联盟这一新形式紧密的联系在一起，也使现有的价值链增值过程得到进一步优化。战略联盟的形成可能导致企业对价值增值活动进行重新整合，充分利用联盟其他成员的竞争性资源，可以节约企业自身的资源，以集中自己的优势资源充分发挥自己的优势竞争力。在全球化的竞争环境下中，企业之间建立战略联盟的目的各异，但追根究底就是为了充分利用有限的资源进行创造价值，战略联盟成为企业间达到“双赢”的必然之举。价值链理论揭示了战略联盟的价值增值过程，及其对优化价值链的促进作用，企业在选择联盟对象时应充分认识到自己的价值链薄弱环节，寻求资源互补性且进行联盟合作。价值链理论对跨国公司调整其经营战略具有指导意义：(1)由于生产要素禀赋不同，各个国家所处的价值链环节也不同，必然形成不同的比较优势，跨国公司进行国际化经营时要根据不同的比较优势，选择最合理的价值链布局。(2)单个企业无法包揽整个价值链上的所有活动而只能专注于某一或某一些环节，所以与其他企业的关系必然是相互影响、相互依赖并相互促进的。(3)企业的主要竞争力依靠价值链的优势环节，并不需要面面俱到。跨国公司要致力于价值链中战略环节的垄断优势和长期竞争力的塑造；而非优势环节的业务只需要进行外包，使其集中资源充分发挥优势以增强灵活性，降低成本。§2-3内部化理论内部化理论也被称作是市场内部化理论，是西方学者为了建立能解释跨国公司形成的理论时提出和形成的理论观点，指导现在也是解释对外直接投资的一种比较流行的、较被广泛接受的理论。上世纪70年代中期以来，陆续有各国学者（英国里丁大学学者巴克莱、卡森，加拿大学者克鲁格曼）对其进行研究。他们以发达国家跨国公司为研究对象，基于美国学者科斯(R.H.Coase)的新厂商理论和市场不完全的基本假定，于1976年在《TheFutureofMultinationalEnterprise》（跨国公司的未来）一书中提出的了这样的跨国公司建立的一般理论——内部化理论。它的出现是对外直接投资理论的一个重大里程碑，一度被认为是跨国公司理论的核心。这一理论的主要观点有：（1）中间产品——即知识、信息、技术、商品、零部件、原材料等——市场是不完全的。这是因为某些市场的无效性及中间产品具有自身的特殊性，且市场交易的低效率等最终导致企业市场交易成本增加。（2）企业选择进行对外直接投资是为了规避外部市场不完全性对企业经营效率造成的负面影响，通过向外进行直接投资变外部市场为内部市场，以达到利润最大化的经营目的。若是一个企业处在完全的市场11 跨国公司供应链战略联盟的伙伴选择研究竞争环境中，首先最可能遇到的风险就是市场需求的不确定性，进而导致企业的库存、采购、生产、销售等不可避免的盲目性。但是企业如果处在某一条有效的供应链当中，那么便可以大大降低生产经营不确定性所带来的风险。这是由供应链的功能决定的：整条供应链中的所有相关企业都要掌握充分的市场信息、具有合作关系的企业需要将自己的生产经营情况与其他合作伙伴共享、开设专门的研究机构对市场变化状况进行检测与研究并为决策者提供经营指导。供应链上处于核心地位的企业（往往是制造商）通常都是国际上规模较大、产品品牌价值较高的知名企业。这样说来，供应链中的单个企业就对整个经营活动有一定的确定性，由于销售、生产、采购都是以订单为准，所以企业的生产经营活动是相对确定的。在全球供应链中，从供应商的供应商、制造企业、分销商商，直到产品的最终消费者，这一系列的供应链环节都是密切相关的，都需要参与者对整条供应链的管理和运营。有关资料显示内部贸易比重的高低能充分反映一个企业经营国际化程度的高低：内部贸易比重高说明企业生产国际一体化程度高；内部贸易所占比重低则证明企业生产的国际一体化程度相对较低。对跨国公司而言，内部贸易具体是指整个集团系统内母公司与子公司、子公司相互之间的贸易。在国际化生产经营基础上，有些行业如：电子、化工、计算机、汽车等，“内部贸易”越来越能影响到它在业内的地位以及其整体的国际竞争地位。12 河北工业大学硕士学位论文第三章跨国公司构建供应链战略联盟动因分析随着经营环境的变化，企业经营者对企业与企业间的合作关系开始进行重新定位与思考，以期促使企业战略范式发生转变：初期，供应链仅仅被看作是企业内部的一个简单物流过程，企业与供应商的合作关系只是进行普通的市场交易。而后来供应商也被看作是供应链范畴的一个必不可少的环节，企业与供应商通过全方位的战略合作和消除供应链的多余部分的方式，来达到提高供应链整体的有效运转速度。随着网络时代的到来，企业间的合作关系体现为纵横交错的功能网络结构，这一时期企业间的各种战略联盟成为企业关系的重要合作形式。具体而言企业间的关系经历了三个发展阶段:传统的企业关系→物流关系→战略伙伴关系。供应链联盟1990~战略合作伙伴关系制度创新与技术研发1970~物流关系1980技术与管理创新1960~传统的企业关系1970合作紧密程度低中高图3.1供应链中企业关系的演变Fig.3.1TheEvolutionOfBusinessConnectionInTtheSupplyChain从上图可以看出，60、70年代企业间主要是传统的企业关系，80年代过渡到以制度创新和技术研发为特征的物流关系，90年代通过形成整体功能的集成化供应链管理体系适应新的市场竞争环境。§3-1传统企业关系与供应链战略伙伴关系的区别与联系传统企业关系，当两个具有供求关系的企业要在供求市场交易时，就采取“供应-购买”的简单模式来进行，企业各方都按照追求各自利益最大化的原则进行交易，所以传统的供求关系主要表现为相互竞争，单纯的交易成了供求交易的最主要也是最简单的功能，这种供求关系存在着极大地不稳定性即：13 跨国公司供应链战略联盟的伙伴选择研究采购企业可能随时更换自己的供应商。“供应链”虽然也是以供求关系为对象的范畴，供应关系却发生了本质的变化，主要表现在以下几个方面：首先，企业间的供应关系是“合作与竞争共存”的，即双方或多方认识到供应链联盟伙伴关系存在的潜在价值，企业间除了对抗性竞争之外，还存在合作，尤其是上下游企业间更是如此，即竞争中有合作，合作中有竞争，为竞争而合作，依合作而竞争。第二，供应链联盟结成的动机不是简单的考虑短期临时的一次性交易，而是从长远的、连续的战略性交易的角度来获取最佳企业合作交易的整体效果，并且期望提高联盟整体的竞争，否则就失去了建立供应链战略联盟的经济意义。第三，供应链中的供求关系不是简单的供应与需求的关系，而是以满足最终顾客的需求为出发点，将从原料供应→生产过程→商品销售→最终顾客等一系列价值链增值过程相关的所有企业纳入供应链系统中，所以供应链的成员既有供应商的供应商、供应商、制造商，也涵盖了最终顾客。供应链是按照从原料到消费的流动过程组成的一种科学连贯的企业合作关系模式。第四，供应链中的“供应”这一范畴的含义是相当丰富的，它不仅仅局限于传统的“采购-供应”含义，在供应链这个有机系统中，联盟成员企业除了要完成采购、供应这些最基本的功能外，还必须要进行信息交流、产品研发、工艺技术、共同仓储、统一物流等多种联盟协议明确规定的职能，加盟企业获得了更加广阔的利益空间，涵盖了利润提高、成本节约、效率提升、管理完善等诸多方面。第五，供应链为虚拟公司提供了发展战略联盟的重要基础和途径，也为企业实施敏捷制造、业务外包、精益生产、后勤管理等现代生产管理提供了基本条件，这是传统的供应关系远远无法达到的。在愈演愈烈的市场竞争环境中，供应链战略联盟伙伴关系强调直接的、长期的、稳定的合作，强调为实现共同计划和解决共同问题而进行共同努力，强调企业间的相互信任与合作。这与传统的企业关系模式存在着根本的区别。表3.1供应链联盟合作关系与传统供应商关系的比较Table3.1TheComparisonOfSupplyChainAllianceAndTraditionalSupplierRelationship传统供应商关系供应链合作伙伴关系交换主体物料物料、服务选择原则注重价格多目标多因素综合考虑长久性不稳定，经常更换供应商建立在相互信任基础上、长期稳定合作协议依靠单一的合同，不灵活长期的开放式合同供货数量小大供应商特征大量、分散、规模小，管理复杂少而精，规模相对较大，易于管理信息交流信息专有信息共享（电子化链接）技术支持不提供提供选择范围核心企业主观决定通过科学方法广泛评估选拔跨国公司为适应市场竞争环境变化而做出了适当调整，供应链管理模式正从传统的抢位模式转向新型的整合模式。市场化程度越高使得企业分工越深入细化、企业链条越紧密的结合在一起，跨国公司与供应商、销售商、最终顾客的合作关系越来越密切。竞争也不再是原来的以单个跨国公司为对象的简单竞争，而是新型的跨国公司供应链联盟组织与组织之间的相互竞争。过去跨国公司主要是通过在供应链14 河北工业大学硕士学位论文上抢占优势环节来获取相对竞争优势，但由于供应链各组成部分之间存在着信息隔绝、沟通不利、分配不均等现象，使整个供应链并没有形成整体竞争优势。现在企业的竞争优势主要来源于效率的竞争，而企业的效率取决于供应链的整体运行速度，这就需要企业从供应链的抢位模式转向供应链的整合模式。目前，跨国公司供应链新型的管理方法主要是基于先进的通信技术，以市场需求为导向、以顾客需求为着眼点，合理进行资本投入，对供应链的整体资源进行整合通过或与其他供应链进行策略联盟与合作，使供应链的整体效能得到充分发挥，在某些环节上形成规模效应，使整个供应链结成一个有机的整体。通过优化其内部机制，对联盟内部各成员企业的利益关系进行调整。供应链联盟成员之间的协同越有效，联盟组织作为一个整体的竞争优势越强。跨国公司供应链各个环节之间也由原来基于价格的相互挤压和利润的零和博弈逐渐过渡为供应链的整体利益博弈。在这种大背景下，企业内部在组织与管理观念上出现了一系列重大变化，集中表现为：（1）竞争观念的转变，即从敌对竞争到合作竞争的转变；（2）企业经营理念的转变，多样化经营转向专业化经营；（3）管理模式得转变，由追求企业内部效率转向寻求外部效率的提升。企业采取这些战略转移无非是为了使其在市场竞争中占据更有利的地位，提高核心竞争能力，这就为供应链联盟的产生奠定了坚实的现实管理基础。那么，跨国公司又是出于哪些考虑才要在全球范围内实施供应链战略联盟的呢？本文主要归纳为以下几个方面：§3-2外部动因3-2-1节约交易成本，实现价值创造交易费用经济性的本质在于，当交易费用超过接受范围时，企业倾向于将这些成本内部化，即把这些交易放在组织内部进行即纵向一体化，这样将减少或消除进行交易所附加的费用，并且容易进行成本控制。另一个极端，交易者觉得交易成本可以接受，即认为市场交易有效率，决策者将选择“购买”。而战略伙伴关系则处在在两者之间，既减少了进行直接交易的交易成本，提供一体化的好处，而又节约管理其他非有用资源管理成本。组织模式对于交易成本的影响关系见表3.2。表3.2组织结构对交易的影响Table3.2TheInfluenceOfOrganizationalStructureToTransaction因素资产特性交易不确定性作用频率灵活性结构影响直接交易低低高/低高合作伙伴中等低高中等纵向一体化关系高高高低建立供应链联盟可能为跨国企业节约交易成本、创造交易价值，使联盟者同时受益，这种价值增值15 跨国公司供应链战略联盟的伙伴选择研究是任何一方单独行动都无法实现的。在信息共享的基础上，将信息不完性限制在最小，联盟成员之间相互遵守事先达成的联盟协议或规则、之间进行充分协调磋商、减少交易过程遇到的各种障碍，从而降低联盟企业间的交易费用。随着联盟的建立，原来在跨国企业之外的交易转为联盟内部成员之间的相互交易，扩大内部交易规模，整个联盟及联盟成员通过联盟获得比以往更大的利益价值。3-2-2资源互补的驱动经济的全球化环境迫使跨国企业不断地提高绩效，这就使他们一方面制定自己的战略绩效目标，一方面又要面对自身资源和能力限制性，即“战略绩效”与自身资源相互矛盾形成的“战略缺口”。企业不同的绩效源于自身不同的战略资源，资源依赖理论认为必须从外界获得资源以保证组织的存在和繁荣，这导致了组织对外资源的依赖，同时也提高其他组织对自己的依赖，从而形成互补型资源的独特竞争优势。竞争优势来源于联盟成员企业有效地利用和整合竞争性资源。一个跨国企业固然存在不同种类的资源，但并不是企业拥有的每类资源都是竞争性资源，只有有价值的、稀有的、难以完全模仿的资源才是竞争优势的源泉，由于一个企业不能同时拥有各类竞争性资源，因此利用联盟来获得竞争性资源的互补成了众多企业尤其是跨国企业的重要方法。通过对多个公司资源的整合，使资源发挥其最大价值，实现可持续的不同种类的资源互补。互补资源不但可以获得规模经济、节约成本，还可以带来不易转移和模仿的财务、人力、技术、知识等新资源，从而形成新的竞争优势。3-2-3社会网络关系驱动社会网络理论认为企业所处的外部社会环境是一个复杂的、相互联系、相互影响的关系网，企业和网络中其他成员的各种联系以及之间的资源联系都影响着企业各方面的表现。因此，企业所在的社会网络关系及其特征以及企业在网络中的定位，都极大地影响着企业的经营绩效。跨国企业供应链联盟个成员企业之间是契约式合作关系，在特定时期的共同的战略目标使得这种联盟关系相对稳定，无形中为每个联盟成员扩展了社会网络关系、拓宽产品市场，如更大的需求、更广的销售渠道、更先进的经营理念等等。每个联盟成员的社会关系加起来便是一个较大的社会关系网络，它实际上构成了跨国企业的一种社会资本，有利于创建公司竞争的社会环境。这种社会环境有利于企业提高应用联盟共有资源的能力与效率，可以为企业提供更多的发展新技术的资源储备，有利于企业学习与创新能力的提升。3-2-4实现战略联合，提高市场竞争能力战略选择理论认为企业建立联盟是综合经过了短期效率、资源互补及其他因素的多重考虑，并认为联盟要提供尽可能大的、具有吸引力的产品、技术、服务等以提高效率、降低成本。跨国公司处于不同的国家和地区，各种自然和人为原因导致其所拥有的资源优势、区位优势也不一样，任何一个跨国公司都不可能同时拥有所有的竞争优势资源，资源的不同使得企业拥有的资源优势各不相同。跨国公司都拥16 河北工业大学硕士学位论文有一定的相对资源优势，同时也面临着一定的资源短缺。为了解决这一问题，跨国公司目前通常采取通过直接投资、兼并和收购、战略联盟的方式来获取短缺资源，但直接投资成本较高，资金回收周期期较长；兼并与收购则可能给企业带来部分多余的资源，无形中增加了管理成本，从而造成资源浪费。战略联盟是现在被普遍接受的一种形式，它通过与联盟成员企业达成特定的协议来获取企业短缺的资源，避免需要资源的成本浪费，从而提高资源利用率。战略联盟是企业合作的必然趋势，外在竞争环境和内部的具体情况促使跨国公司与国外其他优势企业建立各种战略联盟。§3-3内部动因3-3-1学习驱动战略联盟是一种介于直接市场交易与并购之间的获取知识的新途径，可以通过联盟之间的相互学习不断增强企业竞争优势，学习的重点是联盟伙伴的经验知识。由于经验性知识、技术能力、人力资本等一系列资源的难以模仿和转移的困难性，使得在结盟前外部企业很难获得这一类优势，战略联盟能使这类资源在联盟内部进行更有效地转移和创新。处于联盟网络中的成员大多都是来自不同国家或地区的跨国公司，每个联盟成员都是一个国家各种知识累积的集合体，是对全球知识的整合。跨国战略联盟体一般包含两个或两个以上成员企业，这就使联盟要对来自不同联盟成员企业的知识进行重新进一步的有效整合，从而在跨国公司战略联盟组织中建立全球联动型动态学习机制。学习理论认为知识往往是沉默的、难以定价的，所以很难通过直接的市场交易来获得。在复杂的、不断扩展的产业内，资源的分散性决定了企业进行创新和新产品开发是一个高难度过程。必须要通过对学习性公司所组成的整个网络的学习而不是单个企业才能更好的实现。知识被认为是在跨国企业联盟的整个资源体系中最有价值的战略性资源，建立联盟的内在动因之一便是其对新知识和技能的渴望，通过知识学习以提高企业的综合竞争能力。不同企业有着不同的知识与经验，供应链联盟伙伴间相互学习，将合作伙伴的知识与经验运用到自己的业务运作中，可以提高效率，尤其是当这些知识与经验与企业本身所有的知识与经验相结合时，容易产生更大的创新性能力和经验。3-3-2转换风险在竞争国际化经营环境的驱使下，跨国公司面临的风险不仅仅来自国内，更多的是来自全球范围内种种不确定的经营风险，既包括文化冲突、政治经济、技术生产力等方面的风险，更有来自企业经营过程中不可避免的市场风险、经营风险、财务风险等这些人和企业都不得不面对的风险。企业经营者通过实践或是借鉴一致认为：如果在全球范围内构建供应链战略联盟体系，将有效降低其经营风险。另一方面，变化莫测的外部经营环境要求企业的研究开发必须比以往更要低成本、缩短时间周期。所以单个企17 跨国公司供应链战略联盟的伙伴选择研究业若想独自完成一种新产品或新技术的研究开发，要承担更大的风险：巨额的研发投入、加大机会成本、错失市场机遇、不确定性带来的经营风险。这时企业必然会想方设法来寻求可以与它共担风险的企业进行合作，建立战略联盟，当然这种合作形式必定是可以达到“双赢”效果的。虽然结盟并不会减少理的有效配置，必然会在一定程度分散企业独自经营的风险。固然跨国公司构建供应链战略联盟的动因不可能仅仅是由于某一种因素，必是出于多重目的的多重考虑。建立的供应链战略联盟是否有效，成功与否涉及多方面因素，这就要求企业在结盟之前要慎重考市场经营的总体风险，但是由于供应链各个环节的企业都可以充分发挥自己的优势，使各种资源得到更合虑、全面调研、综合权衡。这其中最重要的是如何选择适当的合作伙伴，联盟是否能达成自己的目的。§3-4跨国公司选择我国企业开展供应链合作的动因分析3-4-1中国市场驱动力市场驱动力来自国外竞争者带来的挑战压力以及国外消费者扩大市场带来的机遇。即使是没有跨国业务的企业，国外竞争者的进入也会影响该企业的发展。为了捍卫本国市场，使得企业必须进入国外市场。中国作为一个资源丰富、发展迅速的巨大消费市场，必然成为众多跨国公司走出国门的首选之地。消费需求对一国的经济增长起着重要的推动作用。中国国内消费需求日益增长的趋势仍将保持相当长的时间，在未来15-20年内，全球最有活力的消费市场在中国，中国企业将在“主场”参与全球化竞争。2009年，预计中国消费全球15%的能源，并且将超过日本成为全球第三大液晶消费市场，2008年中国半导体消费的数量占全球的35%。中国这个广阔的市场，在为跨国公司创造了走出经济衰退的突破口时，也为跨国公司创造了进一步发展的大好机会。近15年来以来，中国的经济一直保持较高的年均增长率（见图3.2），成为全球经济增长速度最快的国家之一。2008年我国国内生产总值300670万亿元,经济总量居世界第4位，我国进出口贸易总额300亿美元,居世界第4位，我国吸引外国直接投资835亿美元，居世界第4位，我国外汇储备余额达到1.4万亿美元，居世界第1位。由于这种增长是结构性的，不仅是中国内部（改革）制度变化形成的，更是应对外部（全球化）环境所做的相应调整，是双重力量的强有力的推动下形成的，因此全球经济都会受益匪浅。跨国公司与我国企业开展供应链合作伙伴关系，自然能在某种程度上缓解本国经济的不景气。很多跨国公司在中国的业务对其整体效益变得越来越重要，成为保证公司整体正常发展的重要业务，而且有效地降低了跨国公司在实施全球供应链管理所带来的文化影响、汇率波动、政治经济不稳定等经营风险。就日本来说，众所周知，近年来日本宏观经济一直处于低迷状态，数据显示：2009年第一季度日本实际国内生产总值（GDP）环比下降了4％，折合年率下滑15.2％，创日本50多年前开始统计国内生产总值以来最深跌幅。这是日本经济增长年率继2008年第四季度下滑14.4％后，连续第二个季度以两位数的百分比收缩。一方面引人注意的是中国在进出口总额方面已经成为日本最大的贸易伙伴。2005年6月日本对华出口为7330亿日元，仅相当于对美出口的60%左右，2008年7月份，日本对中国18 河北工业大学硕士学位论文内地的出口额为1.2864万亿日元（110日元约合1美元），同比增长16.8％，连续38个月增长。另一方面，由于受美国次贷危机的影响，日本的对美出口自去年秋季以来转为下降的趋势，中国已经超过美国成为日本的最大出口市场。由于日本的经济增长一直是依靠出口来支撑的，也就是说日本经济已经越来越依赖中国、离不开中国了。图3.21995-2008年我国国内生产总值及其增长速度Fig.3.2TheGDPAndTheIncreaseRateInOurCountryFrom1995To2008不仅日企如此，甚至很多欧美跨国企业也有类似的情况。这更加说明，直接投资于中国制造业，不但体现出跨国公司的利润意图，更重要的是“扎根中国”。西方经济相对不稳定，每次危机过后复苏缓慢，这也促使跨国公司的资本必须更多的转而流向其他可以获利的地方，而近年来我国外商直接投资迅速发展恰恰体现了跨国公司的既重视当今又希望掌控未来的全球战略意图，如图3.3。图3.31995-2008年我国外商直接投资情况Fig.3.3TheSituationOfForeignDirectInvestmentFrom1995To2008InChina19 跨国公司供应链战略联盟的伙伴选择研究3-4-2产品技术驱动力过去20年里，美国在全球高科技出口中所占的比例从31%迅速降低到18%。与此同时，中国、韩国和其它亚洲新兴国家的高科技出口在全球出口中所占的比例则从7%上升到了25%。自1985年以来，中国多次表明了在技术领域与西方平起平坐的决心。从1992年到2002年，北京投入研发工作的国内生产总值比重增加了一倍，而美国则陷于停滞。中国培养的理工科博士以每年14％的速度增加，而美国则在下降。中国的技术密集型出口产品的年增长率达到了22％，美国高技术产品的出口则在减少。此外，在美国的大学，有25％的理工科博士学位授予了中国人，北京则不遗余力地吸引许多人返回祖国。中国的研发重点包括超大规模集成电路、电脑软件和信息安全系统。3-4-3廉价成本驱动力跨国公司在国外进行投资设厂时考虑的主要因素往往是成本问题，这正是许多外企选择我国进行直接投资的主要驱动力。一方面，我国存在着非技术性劳动力和技术性劳动力双低廉的状态。2008年全国普通高校毕业生559万人，2009年高校毕业生规模达到611万人，高等教育的普及，为跨国公司提供了大量低廉的高素质人才。大量农村过剩劳动力和城市国有企业改革、结构调整导致的失业、下岗，将使中国继续面对巨大的就业压力，低劳动力成本的比较优势也将长期存在，从而加快了跨国公司的生产和加工基地继续向中国转移的步伐。另一方面，虽然这种由低廉的非技术性劳动力所带来的成本优势已经被越来越多的企业运营成本所抵消，但我国其他方面的的成本优势也足以吸引更多的跨国企业来华进行供应链战略联盟的伙伴的选择。这表现在：一、我国的自然资源相对于世界上的其他国家依然是很廉价的，西部地区的很多省市仍然靠资源性出口来带动地方经济的发展。二、由于环境保护意识的长期缺乏和执法的困难等各种因素，在我国很少出现跨国公司为环境损害支付成本的问题。20 河北工业大学硕士学位论文第四章供应链战略联盟伙伴选择的指标体系研究§4-1研究范围界定4-1-1范围界定供应链中的核心企业可以是制造商，也可以是供应商、批发商或零售商（见图4.1）。核心企业在供应链中所处位置的不同，选择合作伙伴的指标也是不一样的。本文中所指的核心企业是三级供应链上处于中间位置的制造商，它的合作伙伴选择问题即上游的供应商和下游的分销商的选择问题。在构建合作伙伴的选择指标体系方面，上游的供应商和下游的分销商的指标体现选择是有联系，也是有区别的，分别表现为共性指标与个性指标。我国企业多是跨国公司跨国采购的供应商，所以要想成为其联盟伙伴，必须要熟知其要求和选择过程，才能做到有的放矢。本文从上游供应商的选择角度进行研究。供应商的零售商供应商供应商批发商终供应商的端制造商零售商供应商客供应商户批发商供应商的零售商供应商第一阶段第二阶段图4.1供应链组织结构图Fig.4.1TheOrganizationalStructureDrawingOfSupplyChain从上面的供应链组织结构图看到供应商是整条供应链的源头，它是关系到产品质量的关键环节，它的效率和质量还将直接影响到核心企业对下游分销商的交货水平、库存水平，以及最终顾客的满意度等方面。在目前的供应链管理模式下，下游的制造商与上游的供应商之间的关系越来越紧密，是风险共担者，也是利益共享者。恰当的供应商可以按照协议约定的上方均可接受的合理价格，全力满足制造商所要求的质量、数量和交货期等条件；这种联系的紧密性还可以准确地把握市场的动态并且及时与制造商交换信息、实现信息共享，使整个供应链作为一个整体形成竞争优势，快速准确的满足顾客与市场的需求。与此相反，若是不慎的选择了一家错误的供应商，那么对企业的影响就不仅仅是由某次交易失败而造成的资源浪费、错失市场机遇，更有可能会让企业因损坏声誉而蒙受巨大损失。全球化的市场竞争使跨国公司在选择供应商时突破国别限制，在全球范围内挑选中意的供应商，随着可供选择的供应商数目的大大增加，无形当中加大了企业选择可作为长期战略伙伴的供应商的难度。如何从众多的待选的供应商中选择出合适的供应商以结成长期的供应链战略联盟成了跨国公司亟待解决的为题。这就需要一套科学有效、切实可行的方法对供应商进行评价。21 跨国公司供应链战略联盟的伙伴选择研究4-1-2研究范围选择依据研究跨国公司供应链战略联盟的伙伴选择问题上，本文选取作为供应链上游的供应商作为研究对象，主要是因为近年来跨国公司在华采购的迅猛发展。据中国企业家协会的统计数据，截至2006年底，世界500强企业约有480家在华投资，其中30余家在中国内地设立了地区总部，年采购金额达1000亿美元。在中国市场的总销售额一般占到其整个集团销售的1.5%-8%，中国已经成为跨国公司本土之外的第二或是第三大市场。据相关资料统计，2006年跨国公司在我国的采购额超过600亿美元，占我国出口总值的1/10以上，占我国工业销售额的5%左右，对中国经济的拉动作用与日俱增。2006年全球最大的计算机制造商戴尔宣布在2007年将在中国采购价值180亿美元的零部件及相关产品。戴尔集团2006年全年计算机总销量达到3700万台，总销售额达到了580亿美元。按照计算机组装业采购金额占销售收入80%的规则来计算，戴尔全球采购额2007年将达到464亿美元，这样算来，戴尔在华采购额将占到其全部总采购额的38.8%。跨国汽车公司仅在上海设立的与汽车相关的采购办事处就接近200家。其中80%为整车厂及其所属一级供应商，整车厂在华所设采购办事处中有60%属于欧洲企业、40%属于北美洲企业，一级供应商中30%属于欧洲企业，70%属于北美洲企业。剩余20%的汽车采购办事处则为国际汽配连锁店及贸易公司所设立。与此相应，中国汽车零部件业产值和出口金额近年来快速增长。2008年中国汽车零部件出口金额更是达到304.56亿美元，如下图所示：图4.22000年至2007年中国汽车零部件出口金额（亿美元）Fig.4.2ChineseAutomobileSparePartExportAmountFrom2000to2007福特汽车中国总裁许国桢表示不便透露在华采购金额，“我们仅在2005年对外宣布过在华零部件采购量。即2005年福特汽车董事长比尔·福特华曾宣布，福特2006年在华采购量为200亿元。”但许国桢同时表示，“2007年，福特汽车在华采购量肯定会较2006年有较大增长。”克莱斯勒东北亚副总裁罗威亦表示：克莱斯勒在中国采购的零部件每年均保持非常巨大的增长，增幅在两位数。通用汽车对在华采购量也讳莫如深。22 河北工业大学硕士学位论文通用汽车在华的零部件供应体系日趋庞大已是不争的事实。通用汽车在中国有近400家供应商，超过90%通用汽车中国业务需要的零部件是在本地采购的。在中国大约有60％通用汽车的供应商有些国际化背景，剩余40％是中国本地公司。德国大众2006年在华共采购10亿美元的汽车零部件。而丰田、宝马等国际巨头也表示：2008年将加大对中国汽车零部件的采购量，并逐渐由对车身、车灯、车椅等低附加值的装饰件采购，转向汽车电子和底盘、发动机等高附加值产品的采购。我们再来看跨国公司零售业的在华采购实践，如表4.1所示。表4.1沃尔玛、家乐福历年在华采购金额（单位：亿美元）Table4.1ThePurchaseAmountOfWal-Mart,CarefourPreviousYearsInChina20012002200320042005200620072008沃尔玛103120138150167180180180家乐福131621.532457576.5782002年，世界第一大零售商沃尔玛在全球的销售额达2450亿美元，其中约有120亿美元商品是从中国大陆市场采购的，沃尔玛在其后的5年在中国市场采购金额不断扩大，直到2006，2007，2008连续三年的180亿美元，家乐福2006年在中国的采购总额也达75亿美元。具体变化如图4.3所示。跨国公司还在华纷纷设立采购基地，沃尔玛的全球采购中心早已从香港搬到深圳；家乐福已在上海设立全球采购中心，并计划在中国境内再建立10个区域性采购中心；麦德龙已把上海和天津作为中国南北区域采购供应枢纽；欧洲主要零售集团英国翠丰在上海也建立了采购中心。借助全球化采购网络，本地采购也为其全球的供应找到了新的品种和更低价格的中国优秀供应商。由于全球采购数量巨大、标准化程度高，采购带来的巨大经济效益已经成为跨国公司的重要利润来源。图4.3沃尔玛、家乐福历年在华采购金额变化图Fig.4.3TheChartOfPurchaseAmountOfWal-Mart,CarefourPreviousYearsInChinese但是不能忽略的一个现实问题是，尽管跨国公司在中国的采购量十分巨大，绝大部分跨国企业集团的“一级”供应商仍然是跟随商机迁移到中国的国外企业。目前中国本土供应商企业仍没能进入其全球供应链条中的核心位置，大多数中国企业仍处于整个采购链条中的“底部”位置，提供基础、薄利的“低23 跨国公司供应链战略联盟的伙伴选择研究端”服务。曾有调查显示：广东省东莞市生产的男衬衫数量占全世界40％的市场份额，世界三大品牌之一的POLO也是在此生产。世界三大品牌衬衫出口一件是8美元，而产品在美国最终销售是70--120美元/件，这里中国产品的价值还不到9％，主要是“中国制造”的商品几乎全是通过中间商卖到美国的，从而使中间商赚走大部分的利润。因此中国企业要学会把产品直接卖出国。跨国企业“本土化”采购为中国企业提供了巨大商机。如何增强中国企业在国际市场上的竞争力一直是热点话题,而即使在国内市场上的“供应链中国企业竞争”中，本土供应商仍居于劣势地位的现状更值得深思。跨国企业“本土化”带来市场的背后，是严格的技术标准、管理标准甚至文化要求。中国企业只有在了解其一系列的严苛要求后，才能更加准确的定位于客户的需求，为客户服务，做到有的放矢，而不是一味“埋头苦干”。上述就是本文研究范围界定的依据，并由此引出本文的研究意义。§4-2研究假设为了方便本文的研究，假设跨国公司在选择供应链战略联盟合作伙伴选择前，已经认识到：（1）认为供应链战略联盟这一组织形式是值得去追求的商业机会；（2）战略联盟是建立合作关系的最好选择形式；（3）对结盟问题，其他成员有类似的想法，在某些战略目标问题上已经达成一致；（4）联盟成员之间重视联盟的长期关系和整体效益的提高，双方关系平等。另外，本模型还作了以下几个假设：（1）假设联盟各成员伙伴全程参与整个联盟的选择过程中，充分配合，相互提供信息。首先组建一个联盟伙伴选择小组，成员由高层管理者、相关专家形成。他们的主要职责是通过共同谈判来决定：联盟各方建立长期关系的潜在可能性有多大；要具备的什么样的资源和能力才能实现联盟的整体长期优势；联盟成员都具备怎样的资源结构，是否具有资源的互补性；联盟成员各方应该享受怎样的权益和承担怎样的具体义务。实践表明，许多成功的战略联盟都是在双方高层管理者之间的共同协商中形成的，成员伙伴参与联盟建立的时间越早，联盟越有可能成功。在双方的亲密接触中，联盟各方充分的了解到对方管理能力、财务状况、工艺技术等方面情况，在协商过程中，这种认识会不断地调整以达到对成员的正确判断，利于作出决策的正确性。在这一过程中，联盟还愿意这样认为：为了应对联盟外部的竞争、风险，成员之间会更加相互依赖彼此、信任彼此、紧密联系的以一个整体来应对挑战。（2）假定联盟伙伴非常注重联盟伙伴间的长期合作关系，双方关系平等、高度依赖。联盟伙伴之间在合作的基础上进行竞争性交换。双方合作更多的是基于相互的信任而非契约，注重各自信誉，几乎不会相互背叛，因为这样都会影响到不仅是其他成员更是企业自身的经济利益。这种平等并不仅仅表现在双方市场地位的平等，还体现在分配上的平等以及程序上的平等，双方愿意进行长期的战略合作、关注伙伴的盈利能力、互通有无地进行双向交流、平等地对待不同的合作者。（3）只讨论制造商选择供应商建立联盟时进行的战略联盟伙伴选择，不讨论供应链战略联盟网络的建立。企业分别与众多的候选伙伴进行沟通了解及有关数据的获得，从中选择制造商企业认为的最适合的联盟伙伴。24 河北工业大学硕士学位论文§4-3指标体系构建的原则研究跨国公司的战略供应商选择必须要克服传统供应商评价选择中主观、片面的缺陷，供应商选择指标体系的构建必须满足以下五个方面：(l)目的性强构建供应链战略联盟伙伴选择的评价指标体系的目的在于，衡量合作伙伴的实际情况，选出适合企业作为长期合作的供应商，建立战略联盟伙伴关系，在这个目的指导下进行指标选取，以提高整个供应链联盟的竞争优势。(2)科学实用、客观公正指标体系应科学合理、客观公正地反映候选企业的实际情况，使制造企业通过评价指标能正确的地选择其战略合作伙伴。(3)实效性强构建的评价指标体系应尽量做到用最少的人力、物力、财力的投入来获取尽可能多且可靠的所需资料、数据，即要注意效益性。指标选取的经济效益原则要求指标体系的设计要尽量简化，重点突出，这点很重要，还要求指标体系的可操作性、可行性。(4)内容全面评价指标体系全面反映候选企业目前从整体经济实力等宏观层面到具体产品信息等微观层面的综合水平：既要考虑企业客观实力的评价，也要考虑企业合作意愿、投入程度等主观因素的评价。总而言之，文中构建的指标体系要能够做到既全面又客观的对一个企业的真实情况进行评估。(5)定量与定性相结合尽管当今企业的竞争是供应链与供应链的竞争，但供应链的竞争力作为一个抽象概念并不能准确对其进行描述。这就要求在对候选供应商的竞争力进行综合评价时，要避免主观的定性分析，应考虑影响供应商竞争能力的定量指标和定性指标的综合评价。定性指标要明确定义其内涵，包括的考察层面，对其评价尽量全面，使其能够恰如其分地反映指标的性质。定量指标要规定其及计算公式，做到指标具有横向可比性。§4-4指标体系建的构建4-4-1供应链伙伴选择的指标体系研究最早也是最有影响的对选择供应商的问题进行研究的是迪克森，他通过对170份采购代理人和采购经理的调查结果进行分析，得到了进行评价供应商时用的最普遍的23个指标（具体如表4.2），并对各个指标的重要度进行了排序。他认为，质量是影响供应商选择的一个“非常重要”的因素；价格、技术25 跨国公司供应链战略联盟的伙伴选择研究能力等七个因素则“很重要”；“一般重要”的因素包括管理与组织、地理位置等14个因素；最后一个因素，“互惠安排”则属于“不太重要”之列。在他的研究中我们发现选择供应商时质量、准时送货和历史绩效是大多数企业作为最重要考虑的三个因素。表4.2Dickson与Weber合作伙伴选择准则排序Table4.2TheSortingOfDicksonAndWeberAboutCriteriaOnSelectingPartnerDicksonWeber影响因素重要性Dickson排序Weber文献数量文献比例排序质量非常重要14053%3准时送货相当重要24458%2历史绩效相当重要379%8承诺与担保相当重要40013生产设施相当重要52330%4价格相当重要66180%1技术水平相当重要71520%6财务状况相当重要879%8组织合法相当重要923%11通讯系统相当重要1023%11企业声誉和行业地位重要11813%7交易迫切性重要1223%11管理水平与组织重要131013%7运营控制重要1434%10售后维修服务重要1579%8合作态度重要1668%9印象重要1723%11包装能力重要1834%10劳务关系记录重要1923%11地理位置重要201621%5以往交易量重要2111%12培训帮助重要2223%11互惠安排不太重要2323%--沃尔森将90年代选择供应商的标准与之前的选择标准进行相互比较，选取以下两个方面作为研究的角度：（1）价格因素是否仍是进行供应商选择的主要标准；（2）20年来影响供应商选择评价指标的相对重要程度的变化情况及其变化原因。通过研究，沃尔森发现随着竞争的全球化及激烈性，价格因素的重要性相对有所下降；供应商与制造商的关系也发生了微妙的变化，双方不再是你死我活的对抗性竞争关系，而是努力达到双赢效果的竞合关系：为达到降低成本、提高效益的企业目标，双方采取积极合作的态度，不再视价格挤压为获益的主要手段。瞬息万变的市场还要求制造商逐渐把及时交货作为供应商选择的一个重要因素。而后Yahya和Kingsman将层次分析法运用到研究过程中，他们对16位富有经验的经理和主管进行调查得到如图4.4的供应商评价指标体系及其重要度组合权重。从中可以发现，他们的评价指标重要性26 河北工业大学硕士学位论文排序依次为交货、质量、设施、技术能力、财务状况等，与迪克森的研究结果并无很大出入。不同的是，他们还将各个准则下设置相应的子准则，通过层次分析的方法计算权重，由此得出各评价指标的组合权重。图4.4Yahya和Kingsman的供应商选择指标权重Fig.4.4TheWeightOfSupplierSelectionIndexOfYahyaAndKingsman肯尼斯·莱桑斯在著作“采购与供应链管理”中指出：跨国公司在选择伙伴型供应商的过程中,对各供应商的质量、成本、交货、合作关系四个方面的指标进行重点考量。如图4.5所示：成本交货合质作量关系图4.5衡量供应商表现的四个指标Fig.4.5FourIndexesOfEvaluatingSupplierPerformance从国内研究现状看，各位学者普遍接受的理论是由马士华教授提出的，他用灰色系统理论对供应商的选择评价问题进行研究，利用灰关联分析模型来确定供应商评价指标及其权重。通过研究发现，质量、成本、交货期是进行供应商选择的三个极其重要的指标，并据此构建出一个较为完善的指标体系。如图4.6所示。27 跨国公司供应链战略联盟的伙伴选择研究图4.6选择合作伙伴的标准统计图Fig.4.6StatisticalchartOfSelectingPartner从以往国内外学者对供应商选择评价指标的研究中，我们发现：关于评价指标的研究，大多侧重基于传统的供需管理模式下的成本、质量、价格、交货期等指标的研究，满足供应商管理的要求。这种传统的供应商评估选择指标明显不能适应时代的要求，尤其是面对今天快速变化的市场需求，就显得力不从心。难以满足动态、合作、竞争的供应链管理模式，无法长期维系实现信息共享、风险共担的合作伙伴关系。因此，供应商的评价指标，还要关注价格以外的其他因素以满足这种快速反应的要求，如对市场的敏捷性、合作的态度、信息的接收和处理能力以及信息共享的程度等方面应该加以重视。4-4-2跨国公司战略联盟伙伴选择指标体系研究能否选择正确的合作伙伴在很大程度关系到战略联盟是否能够成功，因此大部分跨国公司在选择联盟伙伴时都是非常严格的按照一定原则和既定程序进行的。大都情况下各个跨国公司都会根据自己的具体情况制定适用于自己情况的详细选择标准，学者Sierra将这些标准的核心概括为兼容（Compatibility）、能力（Capability）、投入（Commitment）的3C原则，即：1.兼容性主要考察合作者在以下方面是否具备兼容性：（1）规模与综合能力；（2）信息网络；（3）既往合作情况；（4）战略部署；（5）企业文化；（6）组织管理与实践；（7）产品市场和营销网络；（8）财务状况等。2.能力即对候选合作企业的综合能力进行如下方面的评价：（1）在即将合作的领域中候选企业的活跃性；（2）候选企业的所处的市场地位；（3）候选企业的技术水平、生产能力以及销售网络；（4）候选企业是市场的主导者还是落后者或是其他。3.投入就算候选企业很有能力并且与自己很相容，但如果它不愿向联盟投入对等的时间和资源，由此建立的联盟就很难适应多变的市场条件，因此候选企业应与自己有同样的合作意愿，对投入的分析应：（1）28 河北工业大学硕士学位论文进行合作的领域是否隶属候选企业的核心产品范围或核心业务范围；（2）明确联盟成员退出联盟的难易程度。4-4-3建立本文指标体系本文认为要想构建一个科学而又全面的战略伙伴选择指标体系，既要考虑到跨国公司对供应链合作伙伴的评价指标，又要重视从长远利益角度考虑成为战略联盟伙伴的评价指标。本文在总结国内外研究的成果的基础上发现，跨国公司对于战略联盟伙伴选择的标准上，大都是基于Sierra的3C原则，即兼容Compatibility能力Capability和投入Commitment，其中这三个准则下包含的若干子准则与供应链合作伙伴选择的指标有交叉之处。因此，本文从以下两个步骤来进行指标的建立：第一，对供应链合作伙伴选择的影响因素进行总结和分类，参考前人的研究成果，确定供应链伙伴选择的指标；第二，根据Sierra的3C原则来补选作为跨国战略联盟伙伴的选择标准，这样就可以科学、合理、全面的建立本文的供应链战略联盟伙伴选择的指标体系了。总结国外各位学者的评级指标可以发现，对于供应链合作伙伴的选择，主要有质量、价格、交货、设施与能力等方面，而企业今天面对的是瞬息万变的市场需求，以及现代的供应链管理模式，如何在动态、合作、竞争的环境中建立共享信息、共担风险的战略合作伙伴关系，这些变化都要求企业在进行供应链合作伙伴的选择时，还要注重对企业的市场敏捷性、合作的态度、信息的接收和处理能力以及信息共享的程度等方面的考察与评价。另外，对于企业之间兼容性的评价，本文选取了战略一致性、组织管理与文化、相互信任、企业信誉四个指标。基于以上论述，本文选取产品情况、企业能力、合作环境和企业兼容性这四个影响因素来构建跨国公司供应链战略联盟伙伴选择的指标体系。将每一个影响因素设置成一级指标，并将其下所包含的若干项评价指标设置成二级指标，构成了一个完整的供应商评价指标体系。具体如图4.7所示：29 跨国公司供应链战略联盟的伙伴选择研究价格比率产品情况质量改善计划质量合格率市场敏捷性供应生产柔性链战企业能力财务状况略联盟信息化水平伙伴选信息共享水平择指合作环境交货准时率标体系地理位置战略一致性组织管理与文化企业兼容性相互信任企业信誉图4.7供应链战略合作伙伴选择指标体系Fig.4.7IndexSystemOfSelectingSupplyChainStrategyPartner（一）产品情况这个指标下设价格比率、质量改善计划和质量合格率三个二级指标。价格比率：价格比率是指候选供应商愿意接受的产品价格与行业内同类产品平均价格的比值，这一比率可以评价供应商在价格方面优势的高低。假设其他指标值相同，则出于成本的考虑企业会优先考虑价格比率较低的供应商。用公式表示如下：P*S=0×100%式中：S为价格比率；P为候选供应商所提供产品的价格；P为行业内同类产p*p0P30 河北工业大学硕士学位论文品的平均价格。价格的高低直接影响到制造商的采购成本，尤其是跨国公司这样的大企业，由于其采购的数量及批量相当大，所以这一因素就更显得尤为重要了，大量文献中也选取了这一指标。质量合格率：本文采取企业的交货质量合格率而不是候选企业生产过程中的质量合格率，二者在某种情况下不尽相同，如人为因素和非人为因素使得交货过程中发生产品损坏等。是指在一定时期内的质量合格的产品数量占总交货量的百分比，它反映了供应商提供产品的质量水平。指标计算方法如下：m∑Qi式中：S为交货质量合格率；Q为第i次准时交货的数量；Q为第ji=1QijS=×100%Qn∑Qjj=1次交货数量。由于采购的数量极为庞大，不可能对所有采购的产品都进行检验是否合格，尤其当采购的产品为一些精密的电子配件时，如果对每个产品都进行一一检验，很可能在检验过程中损坏产品，所以本文也选取这一定量指标作为供应链合作伙伴的选择标准。并认为一旦与其建立战略联盟合作关系，则被选供应商会一直按照这个标准来交货。质量改善计划：如果说产品合格率是对供应商“过去”的产品质量进行评价，那么质量改善计划则是对供应商未来承诺的所能达到的质量水平做出的一个预测，如表4.3所示。作为长时期的合作伙伴，供应商未来的发展状况显得更为重要，所以本文选取这一定性指标。表4.3质量改善计划评分表Table4.3TheScoreChartOfQualityImprovementPlan等级得分定性描述优9有长期持续的的质量改善计划及能力并且通过和详细的推进方案而取得初步成效良7有在较短时期内改善质量的计划，并对推进方案进行了详细规划中5有质量改善的想法，但无具体的实现方案差3没有明确的质量改善计划或企业没有能力实现（二）企业能力在企业能力层面主要考虑的评选指标有：市场敏捷性、生产柔性、财务状况和信息化水平。生产柔性：生产柔性对市场需求变化作出快速的适应，同时消除冗余无用的损耗，力求企业获得更大的效益。计算机及自动化技术是柔性生产的物质技术基础。这一指标客观反映供应商对于外部或内部干扰导致的变化所能做的调整范围。当目标客户的需求增加或发生变化时，核心制造企业要想满足这种需求或变化，就要求候选供应商能够有较好生产柔性，在第一时间内能够进行充足的产品供应满足核心企业的需求。计算方法如下：∆QA=式中：A为生产柔性；∆Q为在现有生产条件下企业生产能力所能做出的调整范围；FFAQA为生产规模。Q31 跨国公司供应链战略联盟的伙伴选择研究这里所说的“柔性”，是指企业适应市场变化的能力和特性，用以度量从某产品的生产转向另一种产品的难易程度。瞬息万变的市场需求使得制造商可能频繁的改变产品特性、品种等，而选取供应商不可能在短时间内完成，这就对战略型的供应商提出了生产柔性的要求。市场敏捷性：市场敏捷性是指企业动态地、灵活地、快速地适应市场变化的能力，这一指标的得分高低体现在企业技术、组织和员工的有效集成上，反映了候选供应商企业的综合实力。该指标可由专家考核，给出等级或打分。这一指标与上一指标一样，是考察企业适应越来越剧烈的市场竞争的需要的能力。财务状况：反映候选供应商财务状况的指标很多，主要有投入资本、利息负担、设备投资、负债率、生产效率、资金周转速度等。本文主要从以下几个方面来应重点考虑候选供应商的综合财务状况,还要评价供应商是否有足够的盈利能力和经营安全度，如表4.4所示。表4.4财务状况评分表Table4.4TheScoreChartOfFinancialSituation等级得分定性描述优9充足的资本投入，资金周转速度快，足够的盈利能力和经营安全度良7资本投入充足，资金周转速度一般，盈利能力和经营安全度一般中5资本投入一般，资金周转速度较慢，盈利能力和经营安全度不高差3资本投入不足，资金周转速度慢，盈利能力和经营安全度较低信息化水平：企业间的战略合作需要处理、交换和传播大量的信息，信息的共享意识、标准化程度、接收和处理速度、应用程度是动态供应链各成员之间传递信息、交流意见、统一管理、互相协调的保障，也是供应链联盟顺利高效运行的条件,如表4.5所示。因此，信息化水平是进行战略供应商选择的重要指标，同时它也是实现信息共享的基本前提。表4.5信息化水平评分表Table4.5TheScoreChartOfInformationizationLevel等级得分定性描述优9具有强大功能的企业管理运营平台，进行集成的信息化管理，信息化工作统一管理，有独立的部门良7在多个环节实现集成化信息化管理，基本满足信息共享的要求，未设独立部门管理中5利用计算机软件进行简单的管理事项如财务处理，但未实现信息的集成与共享差3依靠人工处理数据的传统方式，计算机使用率不高（三）合作环境这一指标下设信息共享水平、交货准时率和地理位置三个二级指标。信息共享水平：供应链联盟各成员相互之间的信息交流和信息共享可以减少供应链管理中的长鞭效应，有助于联盟内各企业对影响合作各方因素做出更好的预测，对实际交易问题做出快速合理的反应。反之，如果联盟双方缺乏有效的信息共享，虽然采用了先进的生产组织方式，但组织将处于混乱状态，无益于联盟效益的实现，则战略联盟的建立就失去了意义。这一指标从侧面也反映出联盟企业进行长期合作的意愿。准时交货率：产品准时交货率衡量候选供应商在一定时间内准时交货的次数与总交货次数的比率。在对候选供应商进行选择时，在其他评价指标相同的情况下，如果准时交货率较低则证明供应商进行合作的32 河北工业大学硕士学位论文意向较低，积极性不高。指标计算方法如下：m∑TiCT=i=1×100%式中：CT为准时交货率；Ti双为第i次准时交货数量；Tj为第j次交货数量。n∑Tjj=1地理位置：供应商所处的地理位置也是跨国公司选择战略供应商时必须考虑的要素之一。主要表现在（1）较近的产品运输路程有效地降低运输成本，产品损坏率等，这些成本虽然可以由供应商承担，但是极容易转嫁到核心企业本身，变相提高供应产品的采购价格；（2）天然的地理位置优势可以在相同条件下提高准时交货率。例如地处沿海城市的供应商能够快速将货物运抵指定海运仓库，避免陆路运输在时间上所产生的不确定性，提高准时交货率；（3）供应商所在地的相关产业发展水平高，则配套行业比较齐全，产品的品质也就相应的有了保证。（四）企业兼容性战略一致性：如果双方的发展战略南辕北辙，或联盟伙伴的发展战略对核心企业自身发展没有或少有益处，那么再理想的合作伙伴也失去了合作的意义。该指标的重要性可由专家考核，给出等级或打分。组织管理与文化：选择供应链联盟作伙伴时，企业需要仔细考虑联盟伙伴与自己在组织管理上是否存在相容性，联盟伙伴组织管理的相容性影响着双方合作的效率。另外，对于企业文化的相容性，大多数学者都认为是进行战略供应商选择时必须要考虑的标准之一。为了利于公司目标的实现及其运营管理的高效性，每个公司都形成了各自的企业文化，我们在进行联盟伙伴选择时，应该充分的相互了解企业文化、存在的分歧、分歧的可控性、它们将对合作关系产生多大的、什么样的冲击和影响。合作的企业之间是否具有可以相互融合的文化可以决定双方合作的命运。企业信誉：企业信誉主要表现在产品信誉、服务信誉、竞争信誉、财务信誉、商业信誉、银行信誉等方面。企业信誉的价值创造功能表明它就是一种生产力，企业信誉的优劣与企业的社会经济绩效存在着确定的正相关关系。从长远看，信誉决定着企业的产品收益和资本收益，是企业可持续发展的基础，是企业生命周期和活力延长的决定性因素。应该选择一家有较高声誉的、经营稳定的、财务状况良好的供应商。同时，双方应该相互信任，讲究信誉，并能把这种关系保持下去。作为定性评价指标，企业信誉的评价如表4.6所示：表4.6企业信誉评分表Table4.6TheScoreChartOfEnterprisePrestige等级得分定性描述优9银行和以往合作客户企业对于企业的信用评价高，企业合作的诚意与积极性高良7银行和以往合作客户企业对于企业的信用评价较高，企业合作的诚意与积极性高中5银行和以往合作客户企业对于企业的信用评价一般，企业合作的诚意与积极性较高差3银行和以往合作客户企业对于企业的信用评价较差，企业合作的诚意与积极性不高33 跨国公司供应链战略联盟的伙伴选择研究第五章供应商评价方法的选择§5-1方法简述战略供应商合作伙伴评价选择系统的复杂性在于决策制定过程中各种各样的指标都必须被考虑进来，而其所涉及的指标又是纷繁复杂的，有定量描述指标大小也有用数学方法无法度量的定性指标，从而使得如何将大量评价指标进行有效的集成成为进行方法选择首先要解决的问题。现在国内外各位学者所采用的处理方法也不尽相同，大体有以下几种：直观判断法、招标法、协商选择法、采购成本比较法、作业成本法、层次分析法、多目标数学规划法、人工神经网络算法及模糊综合评价法等。下面将几种研究方法的优缺点及适用范围作出比较，如表5.1所示。表5.1供应商评价方法比较Table5.1TheComparisonOfAssessingSupplierMethod方法优点缺点适用范围主观性太强，选择的结果不是太具有直观判断法直观、简单、易行一般合作伙伴的选择科学性竞争性强，投标者的资格不手续较繁杂，操作时间长，难以适应供应/需求量大而竞争又十分招标法予限制使得可选择的范围紧急定购的需要，定购机动性差激烈的合作伙伴选择广泛选择范围有限，不一定能够得到合理可供选择的伙伴较多而供需相协商选择法供需双方有更多的沟通的价格和供应条件最有利的供应来源对平衡单纯从采购成本的角度来进行合作伙对质量和交货期都能满足要求采购成本法计算简单伴的选择，有较大的局限性，往往与的合作伙伴企业的战略目标相违背。只侧重于供应商对采购企业自身成本的影响，没有对供应商企业作出系统用于企业因为采购活动而产生ABC成本法计算较简单全面的评价。企业自身需要建立广泛的直接和间接成本的大小的管理会计系统来收集供应商活动与采购项目的相关成本定性分析与定量分析的有适用于评价对象众多，需要定人工神经网络模块的结构设计直接影人工神经网效结合，也可以较好地保证期或不定期评价，并且要求评响到该方法的有效性，需要进行大量络算法合作伙伴综合评价结果的价结果能够有效地反映其真实的计算，必须有相应的软件支持客观性。值。下面详细介绍一下本文拟选择的层次分析法和群租特征根法：34 河北工业大学硕士学位论文5-1-1层次分析法层次分析法(AnalyticHierarchyProcess,AHP)是对一些相对复杂、模糊的问题作出决策的简易方法，特别适用于那些难于完全定量分析的问题。它是美国运筹学家T.L.Saaty教授于70年代初期提出的一种简便、灵活而又实用的多目标决策方法。其解决问题的大体思路是：根据问题的性质和需要达到的总目标，将问题分解为不同的组成因素。并按照因素间的相互关联影响以及隶属关系，将因素分为不同层次的有机集合，形成一个多层次的分析结构模型，如图5.1所示。由高层次到低层次通常分为：目标层、准则层、指标层、方案层、措施层等。并最终把系统分析归结为最低层（供决策的方案、措施等）相对于最高层（总目标）的相对重要性权值的确定或相对优劣次序的排列问题。用AHP做递阶层次结构判断层次间个要素相对重要性列出优先矩阵不一致通过矩阵求出各要素权重判断一致性层次总排序层次总排序一致性检验一致输出结果图5.1层次分析法（AHP）过程图Fig.5.1TheProcessChartOfAnalyticHierarchyProcess(AHP)层次分析法基本步骤如下：第一、建立层次结构模型在充分了解要分析的问题后，将要解决的问题分为若干层：目的、影响决策的指标及各指标的具体体现、解决问题的方案、最后根据判断研究的结果选择合适的措施等，如图5.2所示。这一步主要解决的是合理划分决策过程的各层次，难点是合理划分各因素的层次，即要确定是该因素是准则层因素还是属于子准则层因素及其归属哪一个准则。35 跨国公司供应链战略联盟的伙伴选择研究解决问题的目的目标层实现目标采取的判准断因素则层解决问题的方措施和方案案层图5.2AHP层次结构模型Fig.5.2TheHierarchicalStructureModelOfAHP第二、判断矩阵的构造通过相互比较确定各准则对于目标的权重，各方案对于每个准则的权重。注意，这些权重在通常人的思维过程中一般是定性的，但在层次分析中则要给出权重的定量描述方法。这种度量一般采用1—9及倒数标度方法。判断矩阵W的形式如下:⎡1w12w13⋯w1n⎤⎢⎥1w1w⋯w⎢12232n⎥W=⎢1w1w1⋯w⎥13233n⎢⎥⋯⋯⋯⋯⋯⎢⎥⎢1w1w1w⋯1⎥⎣1n2n3n⎦表5.21-9核度法Table5.21-9scalemethod评价得分Xij据以评分标准1Xi与Xj的影响相同3Xi比Xj的影响稍强5Xi比Xj的影响强7Xi比Xj的影响明显地强9Xi比Xj的影响绝对地强2、4、6、8Xi与Xj的影响之比在上述两个相邻等级之间1,1/2,...,1/9Xi与Xj的影响之比为上aij面的互反数第三、层次单一排序及其一致性检验根据得到的判断矩阵通过一定的方法算出矩阵的最大特征根及相对应的其特征向量，并通过归一化处理。将归一化所得到的特征向量作为本层次元素W1，W2，…Wn对于目标元素的排序权值。由于受到人们的主观偏好和及其认知能力的影响，判断矩阵通常发生很大的不一致性，但是为了解决现实问题又需要其有大致的一致性。所以好要根据得到最大特征根及相应的特36 河北工业大学硕士学位论文征向量，通过一定的方法对各判别矩阵的一致性加以检验。若出现不符合一致性要求的情况需要对判断矩阵重新进行调查调整，否则决策过程将无法继续进行。需要说明的是一致性判断的过程较为复杂。第四、层次总排序及其一致性检验层次总排序需要从上到下各层进行，对于最高层（总目标），它的层次单排序即为总排序。此过程是从最高层依次到最低成进行的，这一步骤也需要对判断矩阵一致性进行检验，不符合的也要重新进行调整。5-1-2群组特征根法由P1，P2，…，Pm组成的m个专家群组决策系统S，评价n个对象A1，A2，…An。第i专家Pi对第j个被评目标A的评分值记为xij，xij的值越大，目标A越优。P及其群组S的评分组成n维列向量jjix：x=(xi1，xi2，...，xin)T∈En和m×n阶矩阵X,它们代表专家组在一次评分过程中所做的评价结论,i各数值就是个人对所评价对象的喜好值:⎡xi1⋯xin⎤⎢⎥X=(xij)m×n=⋯⋯⋯⎢⎥⎢x⋯x⎥⎣m1mn⎦m×n由于专家在决策时，其知识水平、经验背景、精神状态、主观偏好和综合能力不尽相同，导致其对同一问题的看法常常产生极大偏差即群体专家的决策思维是发散的。现实生活中决策可靠性的最大值为1的专家是不存在的，现在假设存在一个评分最公正、最可靠，决策水平最接近理想的专家，我们称之为最优专家P*。他的评分向量记作：x*=(x*1,x*2,...x*n)T我们作出如下定义：作出评分向量与群体中各专家评分向量夹角之和最小的专家，称为该决策群组的理想专家。由定义可以写出x是满足函数：∗mT2f=∑(bxi)(5-1)i=1Tn取最大值时的向量，式中∀b=(b,b,⋯,b)∈E，且不失一般性可假设12nm2m2TTb2=1，即max∑(bxi)=∑(x∗xi)(5-2)i=1i=1为求x，也即S对被评目标的总评分，我们引入Frobenius定理的结论如下：∗若n阶矩阵Q≥0为不可约矩阵，则：1）Q有最大的正特征根ρ，且为单根；max2)ρ对应于Q的特征向量可以全部由正分量组成。max显然，我们的评分矩阵构成的方阵F=xTx是符合FrobeniuS定理条件的。下面给出定理的证明。对37 跨国公司供应链战略联盟的伙伴选择研究Tn于∀b=(b,b,⋯,b)∈E12nm2m2TTmax∑(bxi)=∑(x∗xi)=ρmax（5-3）i=1i=1T式中ρ为矩阵F=xx的最大正特征根，x为对应于ρ的正特征向量，且x=1max∗max∗2mmmT2TTTTTT由式f=∑(bxi)=∑(bxibxi)=b（∑xixi）b=bxxb(5-4)i=1i=1i=1用Lagrange乘子法求的最大值。构造函数：∂g(b,b,⋯,b,ρ)∂g(b,b,⋯,b,ρ)12n12n令=0与=0(j=1,2,...,n)∂ρ∂bj得xTxb－ρb=0；bTb=1即Fb=ρb；b=12因此，f取极值时，ρ是F的特征根，b是F的特征向量，根据引理，必可找到最大特征根ρmax对应的特征向量x全部由正分量组成，且x唯一。下面证明求出的x使f达到最大值。∗∗∗设λ≠ρ为F的任一特征根，其对应于F的特征向量为b，则必有：max0ρ>λ(5-5)maxFx=ρx,Fb=λb(5-6)∗max∗00TTxx=bb=1（5-7)∗∗00TT对(5-6)式的两边分别左乘x和b，得：∗0TTxFx=ρxx=ρ(5-8)∗∗max∗∗maxTTbFb=λbb=λ(5-9)0000TTTTTT故xFx>bFb或xxxx>bxxb(5-10)∗∗00∗∗00m2m2TT代入（5-4）式得：∑(x∗xi)>∑(b0xi)i=1i=1m2m2TT由λ的任意性可知：max∑(bxi)=∑(x∗xi)=ρmaxi=1i=138 河北工业大学硕士学位论文§5-2评价方法确定跨国公司供应链战略联盟的伙伴选择的评价过程，是一个复杂动态的过程。候选企业出于商业竞争、保护商业秘密等的考虑，往往不愿意将其内部信息数据对外公开，这就使核心企业获取完整、准确的信息设置了无形的障碍，即信息是残缺不完全的。另一方面由于个人能力有限本文所构建的评价指标体系难免片面和主观，这也使信息的完整性、准确性受到限制。这种残缺性表现在：虽然对候选企业的基本状况有所了解，但由于指标计算需要间接因素的值使得对生产柔性、信息共享性等定量指标很难做出准确计算。在信息不完整条件下，进行战略供应商的选择，只能用定性评价指标，充分相信专家的经验和知识。层次分析法是一个既简洁又有效的多目标决策方法，它不仅考虑了不确定因素和主观因素，而且还合理的运用了人的经验、知识。最主要的是层次分析法中的阶梯层次结构模型本身能对影响候选战略供应商各个指标之间的相关性做出理性的评价。但是AHP方法也存在着不可避免的客观缺陷：其判断矩阵常常产生的不一致性，要求对判断矩阵进行重新调整判断，使得判断矩阵失真，浪费人力物力。为了解决AHP的不一致性问题，本文引入群组特征根法，它可以避免在层次分析法中两两比较计算的繁琐性，更重要的是决策专家组的评分不再受评定指标1-9合度标准的限制，使其评价更加客观和接近评分者的真实想法及偏好。将二者进行比较，如表5.3所示：表5.3AHP与GEM方法比较Table5.3TheComparisionOfAHPandGEMMethodsAHP法GEM法元素评价对元素进行两两相比，得出判断矩阵专家直接对各元素进行评价打分专家群组决策不受特定准则限制，并且可以绕优点将复杂的问题分层分析，定性与定量相结合开AHP法的不一致问题受限于1-9标度法，一致性检验及调整判断矩过分依赖专家意见，考虑问题就过于笼统、结缺点阵的繁琐性构模糊应用过程一致性检验及判断矩阵调整过程复杂简单易行适用范围层次性的结构化问题适用范围广，非结构化问题亦可层次分析法是一种两两比较的排序方法。AHP法所采用1-9标度法用相同、稍强、明显强、强烈强、极端强5种反应主观喜好的语言来描述，用“互反性”作为元素两两比较的判断准则，有时与我们的心理和语言的习惯产生差异。举例说明：如果元素i比j稍重要且元素j比k稍重要，那么根据AHP规定的标度记为a=3，a=3。所以根据AHP一致性矩阵的准则易得出a=a·a=9，由于标度9的含义ijjkikijjk为极端强烈，这意味着元素i比元素k对决策的影响极端强。而按我们的语言习惯，仅仅从元素i比元素j稍重要，元素j比元素k稍重要这两个条件，通常得不到i比k极端重要的结论。另外由于标度的局限性，也会导致排序值往往与实际值有较大的误差，这都导致了判断矩阵的不一致性。而要调整矩阵使之满足一致性要求也十分复杂。群组特征根法并没有像AHP那样明确规定了判断所采取的标度，它要求各评分专家对所有的目标进39 跨国公司供应链战略联盟的伙伴选择研究行直接打分，不会对其所必须采用的判断准则作出限制，完全依赖专家的知识和阅历以及在以往决策过程的经验。因此在评分时各专家有很大的灵活性。但由于专家直接给出评价目标对象的评分值，而不对众多的评价指标建立层次关系，致使考虑问题的方法趋于笼统和模糊。§5-3基于AHP与GEM方法的跨国公司战略供应商的选择过程鉴于上述两者的优缺点，本文拟将二者结合起来，既保留了层次分析法之中建立递阶层次结构科学分析问题的过程，又能绕开不一致的问题。具体步骤如下：第一步、建立递阶层次结构，这是层次分析法的首要步骤，把问题条理化、层次化。第二步、采用基于AHP的群决策方法来求取评价指标体系中各指标的权重。第三步、对各供应商在各指标上的原始数据进行调查和统计，然后对这些原始数据进行无量纲和标准化。第四步、通过对这些数据和相关的权重进行加权求和得到对每个供应商的评估值。5-3-1建立阶梯层次结构图战略伙伴选择目标层产品情况企业能力合作环境企业兼容性质质价信财生市地准信企相组战量量格息务产场理时息业互织略合改比化状柔敏位交共信信管一格善率水况性捷置货享誉任理致率计平性率水与性划平文化准则层供应商1供应商2供应商3供应商4策略层图5.3AHP法阶梯层次结构图Fig.5.3TheLevelStructureDrawingOfAHPMethod40 河北工业大学硕士学位论文5-3-2利用群决策确定指标权重在前文建立的评价指标体系的基础上，根据设计的专家调查表确定最终的评价指标体系的各层次指标的权重。在对问卷回收以后，按照下列步骤进行：（1）计算一级指标权重：就是计算每一个判断矩阵各因素针对其准则的相对权重。判断矩阵W对应于最大特征值及相应的特征向量，经归一化后即为同一层次相应因素对于上一层次某因素相对重要性的排序权值。判断矩阵是根据专家的评分得到的，而特征向量则用数值分析中迭代的方法来计算，具体实现过程用c++语言编程实现。（2）计算二级指标的权重：计算方法同上。（3）计算末级指标的组合权重：该指标体系一共有两个指标层次，从上到下依次为P层、Q层，P层的第i个因素为P(i=1，2…n)，其权重为p，P下Q层的第j(j=1，2…m)个因素为Q其权重为iiijq(j=1，2…m)，则末级指标Q的组合权重为:∂=p⋅qijjjiij5-3-3原始数据的收集计算完各因素的权重以后，接下来要收集可供选择的供应商的相关资料，以确定他们在每个指标上的表现。对候选供应商在各指标上的相应数据资料，可以采用向业内人士咨询、互联网、电话问询等方式来获取。本文采取了调查问卷的方式考查供应商各方面的情况，问卷的对象是候选企业的相关资料掌握者，以确保所得数据的准确性。问卷结束后对收集到的原始数据进行一定的处理整理，从而得到供应商在各指标上所需要的数据。5-3-4数据的标准化处理在所构建的指标体系中，有的是定性指标，有的是定量指标，他们所代表的经济含义不同，所反应的企业层面也不同，这就使得指标表现形式有所差别。有时指标大代表企业在这方面表现好，有时指标小才能说明企业具有此方面资源的比较优势。这种差异性要求我们要对收集的原式数据进行相应的无量纲处理，使数据具有可比性、可评价性。假设有i(1=1,2,...,n)个可供选择的供应商，末级指标有j(j=1，2…m)个，供应商i在指标j上的数值为x。ij（1）越大越好型指标越大越好型指标又叫“效益性指标”，是指该类指标指标越大代表企业在这方面表现越好。对于这类指标进行如下无量钢化：x−xijjminR=ijx−xjmaxjmin式中，R是处理后的数据结果，x是指标j可以取到的最小取值，x是指标j可以取到的ijjminjmax41 跨国公司供应链战略联盟的伙伴选择研究最大取值，x为指标j最适中的值。jm（2）越小越好型指标越小越好型指标又叫“成本型指标”，是指该类指标越小才能说明企业具有此方面资源的比较优势。对于这类指标进行如下无量钢化：x−xjmaxijR=ijx−xjmaxjmin（3）适中型指标适中型指标是指该类指标以适中为最好，数值过大或过小都不好。对于适中型指标，令⎧xij−xjminx