csr(企业社会责任)真滴

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1、.CSR（企业社会责任）真谛作者：卡斯图里·兰加、丽莎·蔡斯、索哈·卡里姆长期以来,大多数企业都在宽泛分散的目标下践行着某种形式的企业社会责任；也就是说，为它们赖以生存并施以影响的社会和团体谋取福利。然而，企业正在面临越来越大的压力，要把企业社会责任（下文简称CSR）塑造成企业的一项业务类别，要求每一项举措都要有经营业绩。这对CSR的要求过高，反而会让CSR无法聚焦于必不可少的首要目标——把企业的社会和环境活动与商业目标和价值协调起来。如果CSR活动既可以降低风险、提高声誉，又可以提升业绩，那当然再好不过。但对多数CSR项目而言，提升业绩应该被

2、视为附加收益，而不是开展CSR活动的动因。本文解释了为何企业必须重新聚焦于CSR活动的基础目标，并将连贯性和规范性融入CSR战略。为了弄清楚企业如何设计并执行CSR，在过去10年间，我们对大量直接或间接负责企业CSR战略的经理、主管、CEO进行了深度访谈，就CSR话题写了10余个案例研究。近期我们又对过去4年间参加了哈佛商学院CSR高管教育项目的142位管理者进行了调查（详见《关于本文的研究》）。这两项研究的发现相当一致。同时创造经济价值与社会价值，即“共享价值”的理念已经被普遍接受，然而，我们的研究却表明这其实并非常态。相反，大多数企业践行的

3、是多层次的CSR，从纯粹的慈善活动，到环保，再到创造共享价值均有涉及。拥有良好管理的企业貌似对把CSR整合到战略和目标中的做法兴趣不大，更多的是致力于依据企业的目标和价值创建一个强大的CSR体系。尽管许多企业已经拥有广阔的CSR愿景，但却受制于协调不力，项目缺乏内在逻辑的羁绊。大量调研都宣称CEO们对CSR的参与度不断提升，但我们却发现无论是CSR项目的发起还是运作，各个内部管理者的合作很不协调，CEO通常也并没有积极参与。为最大限度提升CSR对企业所在社会与环境体系的积极影响，企业必须制定出统一连贯的CSR战略，这应成为所有CEO和董事会必不

4、可少的工作。调整CSR项目必须从对现有CSR举措的清点和审计入手。我们与跨地区、跨行业的企业一起研究工作，结果显示：CSR活动通常被分为3条战线。在这3战线上部署相应的CSR活动，是至关重要的第一步。第一战线：聚焦慈善。企业设计这条战线上项目的初衷并非产生利润或直接提升业绩。比如给公民组织捐款捐物、参与社会活动、支持员工开展志愿活动就属于此类。第二战线：改善运营效率。这一战线中的项目在现有商业模式基础上进行，采用能够帮助企业跨价值链运营的方式，通常能够提升效率和效果。因此它们可能（但并不总是）提高收入、降低成本，或是二者兼备。比如减少资源消耗、

5、浪费，或是减少排放，这样做可能会降低成本；再比如花钱改善员工工作条件，医疗或教育水平，这样做可能会提高生产力、留住人才，提升企业声誉。第三战线：变革商业模式。这条战线上的项目专门针对解决社会或环境问题。对该战线中项目的要求，也就是提升业绩，也被设置成达到某种社会或环境目标。印度联合利华的项目Shakti（意为“赋权”）就是很好的例子。该项目没有采用常见的“批发-零售”的分销模式来触及偏远地区，而是招聘农村妇女，帮她们获得小微金融贷款，挨家挨户上门教她们如何销售肥皂、洗涤剂等产品。如今已有超过6.5万名女创业者参与，这一方面增加了农村地区触及卫生

6、用品的渠道、提升公共卫生水平，另一方面，她们的家庭收入平均增加了近一倍。这些社会成果的实现离不开商业目标达成——2012年，Shakti项目销售额超过1亿美元。该项目的成功促使联合利华在全球其他地区开展类似项目。Shakti项目表明，第三战线项目无需面面俱到。它们大多是很细微的举措，聚焦于某一细分市场或是只考虑某条产品线。但在扭转企业的社会或环境影响以及财务表现方面，它们具有巨大的潜力。第三战线的项目几乎总是追求新业务模式而非增量式的延展。虽然每个CSR活动都可以被划进一个单独的战线，但战线之间并不总是泾渭分明，一条战线中的项...目可以影响、

7、支持、甚至迁移至其他战线。比如，第一战线的举措或许能提升企业声誉、不断增加销量。因此，它虽然并非为提升商业产出而设计，最终却可能实现商业产出，进入第二战线。印度塔塔集团（Tata）、墨西哥宾堡集团（GrupoBimbo），以及美国的塔吉特百货（Target）等企业能够建立起良好品牌声誉的一个原因就是企业的慈善与社会活动。这样的例子不胜枚举。第二战线的活动同样也可能会生成新商业模式，从而进入第三战线。以宜家为例，宜家的“人与地球”计划（People&PlanetInitiative）要求整个供应链到2020年时实现百分百可持续，以及销售翻倍。激进

8、的目标推动发展新商业模式：宜家试图让用过的产品实现循环利用，为实现这一目标，就必须在未来大幅改变家具设计方式，甚至设计出回收利用二手家具的新模式。协调